绩效管理脱口秀.doc

1、绩效管理脱口秀BY-暗店街课程思路图一、 绩效的认知谈到绩效管理：各位HR各位非HR全都是一肚子的苦水苦恼什么呢？a、 上面不支持说：你这是neng滴啥啊！b、 下面不理解：你想方设法neng我们干啥啊！c、 自己也不明白：我neng这个干啥啊其实我想说并不是绩效管理出问题了，而是我们的设计、操作、运行出了问题。绩效管理作为一种相对先进的管理工具，其实具有很好的管理成效，只是我们的行业不成熟，我们的HR不成熟，我们的职业经理人队伍也不成熟，杀机用牛刀，是造成这种状况的一个原因。抛开这些哭诉、埋怨和愤恨，我们先来看看一个HR应该具备哪些素质：第一点是：匹配。这是大量HR在推行绩效管理时失败的一个

2、最主要的原因。对公司所处的阶段，应该使用什么样的管理工具，使用什么样的方法，其实是考验一个HR是否成熟的一个核心标准。狗粮喂给猫，结果显而易见的就是：狗撕猫咬，是否具备这样的判断力，我们应该反观自身，评估一下。第二就是：机灵。这个说起来很轻巧，但是真正能做到的HR不多，我自问也没做到。在人力资源各个模块运行的过程中，有大量的大事小情需要你去处理，哪个是纸老虎，哪个是炸弹的引信，要能够清晰的分辨出来，芜杂的事务中，如果能让我们的管理出现成效，其实对我们的发展非常重要。第三：不拘一格，我接触的HR绝大多数是找资料、寻范本、做制度、搞推行。其实，我们就拿绩效管理来说，老板拍脑袋行不行？当然行！这就需

3、要HR具有足够的魄力，抛开那些条条框框和所谓的HR研究成果，实践经验，具备一些独创的，有时候看起来是很土的方法。我们都想让自己变成战略合作伙伴，但是，这个行业缺少的并不是HR战略合作伙伴，而是匹配此时此刻公司现状的一个HR专员而已。书归正传，我们来看绩效管理：其实，绩效管理的方法根本就不重要，虽然后面我会跟大家探讨一些比较流行的绩效管理方法，但是我还是要说：你知道就行了。另外，我们要搞清楚自己的定位，我相信，我们身边的这些职业经理人们，绝大多数并没有把HR放在一个正确的位置上，大量的人会想：人力资源嘛，还不就是跟人有关的事情，全都是你来管甚至很多HR也是这样认为，甚至这样履行着自己的职责，这一

4、点，在绩效管理的运行过程中体现的非常明显，经理们会觉得：我是在帮你HR干活儿，其实，你知道的，完全反了啊有木有！HR是做什么的？我对HR的定位是：为业务部门的提供专业的人力资源管理工具（比如薪酬、绩效、组织架构、培训等等），帮助他们提升个人、团队、整个公司（组织）的绩效，进而实现双方共同快乐成长的目的。也就是说，其实我们只是一个服务者的角色，工具提供给他们，指导他们使用，达成一个比他自己瞎忙活更好的结果，让老板看了开心，高高兴兴给他们升职加薪，这才是正确的定位。为什么绩效管理不被我们身边的人理解？昨天我去精英群讲课，被群起而攻之，什么专业的都有，已经临近辱骂的边缘了，其实并不能怪他们，他们遇到

5、了不知道自己该干什么的HR，然后给我一个角色扮演的机会，然后，我就差点儿杯具了，这种状态，其实某种程度上是我们自己造成的，作为一个服务部门的定位，一旦出现问题，我的习惯性做法就是：是不是我们的服务出问题了？不到位了？沟通断档了？这跟口碑比较好的公司对客户服务部的要求其实是一样的，客服部考核顾客满意度，其实对HR的一个很重要考核指标就是内部客户满意度我们也可以抽时间问问自己：我给他们提供良好的服务了吗？为什么绩效管理失败率非常高或者指责率高居不下？其实很简单：我们没让他们明白这个东西对他们的好处一件对自己没有好处的事情，大家怎么可能积极的参与？一个涉及到公司全员的制度，没有大家的积极参与，又怎么

