HRBP出发三条路.docx

1、HRBP出发三条路HRBP出发三条路HRBP出门有三问，要去哪里？去做什么？怎么去？一HRBP常见问题在线下和企业的HRBP交流和调研的时候，我们发现HRBP比较喜欢问三类问题：第一类问题HRBP最应该做什么？做到什么程度算是合格的HRBP？行业有没有一些通用标准？那些事情不应该HRBP做的，那些完全属于HRBP做的？HRBP是偏重管理还是偏重服务的？如果公司对HRBP没有清晰定位怎么开展工作？标杆公司HRBP都是多重角色，他们是如何兼顾的？第二类问题现在每天忙着做招聘HRBP算不算BP？感觉总是在打杂，体现不出HRBP的价值。公司高层口头对HRBP很支持，但HRBP落地后没有跟进措施，总有力

2、不从心的感觉。业务部门对HR之前有排斥和抵触，HRBP如何才能取得业务部门信任？在业务团队，发现很多不是HR领域的问题，HRBP要不要去处理？第三类问题有没有HRBP通用的必备素质和能力模型？不知道自己适不适合做HRBP。做HRBP，业务出身还是HR出身更有优势？需要多少年经验？合格的HRBP需要哪些核心的能力和技能？培养方式和方法都有哪些？传统出身的HR，想转身做HRBP，要做哪些准备？我们来梳理一下这三类问题，会有以下有共性的特征。第一类问题：关注的是HRBP“要去哪里，要做哪些事”，指向工作目标和结果。第二类问题：重点在于HRBP“具体要做什么事，”，指向工作过程和工作内容。第三类问题：

3、比较容易理解，指向HRBP“核心素质与能力”。二HRBP出门三条路基于前面HRBP常见的三类问题，我们提出一个“HRBP路径导航GPS模型”。1、GPS模型基本含义（1）Goal-Oriented目标导向所谓目标导向，你直接朝着目标往前走，按用户需求往前跑，以满足用户的期待为依归。进一步去解读，就是说HRBP要有业务思维、用户思维。（2）Problem-Oriented问题导向所谓问题导向，你是来帮助业务部门解决问题的，不要问那么多为什么。既然是一个“问题解决者”，就需要HRBP要有顾问思维，有问题诊断能力。（3）Skill-Oriented能力导向所谓能力导向，你要成为一个合格的HRBP，应

4、该持续培养的软能力和硬能力，软能力通常是业务理解力、人际洞察力，硬能力比如是HR专业能力。GPS模型也可以总结为三句话，G要去哪里，P要做什么，S能做什么。2、GPS模型互动关系GPS要素之间可以拆解为三层关系。（1）层次关系G目标是方向，指引HRBP前进方向；P问题是抓手，既要拆解目标，也要解决当下问题；S能力是基础，目标和抓手都搞不定。（2）依赖关系举例说，业务部门（Goal）期待HRBP成为“员工小棉袄”，既需要HRBP能基于现有员工需求（Problem）设计方案，更需要HRBP具备“闻味道/员工士气诊断”能力（Skill），三者之间是一组相互依存的关系。（3）递进关系通常情况下，HRB

5、P工作的逻辑，都是“盯紧业务目标（Goal）”，往下拆出来“关键任务”，然后“狠抓痛点和难点（Problem）”，在解决问题的同时，不断的“补充短板能力（Skill）”。二Goal目标导向怎样才能做到目标导向？重点是两件事，一是理解HRBP的用户对HRBP的角色期待（用户思维），二以结果导向开展HRBP的工作（目标导向）1、理解HRBP用户对HRBP的角色期待我们之前写过一篇HR在冬天的三大角色，里面提到“HR角色”，不是HR一厢情愿设定的，而是满足组织在转型、在业务低潮，HRBP应该担负的责任。（1）贴心的小棉袄小棉袄最重要的作用，在寒夜来临，既能抵御寒冷，也能提供温暖，无论是对于员工，还是

6、对于组织。阿里CPO童文红表示，“阿里HR以前的政委角色，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。”（2）冬天的火把如果说“小棉袄”作用在于御寒，而“火把”的作用侧重在于生火取暖，架锅做饭，让组织的人活得更精壮。以阿里巴巴2000年面临互联网冬天，三大运动 “南泥湾大生产 、抗日军政大学、延安整风运动”，这都是起到火把的作用。（3）组织守夜人既要坚守企业的生命线“业务健康+组织健康”，更要看护组织的高压线（价值观）。HR作为组织价值观捍卫者，遇到不符合价值观的人和事，要敢于“亮剑”，比如组织内部的贪腐。如果组织处于高速发展，HRBP角色和职责要兼顾的内容就比较多，比如华为项目

