HRBP出发三条路.docx

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HRBP出发三条路

HRBP出发三条路

HRBP出门有三问，要去哪里？

去做什么？

怎么去？

 一 

 HRBP常见问题 

在线下和企业的HRBP交流和调研的时候，我们发现HRBP比较喜欢问三类问题：

第一类问题

∙HRBP最应该做什么？

做到什么程度算是合格的HRBP？

∙行业有没有一些通用标准？

那些事情不应该HRBP做的，那些完全属于HRBP做的？

∙HRBP是偏重管理还是偏重服务的？

如果公司对HRBP没有清晰定位怎么开展工作？

∙标杆公司HRBP都是多重角色，他们是如何兼顾的？

第二类问题

∙现在每天忙着做招聘HRBP算不算BP？

感觉总是在打杂，体现不出HRBP的价值。

∙公司高层口头对HRBP很支持，但HRBP落地后没有跟进措施，总有力不从心的感觉。

∙业务部门对HR之前有排斥和抵触，HRBP如何才能取得业务部门信任？

∙在业务团队，发现很多不是HR领域的问题，HRBP要不要去处理？

第三类问题

∙有没有HRBP通用的必备素质和能力模型？

不知道自己适不适合做HRBP。

∙做HRBP，业务出身还是HR出身更有优势？

需要多少年经验？

∙合格的HRBP需要哪些核心的能力和技能？

培养方式和方法都有哪些？

∙传统出身的HR，想转身做HRBP，要做哪些准备？

我们来梳理一下这三类问题，会有以下有共性的特征。

第一类问题：

关注的是HRBP“要去哪里，要做哪些事”，指向工作目标和结果。

第二类问题：

重点在于HRBP“具体要做什么事，”，指向工作过程和工作内容。

第三类问题：

比较容易理解，指向HRBP“核心素质与能力”。

 二 

 HRBP出门三条路 

基于前面HRBP常见的三类问题，我们提出一个“HRBP路径导航GPS模型”。

1、GPS模型基本含义

（1）Goal-Oriented目标导向

所谓目标导向，你直接朝着目标往前走，按用户需求往前跑，以满足用户的期待为依归。

进一步去解读，就是说HRBP要有业务思维、用户思维。

（2）Problem-Oriented问题导向

所谓问题导向，你是来帮助业务部门解决问题的，不要问那么多为什么。

既然是一个“问题解决者”，就需要HRBP要有顾问思维，有问题诊断能力。

（3）Skill-Oriented能力导向

所谓能力导向，你要成为一个合格的HRBP，应该持续培养的软能力和硬能力，软能力通常是业务理解力、人际洞察力，硬能力比如是HR专业能力。

GPS模型也可以总结为三句话，G要去哪里，P要做什么，S能做什么。

2、GPS模型互动关系

GPS要素之间可以拆解为三层关系。

（1）层次关系

G目标是方向，指引HRBP前进方向；P问题是抓手，既要拆解目标，也要解决当下问题；S能力是基础，目标和抓手都搞不定。

（2）依赖关系

举例说，业务部门（Goal）期待HRBP成为“员工小棉袄”，既需要HRBP能基于现有员工需求（Problem）设计方案，更需要HRBP具备“闻味道/员工士气诊断”能力（Skill），三者之间是一组相互依存的关系。

（3）递进关系

通常情况下，HRBP工作的逻辑，都是“盯紧业务目标（Goal）”，往下拆出来“关键任务”，然后“狠抓痛点和难点（Problem）”，在解决问题的同时，不断的“补充短板能力（Skill）”。

二 

 Goal目标导向 

怎样才能做到目标导向？

重点是两件事，一是理解HRBP的用户对HRBP的角色期待（用户思维），二以结果导向开展HRBP的工作（目标导向）

1、理解HRBP用户对HRBP的角色期待

我们之前写过一篇《HR在冬天的三大角色》，里面提到“HR角色”，不是HR一厢情愿设定的，而是满足组织在转型、在业务低潮，HRBP应该担负的责任。

（1）贴心的小棉袄——小棉袄最重要的作用，在寒夜来临，既能抵御寒冷，也能提供温暖，无论是对于员工，还是对于组织。

阿里CPO童文红表示，“阿里HR以前的政委角色，是做业务部门的“小棉袄”，这是阿里HR的优秀基因，不能丢。

”

（2）冬天的火把——如果说“小棉袄”作用在于御寒，而“火把”的作用侧重在于生火取暖，架锅做饭，让组织的人活得更精壮。

以阿里巴巴2000年面临互联网冬天，三大运动“南泥湾大生产、抗日军政大学、延安整风运动”，这都是起到火把的作用。

（3）组织守夜人——既要坚守企业的生命线“业务健康+组织健康”，更要看护组织的高压线（价值观）。

HR作为组织价值观捍卫者，遇到不符合价值观的人和事，要敢于“亮剑”，比如组织内部的贪腐。

如果组织处于高速发展，HRBP角色和职责要兼顾的内容就比较多，比如华为项目HRBP核心角色与职责如下：

（1）关系管理者

建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道；建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。