6、可能成功，或者达成你想达成的目的？这就是在做梦了呀，欲先取之，必先予之，就是这么个道理。我算是比较幸运的，这些年来，绩效管理一直是老大非常重视的一个模块，公司经过了多年的锤炼，也基本具备了绩效为导向的管理文化，但对大家而言，可能就没这么好的环境了，想到这些，我不由得有些小欣慰：）那么，我们首先就要去驱动老板，让他帮你推动这个东西。要知道，我们当初推绩效管理制度，虽然制度设计现在看来粗糙，但是架不住老板每周的例会上一口一个绩效的讲，很快大家就接受了。如何驱动老板呢？这个，大家的老板性格、取向、风险承受能力迥异，可能没有一个通用的公式。但是一般的解释有三个：第一是提高小团队（部门）的绩效和能力，进

7、而支撑公司的发展这一点提出是需要胆量的，因为你操作不好，可能会变成给自己刨坑。不过，很多人眼里的那种明哲保身的HR形象我觉得应该改改，有时候，要有些魄力，拍拍自己的胸脯给老板看。第二点：为其他人力资源决策提供支撑，说通俗一点，就是为我们未来的规范化，奠定一个十分坚实的基础。 第三：为他提供满足未来发展需要的人才，这个不多说。【我们这边HR的绩效方案就卡死在这一环，各部门老大或是各分公司老大觉得增加了他们的工作，也不如原来的拍脑袋来得方便。】老板如果能接受，或者干脆就是没听说过让我们尝试一下，大家真正的挑战才算是出来了：各个部门的老大.怎么让他们接受这个看似折腾人的东西？a、 我们要明确告诉他们

8、，他们日后的升职加薪神马的，跟这个制度的执行结果都有着莫大的关系,调动他们紧张的神经，然后我们扮演一个什么角色呢？帮手。这一点，对经理、对员工是一样的，要让他们觉得你是在利用这个制度帮助他们拿到更好的待遇、获取更快的晋升。这在操作上有很多种做法，不细说：）b、 另外，对经理而言，其实有个很大的用处就是可以利用这个制度，提拔他想提拔的员工，干掉他想干掉的垃圾当前，前提是，并非出于私心；员工层面怎么办呢？其实如果你能打通中层这个环节，到了员工的层面，很多事情是水到渠成的，甚至部门老大们会帮你去做这件很重要的事情：让员工明白，你做到了制度里要求的这些东西，你的奖金就会高一些，你的提升就会快一点，这其

9、中的核心是：引导，一定要在制度征集意见之初就明确出来，公司是希望大家拿到更多奖金的，而不是用这个制度想方设法扣大家的钱，毕竟，员工层面对绩效管理结果的关注程度，非常之高，有时候一毛一厘也会斤斤计较，我们就要学会利用这一点，把员工的想法和公司的想法捏合到一起共赢。总结一下这一小段，其实就是尽可能的在绩效管理实施之前，把更多的人拉到你的战壕里，如果有些人死活不进来怎么办？那就算了，争取大多数即可。在这里说句题外话，其实任何一个HR相关政策的出台，之前征集经理、高管的意见是非常重要的。我在实际操作过程中，有时候会瞒着老板，私下跟他们沟通，询问他们的想法：你怎么看这个制度？你觉得那些方面有问题？针对问

10、题，进行解释，实在解释不通的怎么办？找时间继续解释，或者执行之后用实际的事例来说服他，这样慢慢积累下来，不仅仅他们理解了你的工作，了解到了你和他们的定位分工到底是什么，尤为重要的是，沟通成本和扯皮时间会越来越少，大家慢慢都把精力集中到执行结果上去了，而老板，恰恰非常喜欢这样的局面出现。这是铺垫环节需要做的事情，万事开头难，如果头开不好，再回过头去做我说的这些，阻力可能比想象的更大。二、 绩效管理方法的选择先说说平衡计分卡。这个话题之前在我们群里沟通过几次，也争执过。我比较认可唯卿的观点：平衡计分卡的核心思想就是平衡，看似相互独立的：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度其实是相互制衡，为了防

11、止公司确立目标的时候过度短视、过度远视、过度关注财务等等而设置的，就是为了让这四个维度的指标相互制约，达到各个业务模块比较匹配的共同增长的目的。举个简单的例子：如果你今年要快速提升业主满意度，那么你的成本必然上升，盈利水平必然多多少少受到影响，如何平衡这种矛盾，在其中找到两个指标的平衡点，这对所有的HR，甚至是董事会层面，都是一个不小的挑战。关于平衡计分卡的，我个人有这样几个判断第一，掌握的难度非常大按照卡普兰的设想，平衡计分卡在战略制定、组织架构搭建等等方面都需要有匹配，我也试图理出其中清晰的脉络，阅读了大量国内对平衡计分卡的解读，结论是：掌握的难度太大，看似简单的四个维度，其实对制定者的要