7、HRBP核心角色与职责如下：（1）关系管理者建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道；建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设（2）流程运作者理解HR政策与流程要求，熟悉并正确解读公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的关键控制节点。保证流程落地，在项目人力资源解决方案制订及执行中，坚持公司的政策导向和流程要求，确保项目目标的达成。（3）HR解决方案集成者理解项目目标。参与项目业务目标及计划的制订，识别项目人力资源管理的需求及关键

8、业务场景。制订HR方案。组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案，确保项目目标的有效达成。（4）合规环境建设者了解并遵从公司关于合规运营的政策要求及平台支撑，提升技能，确保内部遵从。做好外部沟通，合法用工，了解、研究当地劳工法规，遵从代表处的合规要求，确保项目相关人力资源政策及活动合规，防范用工风险。2、以结果导向开展HRBP的工作什么是结果导向？以我们用手机地图导航为例，第一步我们总是先输入目的地，然后，地图软件会给你几条路线的选择，你会看是打车还是公交车，再做进一步的判断。这里面隐藏着一个道理，“倒着做事情”就是在设置行动路径的时候，从你想要达到的结果进行倒推，而不是根据

9、眼下的情况决定行动方案。“倒着做事情”，这里有两层意思。（1）要有“使命必达”的意识很多人都容易有拖延症，并不是不做事情，而是看到硬骨头难啃，就“无中生有”找出很多小的容易做的事，来填满自己的时间。另一种情况，因为目标很难，就从过程上做文章，做很多貌似有用的事情，在时间里填满这些小石头，就没办法放大石头了。真正的“使命必达”，就是“没有借口”。Get things done，是工作中最大的美德。你所做的努力和投入，如果没有最终实现并传递到用户身上，就是成本。没有完成目标，就是没有完成目标。（2）培养“倒着做事情”的行为以上班或开会迟到为例，总有人说，哎呀，路上太堵，运气不好连续碰到红灯，所以迟

10、到了。如果你总是掐点出门，当然会迟到，不是今天迟到就是明天迟到。你怎么不提前半小时出门呢？你不能默认一路通畅啊，你应该默认路上会堵啊.因此，培养“倒着做事情”的习惯，就是你为了避免迟到，就要从上班的时间倒算，来定出门的时间、起床的时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。三Problem问题导向如何理解问题导向？重点有两个。一是HRBP工作往往是场景化（case by case），而不是流程化（step by step），二从HRBP典型抓手出发（管理冲突）1、HRBP典型场景从建立信任开始HR派驻到业务部门做HRBP，最大的障碍点是不太懂业务，无法有效快速地获得业务的支持和信任。HR

11、BP如何获取信任，从而快速开展工作？这有四个提示点：（1）建立共识要求HRBP充满自信，在分享信息方面从容、深思熟虑，让业务主管及时了解各种人力资源举措的进展。HRBP本人需要行事可靠，能够满足并超出已做出的承诺。（2）积极倾听要求HRBP能够清晰、简洁地传递个人想法，切中要害，积极追问潜在的问题及其背后的原因，为业务主管提供设定对话方向的自由度；积极倾听，并有保持沉默的勇气。（3）提供辅导要求HRBP有技巧地提供坦诚的反馈，提供具体、可操作的、可以改进有效性的技巧和建议；取得进步时进行正面鼓励，以强化行为。（4）建立共鸣能通过分析对业务的价值，论证所提供的建议和解决方案的合理性，并能够通过理

12、解他人的行为和动机，结合他们的顾虑/兴趣点调整自身的行为方式，引发共鸣。除了建立信任，HRBP还有一个典型场景，能够做问题。诊断所谓问题诊断，指的是HRBP能够定义问题，调动相关资源，形成有效的解决方案，即分析问题、解决问题和变革管理能力，HRBP问题诊断，通常包括要点：（1）问题诊断需要HRBP基于对业务现场事实和数据的分析，提炼关键信息；进而挖掘根源，准确定义问题，并针对问题范围和改进方向与业务经理达成共识。（2）项目管理能够基于问题诊断，能够准确识别问题背后的项目需求，然后协调团队资源、有效分配任务、监控进度、预算，确保项目结果。（3）提供解决方案要求HRBP能有效运用工具和方法，与相关

