绩效管理脱口秀.doc
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绩效管理脱口秀
BY-暗店街
课程思路图
一、绩效的认知
谈到绩效管理：
各位HR 各位非HR全都是一肚子的苦水苦恼什么呢？
a、上面不支持 说：
你这是neng滴啥啊！
b、下面不理解：
你想方设法neng我们干啥啊！
c、自己也不明白：
我neng这个干啥啊～
其实我想说 并不是绩效管理出问题了，而是我们的设计、操作、运行出了问题。
绩效管理作为一种相对先进的管理工具，其实具有很好的管理成效，只是我们的行业不成熟，我们的HR不成熟，我们的职业经理人队伍也不成熟，杀机用牛刀，是造成这种状况的一个原因。
抛开这些哭诉、埋怨和愤恨，我们先来看看一个HR应该具备哪些素质：
第一点是：
匹配。
这是大量HR在推行绩效管理时失败的一个最主要的原因。
对公司所处的阶段，应该使用什么样的管理工具，使用什么样的方法，其实是考验一个HR是否成熟的一个核心标准。
狗粮喂给猫，结果显而易见的就是：
狗撕猫咬，是否具备这样的判断力，我们应该反观自身，评估一下。
第二就是：
机灵。
这个说起来很轻巧，但是真正能做到的HR不多，我自问也没做到。
在人力资源各个模块运行的过程中，有大量的大事小情需要你去处理，哪个是纸老虎，哪个是炸弹的引信，要能够清晰的分辨出来，芜杂的事务中，如果能让我们的管理出现成效，其实对我们的发展非常重要。
第三：
不拘一格，我接触的HR 绝大多数是找资料、寻范本、做制度、搞推行。
其实，我们就拿绩效管理来说，老板拍脑袋行不行？
当然行！
这就需要HR具有足够的魄力，抛开那些条条框框和所谓的HR研究成果，实践经验，具备一些独创的，有时候看起来是很土的方法。
我们都想让自己变成战略合作伙伴，但是，这个行业缺少的并不是HR战略合作伙伴，而是匹配此时此刻公司现状的一个HR专员而已。
书归正传，我们来看绩效管理：
其实，绩效管理的方法根本就不重要，虽然后面我会跟大家探讨一些比较流行的绩效管理方法，但是我还是要说：
你知道就行了。
另外，我们要搞清楚自己的定位，我相信，我们身边的这些职业经理人们，绝大多数并没有把HR放在一个正确的位置上，大量的人会想：
人力资源嘛，还不就是跟人有关的事情，全都是你来管——甚至很多HR也是这样认为，甚至这样履行着自己的职责，这一点，在绩效管理的运行过程中体现的非常明显，经理们会觉得：
我是在帮你HR干活儿，其实，你知道的，完全反了啊有木有！
！
！
！
！
！
！
HR是做什么的？
我对HR的定位是：
为业务部门的提供专业的人力资源管理工具（比如薪酬、绩效、组织架构、培训等等），帮助他们提升个人、团队、整个公司（组织）的绩效，进而实现双方共同快乐成长的目的。
也就是说，其实我们只是一个服务者的角色，工具提供给他们，指导他们使用，达成一个比他自己瞎忙活更好的结果，让老板看了开心，高高兴兴给他们升职加薪，这才是正确的定位。
为什么绩效管理不被我们身边的人理解？
昨天我去精英群讲课，被群起而攻之，什么专业的都有，已经临近辱骂的边缘了，其实并不能怪他们，他们遇到了不知道自己该干什么的HR，然后给我一个角色扮演的机会，然后，我就差点儿杯具了，这种状态，其实某种程度上是我们自己造成的，作为一个服务部门的定位，一旦出现问题，我的习惯性做法就是：
是不是我们的服务出问题了？
不到位了？
沟通断档了？