组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设

（2）流程运作者

理解HR政策与流程要求，熟悉并正确解读公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的关键控制节点。

保证流程落地，在项目人力资源解决方案制订及执行中，坚持公司的政策导向和流程要求，确保项目目标的达成。

（3）HR解决方案集成者

理解项目目标。

参与项目业务目标及计划的制订，识别项目人力资源管理的需求及关键业务场景。

制订HR方案。

组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案，确保项目目标的有效达成。

（4）合规环境建设者

了解并遵从公司关于合规运营的政策要求及平台支撑，提升技能，确保内部遵从。

做好外部沟通，合法用工，了解、研究当地劳工法规，遵从代表处的合规要求，确保项目相关人力资源政策及活动合规，防范用工风险。

2、以结果导向开展HRBP的工作

什么是结果导向？

以我们用手机地图导航为例，第一步我们总是先输入目的地，然后，地图软件会给你几条路线的选择，你会看是打车还是公交车，再做进一步的判断。

这里面隐藏着一个道理，“倒着做事情”就是在设置行动路径的时候，从你想要达到的结果进行倒推，而不是根据眼下的情况决定行动方案。

“倒着做事情”，这里有两层意思。

（1）要有“使命必达”的意识

很多人都容易有拖延症，并不是不做事情，而是看到硬骨头难啃，就“无中生有”找出很多小的容易做的事，来填满自己的时间。

另一种情况，因为目标很难，就从过程上做文章，做很多貌似有用的事情，在时间里填满这些小石头，就没办法放大石头了。

真正的“使命必达”，就是“没有借口”。

Getthingsdone，是工作中最大的美德。

你所做的努力和投入，如果没有最终实现并传递到用户身上，就是成本。

没有完成目标，就是没有完成目标。

（2）培养“倒着做事情”的行为

以上班或开会迟到为例，总有人说，哎呀，路上太堵，运气不好连续碰到红灯，所以迟到了。

——如果你总是掐点出门，当然会迟到，不是今天迟到就是明天迟到。

你怎么不提前半小时出门呢？

你不能默认一路通畅啊，你应该默认路上会堵啊.

因此，培养“倒着做事情”的习惯，就是你为了避免迟到，就要从上班的时间倒算，来定出门的时间、起床的时间；而不是先看几点钟起床，再看什么时候能到公司。

 三 

Problem问题导向

如何理解问题导向？

重点有两个。

一是HRBP工作往往是场景化（casebycase），而不是流程化（stepbystep），二从HRBP典型抓手出发（管理冲突）

1、HRBP典型场景——从建立信任开始

HR派驻到业务部门做HRBP，最大的障碍点是不太懂业务，无法有效快速地获得业务的支持和信任。

HRBP如何获取信任，从而快速开展工作？

这有四个提示点：

（1）建立共识

要求HRBP充满自信，在分享信息方面从容、深思熟虑，让业务主管及时了解各种人力资源举措的进展。

HRBP本人需要行事可靠，能够满足并超出已做出的承诺。

（2）积极倾听

要求HRBP能够清晰、简洁地传递个人想法，切中要害，积极追问潜在的问题及其背后的原因，为业务主管提供设定对话方向的自由度；积极倾听，并有保持沉默的勇气。

（3）提供辅导

要求HRBP有技巧地提供坦诚的反馈，提供具体、可操作的、可以改进有效性的技巧和建议；取得进步时进行正面鼓励，以强化行为。

（4）建立共鸣

能通过分析对业务的价值，论证所提供的建议和解决方案的合理性，并能够通过理解他人的行为和动机，结合他们的顾虑/兴趣点调整自身的行为方式，引发共鸣。

除了建立信任，HRBP还有一个典型场景，能够做问题。

诊断

所谓问题诊断，指的是HRBP能够定义问题，调动相关资源，形成有效的解决方案，即分析问题、解决问题和变革管理能力，HRBP问题诊断，通常包括要点：

（1）问题诊断

需要HRBP基于对业务现场事实和数据的分析，提炼关键信息；进而挖掘根源，准确定义问题，并针对问题范围和改进方向与业务经理达成共识。

（2）项目管理

能够基于问题诊断，能够准确识别问题背后的项目需求，然后协调团队资源、有效分配任务、监控进度、预算，确保项目结果。

（3）提供解决方案

要求HRBP能有效运用工具和方法，与相关业务专家围绕问题进行合作，形成端到端的HR解决方案，并进一步使用相关事实和信息，向利益相关者展示解决方案的价值和投资回报率，从而赢得决策支持。