13、业务专家围绕问题进行合作，形成端到端的HR解决方案，并进一步使用相关事实和信息，向利益相关者展示解决方案的价值和投资回报率，从而赢得决策支持。（4）变革管理要求HRBP理解利益相关者的行为和动机，分析新的方案、流程、政策对利益相关者的影响；进一步识别变革实施可能存在的风险和应对方法，主动管理利益相关者，打消相关的顾虑，减少变革阻力。2、HRBP典型抓手从组织冲突切入我们觉得，HRBP的抓手可以从组织的各种冲突（矛盾）切入。尤里奇谈在高绩效的HR书中提出，HR必须学会掌控六组冲突关系：外部与内部，业务与员工，组织与个人，整体与局部，未来与过去，战略性与行政性。尤里奇还认为，这六组关系的处理，HR

14、“不是简单的二者取其一，而是两个目标都要实现”。（1）业务与员工的冲突解决这一对矛盾的办法，HR要成为“可信任的活动家”，既能获得员工的信任，又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。（2）组织与个人的冲突HR要成为高效的“组织能力的构建者”，找到发展个人能力与发展组织能力这两者的行动方案的最佳结合点，通过组织文化的创新、传播来鼓励团队合作。（3）未来和过去的冲突要处理好这一组关系，HR要成为一流的“成功变革的助推者”，能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变化并对其进行管理干预。（4）外部和内部的冲突面对这一组矛盾，实际上，要求HR不仅要了解外部市场（向外看），也要搞清楚内部运营（向内看），这样

15、你才有可能知道如何施展自己身手。（5）整体和局部的冲突尤里奇强调说，HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动（如招聘、培训、薪酬计划）。对于业务需求来说，HR工作是一个整体，是一个具有可持续性的集成方案的整个过程。（6）战略性和事务性的冲突面对这个困境，事务性工作，HR要尽可能通过计算机等技术去完成，既省时又高效，或通过共享平台内部分包、或者外包给外部供应商去处理，办法总比问题多。四Skill 能力导向所谓HRBP能力导向，重点是三块，一HRBP能力包括什么，二HRBP能力跟什么有关？三HRBP能力怎样培养？1、HRBP能力包括什么？广义的HRBP能力，进一步拆解为，一认知，二知识，三素质。（1）

16、HRBP认知态度层面比如：A、由被动型HR到主动型HRHRBP要通过与业务部门的交流，在对业务、员工、整个行业变化和竞争对手了解的基础上，主动积极地发现业务的痛点和未来需求与HR的相关性，而不是等待业务部门的指令去工作。B、从事务型HR到策略型HRHRBP要具有内部顾问的视野，既能发现业务问题，还能设计出对组织发展非常有用的HR解决方案。C、从支持型HR到引领型HRHRBP不再仅仅作为支持部门，而是去引领推动公司变革的在公司变革管理、组织结构、企业文化等方面发挥推进作用。（2）HRBP知识显性知识可拆为业务知识、专业知识、拓展知识：A、业务知识根据HRBP所服务的具体业务部门，需要掌握该业务所

17、处行业的知识，如图：B、专业知识以HR解决方案为中心的专业知识，包括人才招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备人才规划等知识，重点是人力资源战略、人力规划、能力发展、组织发展、继任计划等领域。C、拓展知识跳出HR看HR，像阿里巴巴的“照镜子”“揪头发”，要求HR能跳出HR看HR，因此还包括：变革管理、咨询模型、数据分析等新知识、新工具、新方法。（3）HRBP素质包括哪些？由于每个公司的具体情况不同，HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异，相应的能力要求会有所侧重，如图所示2、HRBP能力跟什么有关？我们在HRBP核心能力与什么有关？文章提到，HRBP的能力典型相关因素：（1）能力跟转型阶段

18、有关以英特尔为例， HRBP在转型不同阶段，能力培养有侧重点：A、转型初期侧重培养HRBP的战略定位能力，这个阶段，HR工作较为杂乱，英特尔期待HRBP能主动补位，从战略角度去定位自己。B、转型中期侧重培养HRBP的个人能力，转型所带来的矛盾开始显现，英特尔期待HRBP能与业务快速地建立关系，管理各种利益冲突。C、转型后期侧重培养HRBP的外部视野，进入转型稳定期，英特尔会比较看重HRBP 的外部视野，带来新的视角和新的解决方案，推动组织转型。（2）能力跟角色相关以IBM公司为例，HRBP从角色到知识和技能都有不同侧重点：3、HRBP能力怎样培养？以华为项目HRBP培养为例，主要三种方式：（1）自主学习主要针对新上岗项目HRBP，解决“应知应会”的问题。自学内容如下：（2）集中培训至少有10天的培训，第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。（3）在岗实战学员同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，开始为期6个月的在岗实战。在6个月的实战后，将进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗。