KPI绩效考核制度docx.docx

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KPI绩效考核制度

一、总则

1、考核目的：

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效；

2、考核原则

1）以提高员工绩效为导向；

2）定性与定量考核相结合；

3）公平、公正；

4）多角度考核；

3、考核用途

1）薪酬调整；

2）职务升降；

3）岗位调动；

4）员工培训；

二、考核职责划分

1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责：

1）最终考核结果的审批；

2）中层管理人员考核等级的综合评定；

3）员工考核申诉的最终处理；

2、综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门，主要负责：

1）对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

2）对各部门考核过程进行监督与检查；

3）汇总统计考核评分结果；

4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

6）为每位员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

3、各部门主管的职责

1）负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4）负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关；

5）负责所属员工的考核评分；

6）负责本部门员工考核等级的综合评定；

7）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

三、绩效考核体系

1.考核层级：

由直接主管考核下属

考核人总经理分管领导部门主管

被考核人

分管领导

√

部门主管

√

部门员工

√

2.考核周期

1）考核周期分为月度和年度；

2）对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核；

3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准；

4）月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后），考核完后提交综管部；年度考核为每年的1月份；

3.考核指标

1）考核指标构成：

关键业绩指标（KPI）70%，能力指标20%，态度指标10%

2）KPI指标：

代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。

从以下三个方面考

核：

任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《考核指标表格》。

周边绩效：

体现对相关部门服务的结果。

管理绩效：

体现管理人员对部门工作管理的结果。

包括定量指标和定性指标；

定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；

定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。

3）能力指标：

根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。

4）态度指标：

选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等

4.考核指标评分标准

1）KPI指标评分标准：

对于定量指标，设定“底限值”、“基准值”两个目标值，

底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况；

基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；

未达到底限目标值，考核得分为

0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为

6～8分；达到

基准目标值，考核得分为8～10分；

对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。

评价标准：

优秀，

9～10分；良好，

8～9分；一般

6～8分；需改进，

6分以下。

2）能力态度指标评分标准：

采取和定性

KPI

相同的四级评价标准，优秀，9～10分；良好，8～9分；一般

6～

8分；需改进，6分以下。

3）考核得分=KPI指标得分×70%+能力指标得分×20%+态度指标×10%

4）考核系数

考核分数Y>98

考核系数1

5）说明：

月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级；

月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。

四、考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分；

人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部30日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批；审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人；