这跟口碑比较好的公司对客户服务部的要求其实是一样的，客服部考核顾客满意度，其实对HR的一个很重要考核指标就是内部客户满意度————我们也可以抽时间问问自己：
我给他们提供良好的服务了吗？
为什么绩效管理失败率非常高或者指责率高居不下？
其实很简单：
我们没让他们明白这个东西对他们的好处……一件对自己没有好处的事情，大家怎么可能积极的参与？
一个涉及到公司全员的制度，没有大家的积极参与，又怎么可能成功，或者达成你想达成的目的？
这就是在做梦了呀，欲先取之，必先予之，就是这么个道理。
我算是比较幸运的，这些年来，绩效管理一直是老大非常重视的一个模块，公司经过了多年的锤炼，也基本具备了绩效为导向的管理文化，但对大家而言，可能就没这么好的环境了，想到这些，我不由得有些小欣慰 ：
）那么，我们首先就要去驱动老板，让他帮你推动这个东西。
要知道，我们当初推绩效管理制度，虽然制度设计现在看来粗糙，但是架不住老板每周的例会上一口一个绩效的讲，很快大家就接受了。
如何驱动老板呢？
这个，大家的老板性格、取向、风险承受能力迥异，可能没有一个通用的公式。
但是一般的解释有三个：
第一是提高小团队（部门）的绩效和能力，进而支撑公司的发展——这一点提出是需要胆量的，因为你操作不好，可能会变成给自己刨坑。
不过，很多人眼里的那种明哲保身的HR形象我觉得应该改改，有时候，要有些魄力，拍拍自己的胸脯给老板看 。
第二点：
为其他人力资源决策提供支撑，说通俗一点，就是为我们未来的规范化，奠定一个十分坚实的基础。
第三：
为他提供满足未来发展需要的人才，这个不多说。
【我们这边HR的绩效方案就卡死在这一环，各部门老大或是各分公司老大觉得增加了他们的工作，也不如原来的拍脑袋来得方便。
】老板如果能接受，或者干脆就是没听说过让我们尝试一下，大家真正的挑战才算是出来了：
各个部门的老大.怎么让他们接受这个看似折腾人的东西？
a、我们要明确告诉他们，他们日后的升职加薪神马的，跟这个制度的执行结果都有着莫大的关系,调动他们紧张的神经，然后我们扮演一个什么角色呢？
帮手。
这一点，对经理、对员工是一样的，要让他们觉得你是在利用这个制度帮助他们拿到更好的待遇、获取更快的晋升。
这在操作上有很多种做法，不细说 ：
）
b、另外，对经理而言，其实有个很大的用处就是可以利用这个制度，提拔他想提拔的员工，干掉他想干掉的垃圾——当前，前提是，并非出于私心；
员工层面怎么办呢？
其实如果你能打通中层这个环节，到了员工的层面，很多事情是水到渠成的，甚至部门老大们会帮你去做这件很重要的事情：
让员工明白，你做到了制度里要求的这些东西，你的奖金就会高一些，你的提升就会快一点，这其中的核心是：
引导，一定要在制度征集意见之初就明确出来，公司是希望大家拿到更多奖金的，而不是用这个制度想方设法扣大家的钱，毕竟，员工层面对绩效管理结果的关注程度，非常之高，有时候一毛一厘也会斤斤计较，我们就要学会利用这一点，把员工的想法和公司的想法捏合到一起共赢。
总结一下这一小段，其实就是尽可能的在绩效管理实施之前，把更多的人拉到你的战壕里，如果有些人死活不进来怎么办？
那就算了，争取大多数即可。
在这里说句题外话，其实任何一个HR相关政策的出台，之前征集经理、高管的意见是非常重要的。
我在实际操作过程中，有时候会瞒着老板，私下跟他们沟通，询问他们的想法：
你怎么看这个制度？
你觉得那些方面有问题？
针对问题，进行解释，实在解释不通的怎么办？
找时间继续解释，或者执行之后用实际的事例来说服他，这样慢慢积累下来，不仅仅他们理解了你的工作，了解到了你和他们的定位分工到底是什么，尤为重要的是，沟通成本和扯皮时间会越来越少，大家慢慢都把精力集中到执行结果上去了，而老板，恰恰非常喜欢这样的局面出现。
这是铺垫环节需要做的事情，万事开头难，如果头开不好，再回过头去做我说的这些，阻力可能比想象的更大。
二、绩效管理方法的选择
先说说平衡计分卡。
这个话题之前在我们群里沟通过几次，也争执过。
我比较认可唯卿的观点：
平衡计分卡的核心思想就是平衡，看似相互独立的：
财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度其实是相互制衡，为了防止公司确立目标的时候过度短视、过度远视、过度关注财务等等而设置的，就是为了让这四个维度的指标相互制约，达到各个业务模块比较匹配的共同增长的目的。
举个简单的例子：
如果你今年要快速提升业主满意度，那么你的成本必然上升，盈利水平必然多多少少受到影响，如何平衡这种矛盾，在其中找到两个指标的平衡点，这对所有的HR，甚至是董事会层面，都是一个不小的挑战。
关于平衡计分卡的，我个人有这样几个判断
第一，掌握的难度非常大
按照卡普兰的设想，平衡计分卡在战略制定、组织架构搭建等等方面都需要有匹配，我也试图理出其中清晰的脉络，阅读了大量国内对平衡计分卡的解读，结论是：
掌握的难度太大，看似简单的四个维度，其实对制定者的要求非常高。
第二，沟通成本非常高
平衡计分卡是一个从董事会向下，直到普通员工的一套机制，如果你按照他们的思路往下设想一下，就能惊悚的发现：
这纯粹是不让老子活了！
～没办法，我们的行业和职业经理人成熟度不足，真的还不到用这个东西的地步。
第三，需要有良好的绩效文化作为背景
前期如果没有铺垫，贸然拿来用，很容易失败，问题说了不少，如果你，或者老板，一定要尝试一下，怎么办呢？
从我使用平衡计分卡的经验来看，有三点需要注意：
第一是公司层面的指标万万不要超过12个，8-10个其实是比较适宜的，高管的指标怎么定呢？
根据他们的分工来定，不要呼啦啦大家全都承担公司整体的目标，一旦完成的不好，不吵翻了天才怪。
部门分解的目标，也不要盲目的从公司整体目标全线延伸下去，原因跟高管的一样。
什么跟他有关系，你就跟他联系起来。
而且，目前这个阶段，仅仅从公司目标分解到部门是不够的，必须综合一些其他的方法，把部门其他的一些关键指标设计进去——万万不要把平衡计分卡当成一块铁桶。
如图：
从这个表上看，依然是员工目标——部门目标——公司目标的一个从下而上的支撑结构，但是，增加了第三行，也就是“其他指标部分”，这个其他指标，主要是为了解决部门间指标分担不平衡，容易扯皮的问题，比如我承担3项公司任务，你承担1项，年终考核，你完成了1项，我完成了2项，你达成率100%，我达成率66%，我当然就蹦了。
第二个 MBO 也就是通常说的目标管理
目标管理一个很大的好处就是老板非常喜欢，特别是那些土的掉渣的老板，很容易接受这种伪金领的价值观：
请给我结果。
其实我们换到经理，特别是员工的角度去看这个方法，绝大多数人会抱怨：
今天你说往东，明天你说往西，往东往西都是你说了算，我玩儿命的跑，结果我正好朝东的时候你告诉我目标其实是看到落日和晚霞，你当我是布欧啊还是巴巴爸爸啊？
？
？
？
老子累死累活跑来跑去，你一句没达到目标就把我否了，我干了这么多你就当没看见有木有有木有啊！
！
！
！
！
！
！
！
所以 MBO最大的问题就是：
忽略了过程。
而实践表明，对经理，特别是员工的绩效管理，过程其实非常重要。