12、求非常高。第二，沟通成本非常高平衡计分卡是一个从董事会向下，直到普通员工的一套机制，如果你按照他们的思路往下设想一下，就能惊悚的发现：这纯粹是不让老子活了！没办法，我们的行业和职业经理人成熟度不足，真的还不到用这个东西的地步。第三，需要有良好的绩效文化作为背景前期如果没有铺垫，贸然拿来用，很容易失败，问题说了不少，如果你，或者老板，一定要尝试一下，怎么办呢？从我使用平衡计分卡的经验来看，有三点需要注意：第一是公司层面的指标万万不要超过12个，8-10个其实是比较适宜的，高管的指标怎么定呢？根据他们的分工来定，不要呼啦啦大家全都承担公司整体的目标，一旦完成的不好，不吵翻了天才怪。部门分解的目标，

13、也不要盲目的从公司整体目标全线延伸下去，原因跟高管的一样。什么跟他有关系，你就跟他联系起来。而且，目前这个阶段，仅仅从公司目标分解到部门是不够的，必须综合一些其他的方法，把部门其他的一些关键指标设计进去万万不要把平衡计分卡当成一块铁桶。如图：从这个表上看，依然是员工目标部门目标公司目标的一个从下而上的支撑结构，但是，增加了第三行，也就是“其他指标部分”，这个其他指标，主要是为了解决部门间指标分担不平衡，容易扯皮的问题，比如我承担3项公司任务，你承担1项，年终考核，你完成了1项，我完成了2项，你达成率100%，我达成率66%，我当然就蹦了。第二个MBO也就是通常说的目标管理目标管理一个很大的好处

14、就是老板非常喜欢，特别是那些土的掉渣的老板，很容易接受这种伪金领的价值观：请给我结果。其实我们换到经理，特别是员工的角度去看这个方法，绝大多数人会抱怨：今天你说往东，明天你说往西，往东往西都是你说了算，我玩儿命的跑，结果我正好朝东的时候你告诉我目标其实是看到落日和晚霞，你当我是布欧啊还是巴巴爸爸啊？老子累死累活跑来跑去，你一句没达到目标就把我否了，我干了这么多你就当没看见有木有有木有啊！所以MBO最大的问题就是：忽略了过程。而实践表明，对经理，特别是员工的绩效管理，过程其实非常重要。如果一定要用MBO，我的建议是：一定要在中层以下的考核上，考虑加上过程的因素，或者干脆设置一些诸如：敬业、勤业、

15、团队精神这类可控的指标，多多少少给他们在过程中的努力一个交代。下面说KPI，也就是关键绩效指标考核：这个貌似是目前最流行的一种绩效管理方法，当然我没做过调查，只是根据身边朋友的说法。很多公司刚开始做绩效管理，都采用了KPI的考核方式。应该说，这种方式是非常不错的一种启动型绩效管理方法，适用性非常的广泛，这是最大的优点。【目前有哪一家地产企业的绩效做得不错的啊？回答一下农夫的问题，我的答案是：对你我而言，没有哪家地产企业的绩效是做的不错的，行业尚未真正成熟，企业特性和员工构成决定了，没有哪种方式是通行的，只有通过我们自己的思考和选择，做出的绩效管理制度，才有可能是最好的：），这也是为什么我说，今

16、天的培训更多的是启发性的，而不是给大家答案。】但是，缺点也非常的突出。继续。KPI，这种貌似简单的方法，好像拿过来就能用，但是，非常普遍的一个误区也就由此而诞生了很多人并没有完全理解什么是真正的KPI，应该怎么把KPI和组织目标结合起来，也缺乏系统的思考。甚至有一种太过于常见的错误就是：把岗位职责当成了KPI来考核。在我看来，这是一个非常大的误区。 这里要说到绩效考核奖金的对应关系。其实，岗位职责更多的时候对应的是你的工资，也即是月薪，而不是奖金。岗位职责正常得到了履行，这个不能作为绩效考核的标准。说的不客气一点，这个根本就不是绩效。绩效的体现是超出岗位职责，或者是在岗位职责之上，创造出的“在

17、公司层面可以看得到，并且对公司整体业绩产生或多或少影响的，价值增益”，这也是我们在运用任何一种绩效管理工具时，普遍存在的误解。而这种误解，也在某种程度上催生了员工的不满情绪我本职工作做得挺好的，为什么奖金不高？我们无法直接回答：公司已经给了你工资了。因为事先你没说这个标准，也就造成了员工提出的类似问题，你无法解答。这里还要指向之前的那段话：事前的铺垫一定要做好。 KPI的运用还有一个问题，就是HR经常被业务部门忽悠。毕竟我们是不懂业务的，这个必须要承认，哪些指标能产生边际效益，只有业务部门最清楚。在这个过程中，如果沟通理解不足，被他们三言两语的打发回来，最终考核出一个老板非常诧异的结果，一点儿

18、都不奇怪。第四种：计划管理这是我使用过的一种考核方式。那一年，公司的主干计划800多项，分解到各个部门、员工，考核的核心就是计划达成率。毫无商量的达成率。这种考核方式最直接的一种好处与MBO相同：老板喜欢。事实也的确证明，最终的结果，老板根本就没做调整，跟他的感性认知（排名）几乎是完全一致的，直接执行了。但是问题也随之而来，最直接的体现就是：有些计划完不成是不以执行者的意志为转移的，有些甚至是公司层面的原因造成了计划延迟。怎么办？最终的解决方案是老板直接拿出来的：不能动，这就是结果。这一次不动可以，但是之后的考核，我增加了“工作品质”的选项，不单单以达成率作为考核基准，适当的进行平衡。否则，这

19、种老板完全不讲道理的印象延伸下去，对员工的保持、培养都是一种伤害。在这里要提醒各位，不要孤立的看待我们的绩效管理，这是很多其他模块的基础。我们在制定制度的时候，要考虑到这些关联的影响。如果要让老板高兴，你可以选择MBO和计划考核的方式进行绩效管理。但是，要注意这两种方式的负面影响。【中国特色的balance，其实做这种平衡，是有些偷懒的。行为+计划】科学的做法是，找到这些计划的逻辑关系，设计一个相对合理的数学模型，或者计算公式，给客观影响因素赋值，前后关联计算分布权重，做出数据转移。然后，把大家全都绕晕。【具体说下，有点抽象。我没做，当然抽象呵呵，因为做了问题更多。打断问一下，暗店做hr几年形

20、成了现在的这个平衡概念的？回答一米的问题：这个平衡的概念大概是我做hr2年之后慢慢形成的，之前只是执行老板的一些想法和思路。好在老板思路比较超前，自己成长也快一些，慢慢有了自己的看法，有了平衡的概念。】【流程涉及也涉及KPI的啊？嗯丫丫这句说的好，后面我会谈到】360度考核360度考核好吗？绝大多数人会告诉你：不好。为什么呢？一个很典型的说法就是：表格满天飞，劳资忙正常工作还来不及，哪有时间给你填十张八张的表？标准也不明确，我就算是有时间，也不可能把十来张表都给你客观的打分吧？我打分都不客观，别人怎么可能客观？你的结果，说客气一点就是臭狗屎【360我也不喜欢，忙死了，结果也没什么建设性，打分只

21、凭感觉，360就是打击报复用的，一点也不客观】再说了，别人了解我的工作吗？我的下属凭神马评价我的工作？他们是我的下属又不是我的上级，职级都搞不清楚，我对谁负责都不清楚，你出来的结果我怎么认可啊有木有！ 360如果执行的非常好，会在公司里造就大量的老好人和软蛋，其实对公司发展非常不利。【那可以定义成伪科学吗？也不是的，国人还不适应实事求是和文化氛围有关，这个东西在国外可以用得很好，到中国就会水土不服】这里，更正一个概念，其实360并不是一种考核方法，而是一种考核主体的不同。一般的考核都是直接上级给打分的，而360沿袭了内部客户满意度的概念，只要跟你有关系，就给你评价。这种方式其实出发点是好的，只

22、是：用法错了。360这种方式，其实并没有那么不堪，解决这些争议的方式也很简单：配合别的方法一起用。除了直接上级之外的评价，权重不要超过30%。这样，大家会多少留意一下内部满意度，而又不至于因为太在乎，变成怂货。另外，运用的时候，一定要避免表格满天飞的情况。360是幅度，而不是全员，不要关系紧密的不紧密的全都来打分，比如：平级3个，关系部门员工2-3个，下属全员，其他高管2-3个就足矣了。表格设计尽可能简单明了，不要太复杂，比重上：上级的70%，其他的30%。最偷懒的办法就是，把这30%给他平均掉。关于绩效管理的方法，暂时先探讨这么多。三、 绩效管理制度设计的要点也就是我们在绩效管理制度设计的时

23、候，应该肿么办，有哪些误区和需要关注的地方：首当其冲的，当然是体现老板的想法和公司的方向。其实一个绩效管理制度、一个薪酬管理制度，所有的HR管理制度，都要变成老板管理思想的延伸。说的高端一点，就是要成为公司战略的实施工具、辅助工具，成为公司价值观的诠释工具。做到了这一点，老板才会真正欣赏你，也会信服的帮你去推动这些东西。你可以指着制度告诉他：你看，这一块是从你的哪句话里延伸出来的。你看，我们做计划的考核，是因为您对计划的高度关注，我们要帮您实现这个想法。我们做员工忠诚度的考核，是因为您觉得员工普遍忠诚度不足，考核这个，就会让中层关注员工在忠诚度方面的培养哪个老板会不喜欢这样的解释呢？所以，在设

24、计之初，或者说绩效管理文件的第一段，一定要想清楚，或者说清楚：我们是为了，所以做这个制度。当然，同时要注意的是，在这个抬头里，把经理和员工们拉进来。最终的指向，其实就是我们水平的体现了：在制度的最终执行上，能够比较好的把老板的需求和员工的需求挖掘出来，驱动他们实现这个制度约定的一个共同的目标。这就是广大人民群众喜闻乐见的一个制度了：）制度中要埋下伏笔，就是可以让你给经理、员工解释的时候，让她们看到：你看，这里，你这样做，就可以按照你的职业生涯规划晋升了。你看，这里，老板其实是这样想的呀，你明白丫是怎么想的了，做到他所想的，还愁扭转不了他对你的负面评价吗？第三个要点：量化还是不量化这也是让大家非

25、常纠结的一个问题。量化吧，工作量无比的大，而且数据谁去提供，谁去核实，怎么核算，到底是工资对应的价值，还是奖金对应的边际价值，俺是一概不知道啊！不量化吧，老板又是个岑凯伦、琼瑶一样的人物，浪漫的要命，觉得全部指标绝对量化才好，管理方便，考核标准明确，多么完美多美好啊。简直是一幅面朝大海，春暖花开，晚霞落日，情人相拥的人间绝色呀屁啦！老板啊老板，我们管的是人，不是机器啊！你说的全部量化，可以，你对销售，你对生产，可以这么干。一群知识工作者，娘的按照德鲁克的说法，都是些管理者，行为、思想、结果，关联因素千千万，你量化了是好，设计工程他娘的全量化，你怎么发挥它的创造性和主观能动性啊？这是没法量化的啊

26、他三舅姥爷。大量HR面对老板这种不理性的全量化想法，愁眉苦脸。这一点，就需要看我们能不能用我们的专业精神和素养去引导和教育老板了。量化的方向是没错的，管理的角度看，用数字比用文字确实有着天然的优势，对最终奖金的核算也有着不可比拟的优势。但是现阶段，对人类大脑活动研究的不充分，对创造性工作评估无法量化的这个客观事实也一定要让老板看清楚。此时，绝不可人云亦云。即便无法说服老板，也要清楚的表达出我们的观点：盲目量化，会让我们瞎掉没商量。回到解决方案上，肿么办呢？个人观点：高管的考核指标全部量化，中层尽可能量化，员工的，看着办。【抓大放小？抓头放尾？】嗯可以这么说，但还不是特别准确。因为对高管，他们的

27、权力决定了他们要承担更多的责任，凭借自身的权限，对资源的调动去自己解决问题，所以，要的就是一个结果。对基层（经理和员工），仅仅要个量化结果是不公平的。对一些相对模糊的指标，比如学习与成长的指标，我们总不能用看了几本书，参加了几场培训来考核吧？此时，用直接上级的感性认识也是未尝不可的。在这里，可以把我的做法分享给大家。量化的指标，全部做成百分比，但是，最终换算成5-1分的整数分值。非量化指标，设定为 优良中可差 五个梯度，你去选，最终，也换算成5-1分的分值。【好主意，我刚想问感性指标跟量化指标如何取值呢？这样，百分比适当的摊平，比如95%、98%，全部算5分，消除了一些细微的差异，避免了一块钱

28、两块钱的无谓争执。】而且，这样一来，最终结果的核算，也就把量化指标和非量化指标比较好的结合起来了。但是需要大家注意的是：对你来说重要的不是我说的这种方法，实现量化非量化打通的方法有很多，这个不重要，对你重要的是下一个我要谈到的问题：维度设置和权重设置考核维度和权重设置说来就很简单了。跟前面谈到的一个问题一脉相承：老板的想法。也就是：老板要什么，你就考核什么，你考核什么，如果操作的当，你就得到什么。根据公司对一些问题重视程度的不同去设置权重，是比较聪明的做法。万万不要看着万科、龙湖如何如何做。他们的做法我们没准儿能看到，但是效果我们看不到。而且，截然不同的团队，截然不同的企业价值观，在类似的制度

29、上做借鉴，一定要非常之谨慎。下一个要点：绩效基准值的设定这个跟我前面讲到的优良中可差是联系在一起的。也是我前段时间做公司内部培训的时候，跟经理们沟通的一个观点，认可度还算比较高。先给大家看一张表：在绩效管理实际操作过程中，如果我们用递进式的评价方式，面临的一个比较严峻的挑战就是：怎么设定这个评价标准？这个标准设定不好，很多时候就会在绩效评价结束之后造成大量争议。员工跟经理吵，经理跟高管吵，高管跟老板吵，老板忙不迭的把你炒。这个表大家可能见过，我之前在群共享发过这个课件。我给各位经理的建议是：你在季度初（我们季度考核一次）就要设定好优良中可差的标准，让员工明明白白的知道，什么算是优，什么算是差，

30、这样，最终的评价结果他不太可能提出太多异议除非这个员工特别不懂事儿。当然，如果每一项都要设定一个五梯度的标准，那我们的经理也太累了。我做制度的要求就是，输出尽可能简单，执行尽可能方便。这样明显是不符合我的标准的，肿么办？好，我给经理的建议是：你设定一个基准值就可以了。也就是明确“中”是什么标准。目标是什么，这个可以明确吧？准时完成，这个没有问题吧？执行的创造性，这个是可以解释的吧？额外价值，这个是可以解释的吧？这个标准确定了就行了，最后评估的时候，你让员工自己说说，到底是不是高出了目标，创造性在哪里，额外价值怎么体现的套进这个表，他自己做自我评估的时候都会客观很多。你也会省事儿很多。其实，这就

31、是把事后的工作做到了事前，如果执行到位，情况理想，经理都不需要纠正员工的自我评价，签个字交给我就行。设计要点的最后一个话题：强制排序其实这个也可以归到方法选择里面去。强制排序应不应该用呢？我的观点是：如果公司成立5-10年，绩效管理启动期，70%以上的可用度。但是GE的经验，综合我这些年使用强制排序的经验来看，强制排序属于中间环节，不能持续使用。强制排序的目的是淘汰绩效差的员工，这个指向很明确。但是，等绩效差的员工淘汰的差不多了，你就要开始淘汰绩效“相对不好”的员工。此时一定要悬崖勒马，掉转枪口，把员工绩效的比较，从纵向比较调整到横向比较上去，让他自己跟自己拼，用提升和进步来考核他们这样，组织

32、的绩效得到了稳定和提升。他们个人，也不会因为与其他人的比较心生哀怨。制度设计要点就是以上这些。四、 执行环节需要注意的事项这一点，我强烈的提请大家重视：这才是绩效管理的精髓之所在，也是业余HR和专业HR一个非常明显的分水岭。再好的制度，再漂亮的支持度，没有到位的执行，都是白瞎。这是基本的管理理念。我们做绩效管理制度，执行它，一定要有清晰的概念：最终的成效决定了我们这项工作的成败。在这里罗嗦两句大家可能都知道的概念。绩效管理决不能等同于绩效考核。很悲哀的一点是，别说职业经理人们，就算是HR，也有大量的人没有意识到这一点，或者，意识到了，压根儿就懒得去做，或者根本不知道应该怎么做。绩效管理其实是一个定目标管理评价修正定目标不断循环的管理过程，而不仅仅是绩效考核这么简单。这也是为什么我在今年的绩效管理制度里面，增加了诸如：绩效改善目标、计划弥补等等考核维度的原因之所在。看过我的ppt的，应该知道这些维度的权重，就不多说了。制度制定好了，HR还要做什