KPI绩效考核制度docx.docx

1、KPI绩效考核制度docxKPI 绩效考核制度一、 总则1、考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；2、 考核原则1） 以提高员工绩效为导向；2） 定性与定量考核相结合；3） 公平、公正；4） 多角度考核；3、 考核用途1） 薪酬调整；2） 职务升降；3） 岗位调动；4） 员工培训；二、 考核职责划分1、 由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责：1） 最终考核结果的审批；2） 中层管理人员考核等级的综合评定；3） 员工考核申诉的最终处理；2、 综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责：1） 对各部门进行各

2、项考核工作的培训与指导；2） 对各部门考核过程进行监督与检查；3） 汇总统计考核评分结果；4） 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5） 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6） 为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据；3、 各部门主管的职责1） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2） 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3） 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4） 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关；5） 负责所属员工的考核评分；6） 负责本部门员工考核等级的综合评定；7） 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划

3、；三、 绩效考核体系1.考核层级：由直接主管考核下属考核人 总经理 分管领导 部门主管被考核人分管领导部门主管部门员工2.考核周期1） 考核周期分为月度和年度；2） 对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核；3） 对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准；4） 月考核为每月 2 日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后） ，考核完后提交综管部；年度考核为每年的 1 月份；3.考核指标1） 考核指标构成：关键业绩指标（ KPI ） 70%，能力指标 20%，态度指标 10%2） KPI 指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目

4、标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见考核指标表格 。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。包括定量指标和定性指标；定量指标 是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；定性指标 是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做

5、出判断和评价。3） 能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。4） 态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等4.考核指标评分标准1） KPI 指标评分标准：对于定量指标，设定“底限值” 、“基准值”两个目标值，底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况；基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；未达到底限目标值，考核得分为0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6 8 分；达到基准目标值，考核得分为 8 10 分；对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相

6、应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。评价标准：优秀，9 10 分；良好，8 9 分；一般6 8 分；需改进，6 分以下。2） 能力态度指标评分标准： 采取和定性KPI相同的四级评价标准， 优秀， 9 10 分；良好， 8 9 分；一般68 分；需改进， 6 分以下。3） 考核得分 = KPI 指标得分 70% + 能力指标得分 20% + 态度指标 10%4） 考核系数考核分数 Y9 8Y 9 698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 969898989898Y 9善于分配工作与权能够顺利分配工作力，并

7、能积极传授与权力，有效传授工作知识，引导部工作知识，完成任属完成任务务激励AB了解他人的需求，有制度，能够利用善于引导下级积极奖励和表彰等方式主动地工作，用奖提高员工积极性励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作6Y 8 Y 6对公司的变化或角 待人处世刻板，适色 的 转 变 不 太 适 应性差应，工作开展有困难6Y 8 Y 6有时能影响他人 对他人几乎无影响力6Y 8 Y 6能够按公司要求对 无法正确评估他人他人作评估6Y 8 Y 6不能很好的利用反 对下属的工作无反馈和培训的手段 馈和培训69善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理 Y9能够充分与

8、下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通 Y9简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听 Y9能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通（计划总 Y9结） 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力战略思考 Y9能 透 过 现 象 看 本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力 Y9工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新8Y 9 6Y 8 Y 6能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期给下属订立明确的 作标准和分配任务 望期望目标和标准8Y 9 6Y

9、8 Y 6能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 放任自流注重过程管理，指 缺乏对员工的指导导和协助员工完成 和协助任务8Y 9 6Y 8 Y 6抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明太需要重复说明 需反复解释8Y 9 6Y 8 Y 6能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常求明白 知半解 不知对方所云8Y 9 6Y 8 Y 6几 乎 不 需 修 改 补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改达意见 意图8Y 96Y 8Y 6能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工和机会公司的前景和对策作上可能出现的机等问题会和挑战8Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 9698Y 96Y 8Y 6其它 部门 / 人员提 其它 部门 /