如果一定要用MBO，我的建议是：
一定要在中层以下的考核上，考虑加上过程的因素，或者干脆设置一些诸如：
敬业、勤业、团队精神这类可控的指标，多多少少给他们在过程中的努力一个交代。
下面说 KPI，也就是关键绩效指标考核：
这个貌似是目前最流行的一种绩效管理方法，当然我没做过调查，只是根据身边朋友的说法。
很多公司刚开始做绩效管理，都采用了KPI的考核方式。
应该说，这种方式是非常不错的一种启动型绩效管理方法，适用性非常的广泛，这是最大的优点。
【目前有哪一家地产企业的绩效做得不错的啊？
回答一下农夫的问题，我的答案是：
对你我而言，没有哪家地产企业的绩效是做的不错的，行业尚未真正成熟，企业特性和员工构成决定了，没有哪种方式是通行的，只有通过我们自己的思考和选择，做出的绩效管理制度，才有可能是最好的 ：
），这也是为什么我说，今天的培训更多的是启发性的，而不是给大家答案。
】
但是，缺点也非常的突出。
继续。
KPI，这种貌似简单的方法，好像拿过来就能用，但是，非常普遍的一个误区也就由此而诞生了——很多人并没有完全理解什么是真正的KPI，应该怎么把KPI和组织目标结合起来，也缺乏系统的思考。
甚至有一种太过于常见的错误就是：
把岗位职责当成了KPI来考核。
在我看来，这是一个非常大的误区。
这里要说到绩效考核——奖金的对应关系。
其实，岗位职责更多的时候对应的是你的工资，也即是月薪，而不是奖金。
岗位职责正常得到了履行，这个不能作为绩效考核的标准。
说的不客气一点，这个根本就不是绩效。
绩效的体现是超出岗位职责，或者是在岗位职责之上，创造出的“在公司层面可以看得到，并且对公司整体业绩产生或多或少影响的，价值增益”，这也是我们在运用任何一种绩效管理工具时，普遍存在的误解。
而这种误解，也在某种程度上催生了员工的不满情绪——我本职工作做得挺好的，为什么奖金不高？
我们无法直接回答：
公司已经给了你工资了。
因为事先你没说这个标准，也就造成了员工提出的类似问题，你无法解答。
这里还要指向之前的那段话：
事前的铺垫一定要做好。
KPI的运用还有一个问题，就是HR经常被业务部门忽悠。
毕竟我们是不懂业务的，这个必须要承认，哪些指标能产生边际效益，只有业务部门最清楚。
在这个过程中，如果沟通理解不足，被他们三言两语的打发回来，最终考核出一个老板非常诧异的结果，一点儿都不奇怪。
第四种：
计划管理
这是我使用过的一种考核方式。
那一年，公司的主干计划800多项，分解到各个部门、员工，考核的核心就是计划达成率。
毫无商量的达成率。
这种考核方式最直接的一种好处与MBO相同：
老板喜欢。
事实也的确证明，最终的结果，老板根本就没做调整，跟他的感性认知（排名）几乎是完全一致的，直接执行了。
但是问题也随之而来，最直接的体现就是：
有些计划完不成是不以执行者的意志为转移的，有些甚至是公司层面的原因造成了计划延迟。
怎么办？
最终的解决方案是老板直接拿出来的：
不能动，这就是结果。
这一次不动可以，但是之后的考核，我增加了“工作品质”的选项，不单单以达成率作为考核基准，适当的进行平衡。
否则，这种老板完全不讲道理的印象延伸下去，对员工的保持、培养都是一种伤害。
在这里要提醒各位，不要孤立的看待我们的绩效管理，这是很多其他模块的基础。
我们在制定制度的时候，要考虑到这些关联的影响。
如果要让老板高兴，你可以选择MBO和计划考核的方式进行绩效管理。
但是，要注意这两种方式的负面影响。
【中国特色的balance，其实做这种平衡，是有些偷懒的。
行为+计划】科学的做法是，找到这些计划的逻辑关系，设计一个相对合理的数学模型，或者计算公式，给客观影响因素赋值，前后关联计算分布权重，做出数据转移。
然后，把大家全都绕晕。
【具体说下，有点抽象。
我没做，当然抽象 呵呵，因为做了问题更多。
打断问一下，暗店做hr几年形成了现在的这个平衡概念的？
回答一米的问题：
这个平衡的概念大概是我做hr2年之后慢慢形成的，之前只是执行老板的一些想法和思路。
好在老板思路比较超前，自己成长也快一些，慢慢有了自己的看法，有了平衡的概念。
】【流程涉及也涉及KPI的啊？
嗯 丫丫这句说的好，后面我会谈到】
360度考核
360度考核好吗？
绝大多数人会告诉你：
不好。
为什么呢？
一个很典型的说法就是：
表格满天飞，劳资忙正常工作还来不及，哪有时间给你填十张八张的表？
标准也不明确，我就算是有时间，也不可能把十来张表都给你客观的打分吧？
我打分都不客观，别人怎么可能客观？
你的结果，说客气一点就是臭狗屎～【360我也不喜欢，忙死了，结果也没什么建设性，打分只凭感觉，360就是打击报复用的，一点也不客观】再说了，别人了解我的工作吗？
我的下属凭神马评价我的工作？
他们是我的下属又不是我的上级，职级都搞不清楚，我对谁负责都不清楚，你出来的结果我怎么认可啊有木有！
！
！
！
！
！
！
360如果执行的非常好，会在公司里造就大量的老好人和软蛋，其实对公司发展非常不利。
【那可以定义成伪科学吗？
也不是的，国人还不适应实事求是和文化氛围有关，这个东西在国外可以用得很好，到中国就会水土不服】这里，更正一个概念，其实360并不是一种考核方法，而是一种考核主体的不同。
一般的考核都是直接上级给打分的，而360沿袭了内部客户满意度的概念，只要跟你有关系，就给你评价。
这种方式其实出发点是好的，只是：
用法错了。
360这种方式，其实并没有那么不堪，解决这些争议的方式也很简单：
配合别的方法一起用。
除了直接上级之外的评价，权重不要超过30%。
这样，大家会多少留意一下内部满意度，而又不至于因为太在乎，变成怂货。
另外，运用的时候，一定要避免表格满天飞的情况。
360是幅度，而不是全员，不要关系紧密的不紧密的全都来打分，比如：
平级3个，关系部门员工2-3个，下属全员，其他高管2-3个就足矣了。
表格设计尽可能简单明了，不要太复杂，比重上：
上级的70%，其他的30%。
最偷懒的办法就是，把这30%给他平均掉。
关于绩效管理的方法，暂时先探讨这么多。
三、绩效管理制度设计的要点
也就是我们在绩效管理制度设计的时候，应该肿么办，有哪些误区和需要关注的地方：
首当其冲的，当然是体现老板的想法和公司的方向。
其实一个绩效管理制度、一个薪酬管理制度，所有的HR管理制度，都要变成老板管理思想的延伸。
说的高端一点，就是要成为公司战略的实施工具、辅助工具，成为公司价值观的诠释工具。
做到了这一点，老板才会真正欣赏你，也会信服的帮你去推动这些东西。
你可以指着制度告诉他：
你看，这一块是从你的哪句话里延伸出来的。
你看，我们做计划的考核，是因为您对计划的高度关注，我们要帮您实现这个想法。
我们做员工忠诚度的考核，是因为您觉得员工普遍忠诚度不足，考核这个，就会让中层关注员工在忠诚度方面的培养……哪个老板会不喜欢这样的解释呢？
所以，在设计之初，或者说绩效管理文件的第一段，一定要想清楚，或者说清楚：
我们是为了×××××，所以做这个制度。
当然，同时要注意的是，在这个抬头里，把经理和员工们拉进来。
最终的指向，其实就是我们水平的体现了：
在制度的最终执行上，能够比较好的把老板的需求和员工的需求挖掘出来，驱动他们实现这个制度约定的一个共同的目标。
这就是广大人民群众喜闻乐见的一个制度了：
）制度中要埋下伏笔，就是可以让你给经理、员工解释的时候，让她们看到：
你看，这里，你这样做，就可以按照你的职业生涯规划晋升了。
你看，这里，老板其实是这样想的呀，你明白丫是怎么想的了，做到他所想的，还愁扭转不了他对你的负面评价吗？
第三个要点：
量化还是不量化
这也是让大家非常纠结的一个问题。
量化吧，工作量无比的大，而且数据谁去提供，谁去核实，怎么核算，到底是工资对应的价值，还是奖金对应的边际价值，俺是一概不知道啊！
不量化吧，老板又是个岑凯伦、琼瑶一样的人物，浪漫的要命，觉得全部指标绝对量化才好，管理方便，考核标准明确，多么完美多美好啊。
简直是一幅面朝大海，春暖花开，晚霞落日，情人相拥的人间绝色呀……
屁啦！
老板啊老板，我们管的是人，不是机器啊！
你说的全部量化，可以，你对销售，你对生产，可以这么干。
一群知识工作者，娘的按照德鲁克的说法，都是些管理者，行为、思想、结果，关联因素千千万，你量化了是好，设计工程他娘的全量化，你怎么发挥它的创造性和主观能动性啊？
这是没法量化的啊他三舅姥爷。
大量HR面对老板这种不理性的全量化想法，愁眉苦脸。
这一点，就需要看我们能不能用我们的专业精神和素养去引导和教育老板了。
量化的方向是没错的，管理的角度看，用数字比用文字确实有着天然的优势，对最终奖金的核算也有着不可比拟的优势。
但是现阶段，对人类大脑活动研究的不充分，对创造性工作评估无法量化的这个客观事实也一定要让老板看清楚。
此时，绝不可人云亦云。
即便无法说服老板，也要清楚的表达出我们的观点：
盲目量化，会让我们瞎掉没商量。
回到解决方案上，肿么办呢？
个人观点：
高管的考核指标全部量化，中层尽可能量化，员工的，看着办。
【抓大放小？
抓头放尾？
】嗯可以这么说，但还不是特别准确。
因为对高管，他们的权力决定了他们要承担更多的责任，凭借自身的权限，对资源的调动去自己解决问题，所以，要的就是一个结果。
对基层（经理和员工），仅仅要个量化结果是不公平的。
对一些相对模糊的指标，比如学习与成长的指标，我们总不能用看了几本书，参加了几场培训来考核吧？
此时，用直接上级的感性认识也是未尝不可的。
在这里，可以把我的做法分享给大家。
量化的指标，全部做成百分比，但是，最终换算成5-1分的整数分值。
非量化指标，设定为优良中可差五个梯度，你去选，最终，也换算成5-1分的分值。
【好主意，我刚想问感性指标跟量化指标如何取值呢？
这样，百分比适当的摊平，比如95%、98%，全部算5分，消除了一些细微的差异，避免了一块钱两块钱的无谓争执。
】而且，这样一来，最终结果的核算，也就把量化指标和非量化指标比较好的结合起来了。
但是需要大家注意的是：
对你来说重要的不是我说的这种方法，实现量化非量化打通的方法有很多，这个不重要，对你重要的是下一个我要谈到的问题：
维度设置和权重设置
考核维度和权重设置说来就很简单了。
跟前面谈到的一个问题一脉相承：
老板的想法。
也就是：
老板要什么，你就考核什么，你考核什么，如果操作的当，你就得到什么。
根据公司对一些问题重视程度的不同去设置权重，是比较聪明的做法。
万万不要看着万科、龙湖如何如何做。
他们的做法我们没准儿能看到，但是效果我们看不到。
而且，截然不同的团队，截然不同的企业价值观，在类似的制度上做借鉴，一定要非常之谨慎。
下一个要点：
绩效基准值的设定
这个跟我前面讲到的优良中可差是联系在一起的。
也是我前段时间做公司内部培训的时候，跟经理们沟通的一个观点，认可度还算比较高。
先给大家看一张表：
在绩效管理实际操作过程中，如果我们用递进式的评价方式，面临的一个比较严峻的挑战就是：
怎么设定这个评价标准？
这个标准设定不好，很多时候就会在绩效评价结束之后造成大量争议。
员工跟经理吵，经理跟高管吵，高管跟老板吵，老板忙不迭的把你炒。
这个表大家可能见过，我之前在群共享发过这个课件。
我给各位经理的建议是：
你在季度初（我们季度考核一次）就要设定好优良中可差的标准，让员工明明白白的知道，什么算是优，什么算是差，这样，最终的评价结果他不太可能提出太多异议——除非这个员工特别不懂事儿。
当然，如果每一项都要设定一个五梯度的标准，那我们的经理也太累了。
我做制度的要求就是，输出尽可能简单，执行尽可能方便。
这样明显是不符合我的标准的，肿么办？
好，我给经理的建议是：
你设定一个基准值就可以了。
也就是明确“中”是什么标准。
目标是什么，这个可以明确吧？
准时完成，这个没有问题吧？
执行的创造性，这个是可以解释的吧？
额外价值，这个是可以解释的吧？
这个标准确定了就行了，最后评估的时候，你让员工自己说说，到底是不是高出了目标，创造性在哪里，额外价值怎么体现的——套进这个表，他自己做自我评估的时候都会客观很多。
你也会省事儿很多。
其实，这就是把事后的工作做到了事前，如果执行到位，情况理想，经理都不需要纠正员工的自我评价，签个字交给我就行。
设计要点的最后一个话题：
强制排序
其实这个也可以归到方法选择里面去。
强制排序应不应该用呢？
我的观点是：
如果公司成立5--10年，绩效管理启动期，70%以上的可用度。
但是GE的经验，综合我这些年使用强制排序的经验来看，强制排序属于中间环节，不能持续使用。
强制排序的目的是淘汰绩效差的员工，这个指向很明确。
但是，等绩效差的员工淘汰的差不多了，你就要开始淘汰绩效“相对不好”的员工。
此时一定要悬崖勒马，掉转枪口，把员工绩效的比较，从纵向比较调整到横向比较上去，让他自己跟自己拼，用提升和进步来考核他们——这样，组织的绩效得到了稳定和提升。
他们个人，也不会因为与其他人的比较心生哀怨。
制度设计要点就是以上这些。
四、执行环节需要注意的事项
这一点，我强烈的提请大家重视：
这才是绩效管理的精髓之所在，也是业余HR和专业HR一个非常明显的分水岭。
再好的制度，再漂亮的支持度，没有到位的执行，都是白瞎。
这是基本的管理理念。
我们做绩效管理制度，执行它，一定要有清晰的概念：
最终的成效决定了我们这项工作的成败。
在这里罗嗦两句大家可能都知道的概念。
绩效管理决不能等同于绩效考核。
很悲哀的一点是，别说职业经理人们，就算是HR，也有大量的人没有意识到这一点，或者，意识到了，压根儿就懒得去做，或者根本不知道应该怎么做。
绩效管理其实是一个定目标——管理——评价——修正——定目标……不断循环的管理过程，而不仅仅是绩效考核这么简单。
这也是为什么我在今年的绩效管理制度里面，增加了诸如：
绩效改善目标、计划弥补等等考核维度的原因之所在。
看过我的ppt的，应该知道这些维度的权重，就不多说了。
制度制定好了，HR还要做什
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