五、申诉及其处理

1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

2、申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

4、申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。

不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理；

申诉处理答复：

人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；

人力资源部不能解决的申诉，

应及时

上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人；

考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；

详细流程见附件五《申诉流程图》。

六、附则

1、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

2、本制度由人力资源部制定并负责解释。

3、本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

4、本办法自颁布之日起实施。

附件一月度考核流程图

每月25日

启动考核

考核人给下级和同级做测评；28

日前提交给人事部

人力资源部组织汇总统计相关评

分，得到综合评分

附件二考核评分表及填表说明

员工月度绩效考核评分表

部门名称________________

部门经理姓名________________

KPI考核指标

权重

指标计算得分

指标得分

（W1）

（Y1）

（Y1×W1）

1、

2、

3、

4、

5、

能力考核指标

权重

指标计算得分

指标得分

（W2）

（Y2）

（Y2×W2）

1、

2、

3、

4、

态度考核指标

权重

指标计算得分

指标得分

（W3）

（Y3）

（Y3×W3）

1、

2、

3、

评分依据简述

考核得分=∑（Y1×W1）70%+∑（Y2×W2）20%+∑（Y3×W3）10%=_________

考核人签名：

考核时间：

表2-1中高层管理人员能力考核评分表

姓名

能力

30%

考核

人

考核期间：

年

月至

年

月

部门

岗位

月度

指标

要素

分数

建立关系

人际交往能力

团队合作

解决矛盾

敏感性

团队发展

影响力

说服力

应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

能

授权

领导能力

激励

力

素

建立期望

质

责任管理

20%

口头沟通

沟通能力

倾听

书面沟通

战略思考

创新能力

判断和决策能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

准确性

计划和执行能力

效率

计划和组织

专业知识技能10%

签字：

年

月

日

备注：

此表由被考核人的直接上级填写。

被考

核人

姓名

能力

30%

考核

人

表2-2一般人员能力考核评分表

考核期间：

年月至年月

部门

岗位

年度

指标/权重

要素

分数

建立关系

人际交往能力

团队合作

敏感性

影响力

说服力

影响能力

能

口头沟通

力

倾听

沟通能力

素

书面沟通

质

创新能力

20%

解决问题能力

判断和决策能力

推断评估能力

准确性

计划和执行能力

效率

计划和组织

专业知识及技能

10%

签字：

年

月

日

备注：

此表由被考核人的直接上级填写。

附件三考核指标评定表

积极性

协作性

责任心

纪律性

表3-1一般人员态度考核指标评定表

优秀

良好

一般

需改进

Y>9

Y≤6

长期坚持学习业务

主动学习业务知

偶尔主动学习业务

基本上不主动学习

知识；对于额外任

识；主动承担一般

知识；有时主动完

业务知识；很少主

务能主动请求并且

的额外任务；工作

成一般额外任务；

动请求承担额外任

能高质量完成；工

中有时能够提出新

能提出个别的新思

务；不能提出新思

作中善于发现问

的思路和建议

路和建议

题，并经常提出新

思路和建议。

Y>9

Y≤6

主动协助同事出色

能够与同事保持良

根据同事的请求能

不能积极响应同事

的完成工作

好的合作关系，协

够提供一般协助

的请求或者协作任

助完成工作

务的完成质量较差

Y>9

Y≤6

工作有强烈的责任

工作有较强的责任

工作有一定的责任

工作责任心不强

心

Y>9

Y≤6

能够长期严格遵守

能够遵守工作的规

基本能够遵守工作

不能遵守工作规定

工作规定与标准，

定和标准，有较强

规定和标准，基本

和标准，经常发生

有非常强的自觉性

的自觉性和纪律性

能够遵守纪律，但

违规情况，自觉性

和纪律性

有时出现自我要求

和纪律性差

不严的情况

人际交往能力

关系建立

团队合作

解决矛盾

敏感性

影响力

团队发展

说服力

表3-2员工素质能力考核指标评定表

优秀良好一般需改进

Y>9

Y≤6

容易与他人建立可

能够与他人建立可

较为自我，不易与

刚愎自用不易与他

信赖的积极发展的

信赖的长期关系

他人建立长期关系

人相处，自我封闭

长期关系

Y>9

Y≤6

善于与他人合作共

能够与他人合作共

团队合作精神不

不能与他人很好合

事，相互支持，充

事，相互支持，保

强，对工作有影响

作，独断专行

分发挥各自的优

证团队任务的完成

势，保持良好的团

队工作氛围

Y>9

Y≤6

巧妙地和建设性地

能够解决已发生的

解决矛盾手法生

遇到矛盾不知如何

解决不同矛盾

矛盾，不致对工作

硬，影响工作顺利

解决

产生大的负面影响

进行

Y>9

Y≤6

对他人较关心，容

能关心他人，体谅

有时能关心他人，

不太关心他人，对

易感知别人的想

他人，领会他人的

体会人的苦衷

他人的需求毫无感

法，体谅他人，善

请求，有时帮助想

觉

于领会他人的请

办法解决

求，并付之于适当

的言行

Y>9

Y≤6

易于与他人沟通，

能够根据公司要求

尚能与人合作，但

无法与人协调

积极促进团队协

努力促进团队的协

协调不善，影响工

作，在团队中是自

作和沟通，使工作

作

然的核心人物，并

顺利开展

能引导团队达到组

织目标

Y>9

Y≤6

能够表述自己的主

能说服下级、同事、

说服别人比较困难

无法说服别人，或

张、论点及理由，

上级接受某一看法

咄咄逼人，或逃避

比较容易的说服别

与意见

退让

人接受某一看法与

意见

应变能力

Y>9

待人处世很灵活，

待人处世较灵活，

善于审时度势，很

能够根据公司要

容易适应岗位、职

求，认可公司变化

位或管理的变化所

所带来的冲击，并

带来的冲击，并能

能顺利的完成转变

顺应其变化很快适

应环境，取得主动

影响能力

Y>9

能积极影响他人的

能以自己积极的言

思维方式和发展方

行带领大家努力工

向

作

领导能力

评估

Y>9

能合理评价他人的

能较为合理的评价

技能和绩效，使下

他人的技能和绩

属心服口服，并能

效，指出其不足

使下属明确努力方

向

反馈和培训

Y>9

善于了解下属需能够根据实际情

要，通过一对一的

况，通过培训和反

反馈和培训以帮助

馈帮助他人成长和

他人成长和发展

发展

授权

Y>9

善于分配工作与权

能够顺利分配工作

力，并能积极传授

与权力，有效传授

工作知识，引导部

工作知识，完成任

属完成任务

务

激励

了解他人的需求，

有制度，能够利用

善于引导下级积极

奖励和表彰等方式

主动地工作，用奖

提高员工积极性

励和表彰等方式提

高积极性，并使员

工积极努力地工作

对公司的变化或角待人处世刻板，适色的转变不太适应性差

应，工作开展有困

难

有时能影响他人对他人几乎无影响

力

能够按公司要求对无法正确评估他人他人作评估

不能很好的利用反对下属的工作无反

馈和培训的手段馈和培训

欠缺分配工作、权不善分配工作与权

力及指导部属之方力，缺乏指导员工

法，任务进行偶有的方法，内部时有

困难不服怨言

有一定的制度，但工作主要靠命令与

不能充分发挥作指示

用，无改进措施，

员工积极性不高

建立期望Y>9

善于与员工沟通，

给下属订立明确合

理的工作目标和标

准并建立合理的期

望

责任管理Y>9

能够充分与下属沟

通，督导员工的工

作进展及时反馈和

培训，让下属对自

己的工作担负责任

沟通能力

口头沟通Y>9

简明扼要，具有出

色的谈话技巧，易

于理解

倾听Y>9

能够很好的倾听别

人的倾述，很快明

白倾述人的想法和

要求

书面沟通（计划总Y>9

结）表达清晰、简洁，

易于理解，无可挑

剔

判断和决策能力

战略思考Y>9

能透过现象看本

质，把握组织面临

的挑战和机会，兼

顾短期和长远目标

创新能力Y>9

工作中能不断提出

新想法、新措施，

善于学习，注意规

避风险，锐意求新，

在工作中有较大创

新

能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期

给下属订立明确的作标准和分配任务望

期望目标和标准

能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流

注重过程管理，指缺乏对员工的指导

导和协助员工完成和协助

任务

抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不

图，陈述意见，不能表达意图，有时明

太需要重复说明需反复解释

能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常

求明白知半解不知对方所云

几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不

充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改

达意见意图

Y≤6

能够根据现状，了

主要忙于事务性工

对公司的将来不太

解组织面临的挑战

作，有时也会注意

关心，也不注意工

和机会

公司的前景和对策

作上可能出现的机

等问题

会和挑战

Y≤6

工作中能够努力学

按步就班，很少提

因循守旧，墨守成

习，提出新想法、

出新想法、新措施

规

新措施与新的工作

与新的工作方法

方法并有风险意识

解决问题的能力

Y>9

Y≤6

能迅速理解并把握

问题发生后，能够

发生问题，能够去

遇到问题，束手无

复杂的事物，发现

分辨关键问题，找

想解决办法，但有

策

明确关键问题、、找

到解决办法，并设

时抓不注关键

到解决办法

法解决

推断评估能力

Y>9

Y≤6

对所做决策有良好

大致能作出正确的

对事物有大概的判

对日常工作经常判

的权衡和判断评估

判断和评估

断和评估，缺乏方

断失误，耽误工作

法和手段，结果不

进程

能十分可信

决策能力

Y>9

Y≤6

善于确定决策时

能够确定决策时

遇事优柔寡断，缺

机，提出可行方案，

机，但很少提出可

乏主见

合理权衡，优化选

但在权衡、选择时

行方案，常求助于

择，对困难的事处

偶有适当，大多数

幕僚

理果断得当

日常事务处理果断

得当

计划和执行能力

准确性

Y>9

Y≤6

能够按照计划严格

能按照计划执行，

能大致按计划执

工作无计划，随意，

执行，并确保在每

比较注意细节，偶

行，不太注意细节，

常出差错

个细节上减少差错

有差错发生并能迅

偶有差错发生

速改正

效率

Y>9

Y≤6

时间和资源的利用

工作效率尚可，能

工作效率较低，需

工作不分主次、效

达到最佳，工作效

分清主次，能够按

要别人帮助才能完

率低，经常完不成

率高，完成任务速

时完成工作，基本

成任务

任务

度快，质量高，效

保证质量

益好

计划和组织

Y>9

Y≤6

具有极强的制定计

能根据公司的要

制定计划和组织实

做事无计划，缺乏

划的能力，能自如

求，制定相应程序

施有难度，需要别

组织能力

的指挥调度下属，

和计划，在权限范

人帮助方能进行

通过有效的计划提

围内配置资源，明

高工作效率，以最

确目标和方针，以

佳的结果为目的

及确保供应的保障

表3-3管理人员周边绩效评定表

优秀

良好

一般

需改进

主动性

Y>9

Y≤6

经常主动去其他部

有时去其他部门询

几乎不去其他部门

从来不去其他部门

门询问，是否有工

问，是否有工作协

询问，是否有工作

作协作需要

作需要

协作需要

响应时间

Y>9

Y≤6

其它部门/人员提其它部门/

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