（4）变革管理

要求HRBP理解利益相关者的行为和动机，分析新的方案、流程、政策对利益相关者的影响；进一步识别变革实施可能存在的风险和应对方法，主动管理利益相关者，打消相关的顾虑，减少变革阻力。

2、HRBP典型抓手——从组织冲突切入

我们觉得，HRBP的抓手可以从组织的各种冲突（矛盾）切入。

尤里奇谈在《高绩效的HR》书中提出，HR必须学会掌控六组冲突关系：

外部与内部，业务与员工，组织与个人，整体与局部，未来与过去，战略性与行政性。

尤里奇还认为，这六组关系的处理，HR“不是简单的二者取其一，而是两个目标都要实现”。

（1）业务与员工的冲突

解决这一对矛盾的办法，HR要成为“可信任的活动家”，既能获得员工的信任，又能在提高经营绩效方面发挥积极作用。

（2）组织与个人的冲突

HR要成为高效的“组织能力的构建者”，找到发展个人能力与发展组织能力这两者的行动方案的最佳结合点，通过组织文化的创新、传播来鼓励团队合作。

（3）未来和过去的冲突

要处理好这一组关系，HR要成为一流的“成功变革的助推者”，能够预判企业中的个体、方案及机制等方面的变化并对其进行管理干预。

（4）外部和内部的冲突

面对这一组矛盾，实际上，要求HR不仅要了解外部市场（向外看），也要搞清楚内部运营（向内看），这样你才有可能知道如何施展自己身手。

（5）整体和局部的冲突

尤里奇强调说，HR的工作不应被拆成一个个孤立的活动（如招聘、培训、薪酬计划）。

对于业务需求来说，HR工作是一个整体，是一个具有可持续性的集成方案的整个过程。

（6）战略性和事务性的冲突

面对这个困境，事务性工作，HR要尽可能通过计算机等技术去完成，既省时又高效，或通过共享平台内部分包、或者外包给外部供应商去处理，办法总比问题多。

 四 

 Skill能力导向 

所谓HRBP能力导向，重点是三块，一HRBP能力包括什么，二HRBP能力跟什么有关？

三HRBP能力怎样培养？

1、HRBP能力包括什么？

广义的HRBP能力，进一步拆解为，一认知，二知识，三素质。

（1）HRBP认知——态度层面

比如：

A、由被动型HR到主动型HR——HRBP要通过与业务部门的交流，在对业务、员工、整个行业变化和竞争对手了解的基础上，主动积极地发现业务的痛点和未来需求与HR的相关性，而不是等待业务部门的指令去工作。

B、从事务型HR到策略型HR——HRBP要具有内部顾问的视野，既能发现业务问题，还能设计出对组织发展非常有用的HR解决方案。

C、从支持型HR到引领型HR——HRBP不再仅仅作为支持部门，而是去引领推动公司变革的在公司变革管理、组织结构、企业文化等方面发挥推进作用。

（2）HRBP知识——显性知识

可拆为业务知识、专业知识、拓展知识：

A、业务知识——根据HRBP所服务的具体业务部门，需要掌握该业务所处行业的知识，如图：

B、专业知识——以HR解决方案为中心的专业知识，包括人才招聘、选拔、发展与保留、职业生涯管理、后备人才规划等知识，重点是人力资源战略、人力规划、能力发展、组织发展、继任计划等领域。

C、拓展知识——跳出HR看HR，像阿里巴巴的“照镜子”“揪头发”，要求HR能跳出HR看HR，因此还包括：

变革管理、咨询模型、数据分析等新知识、新工具、新方法。

（3）HRBP素质包括哪些？

由于每个公司的具体情况不同，HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异，相应的能力要求会有所侧重，如图所示

2、HRBP能力跟什么有关？

我们在《HRBP核心能力与什么有关？

》文章提到，HRBP的能力典型相关因素：

（1）能力跟转型阶段有关

以英特尔为例，HRBP在转型不同阶段，能力培养有侧重点：

A、转型初期——侧重培养HRBP的战略定位能力，这个阶段，HR工作较为杂乱，英特尔期待HRBP能主动补位，从战略角度去定位自己。

B、转型中期——侧重培养HRBP的个人能力，转型所带来的矛盾开始显现，英特尔期待HRBP能与业务快速地建立关系，管理各种利益冲突。

C、转型后期——侧重培养HRBP的外部视野，进入转型稳定期，英特尔会比较看重HRBP的外部视野，带来新的视角和新的解决方案，推动组织转型。

（2）能力跟角色相关

以IBM公司为例，HRBP从角色到知识和技能都有不同侧重点：

3、HRBP能力怎样培养？

以华为项目HRBP培养为例，主要三种方式：

（1）自主学习

主要针对新上岗项目HRBP，解决“应知应会”的问题。

自学内容如下：

（2）集中培训

至少有10天的培训，第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。

（3）在岗实战

学员同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，开始为期6个月的在岗实战。

在6个月的实战后，将进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗。