软件开发过程管理流程.docx

1、软件开发过程管理流程文档编号：FIT-PM-0001版本号：V0.1密级：机密软件开发过程管理流程吉林林业信息科技有限责任公司2012年9月修改记录版本号修改条款及内容修改人审批人修改日期(Y/M/D)1编写背景根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。2编写目的本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，

2、全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。3名词解释项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。过程文档：指辅

3、助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终用户。4适用范围公司所有的在建和新建软件项目全部纳入项目管理工作范畴，但是涉及到硬件生产过程暂时不纳入项目管理工作范畴。5公司各部门职责及关系5.1项目管理委员会项目管理委员会（以下简称：PMO）由总经理办公室授权组建，负责公司所有项目的评审工作，对评审结果有决定权，对项目基线的变更有决定权。PMO的人员组成由总经理办公室指定，总经理办公室可根据项目的具体需求，随时对PMO的组成进行调整，以适应具体项目的要求。总经理办公室以任命书的形式公布PMO的人员组成。5.2项目管理部与总工办项目管

4、理部负责项目过程文档的规范编写及模板制定，总工办负责过程以外文档的规范编写和模板制定；项目管理部负责组织评审过程。项目管理部对项目组提交文档质量进行预审，只有项目管理部对质量认可的情况下，才会提交给PMO进行预审，并在一周内安排时间组织评审。5.3公司各部门主要职责本节主要从项目生命周期来阐述公司各部门的工作职责，明确各部门的职责范围及相互关系。5.3.1公司董事会1)对于公司项目金额在500万以上的项目，决定是否立项。2)对于500万以上的项目，如果项目成本有20%以上变更时，决定变更是否通过。5.3.2总经理办公室1)参与项目建议书评审会，负责评审2)对于公司项目金额在100万以上、500

5、万以下的项目，决定是否立项。3)在项目立项会上，任命项目经理4)参与项目可研评审会，负责评审5)参与项目立项评审会，负责评审6)参与项目验收评审会，负责评审7)对于公司项目金额在100万以上、500万以下的项目，如果项目成本有20%以上变更时，决定变更是否通过。5.3.3项目管理委员会（简称：PMO）1)参与项目建议书评审会，负责评审2)对于公司项目金额在100万以下的项目，决定是否立项。3)参与项目可研评审会，负责评审4)参与项目立项评审会，负责评审5)参与项目文档评审会，负责评审6)参与项目需求文档评审会，负责评审7)参与项目设计文档评审会，负责评审8)参与项目验收评审会，负责评审9)业务

6、需求变更影响到项目进度、质量、成本这三大要素时，或者开发时间在3天以上的业务需求，决定变更是否通过。5.3.4项目管理部1)对项目生命周期内的所有提交文档进行预审，预审不通过，文档提交者重新修改，只有达到项目管理部认可，才能提交专家组。2)负责所有项目会议组织工作。3)负责对公司各项目的全过程实施监控。5.3.5总工办1)参与公司所有项目的评审工作，负责评审。5.3.6项目经理1)根据项目特点，组建项目团队2)负责编写/审核、提交项目生命周期内所有过程文档和产品文档。3)参与公司立项会后的项目评审工作。4)负责管理、跟踪项目研发工作5)业务需求变更不影响项目进度、质量、成本这三大要素时，或者开

7、发时间在3天以内的业务需求，由项目经理负责变更。5.3.7测试组1)参与项目需求文档评审会，负责评审2)参与项目设计文档评审会，负责评审3)参与项目验收评审会，负责评审4)负责产品测试工作5.3.8其它相关部门根据项目的具体情况，由项目管理部决定那些部门参与项目工作。1)参与公司所有项目的评审工作。2)负责产品最终交付工作。6项目总体工作流程6.1工作流程6.2流程说明【1】项目发起人提出项目申请，编写项目建议书，编写完成后，将项目建议书提给项目管理部。【2】项目管理部预审项目建议书，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，

8、项目管理部组织相关部门进行评审。【3】项目管理部组织召开项目建议书评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【001】流程；如果评审通过，准备进入项目可行性研究。【4】项目发起人编写可行性研究报告，编写完成后，将可行性研究报告提给项目管理部。【5】项目管理部预审可行性研究报告，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。【6】项目管理部组织召开项目可研评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审通过，由总经理办公室决定是否立项，如果同意立项（如果项目金

9、额在500万以上，需上报董事会，由董事会决定是否立项），项目进入下一阶段；如果不立项，则项目终止；如果评审不通过，且总经理办公室不终止项目，则项目发起人重新修改文档，修改完成后，再次进入【004】流程。【7】项目发起人编写项目章程说明书，编写完成后，将项目章程说明书提给项目管理部。【8】项目管理部预审项目章程说明书，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审，同时项目管理部要与项目发起人沟通、确认项目周期内需要完成的过程文档和产品文档。【9】项目管理部组织召开项目立项会，相关部门对文档进行评审。如

10、果评审不通过，且总经理办公室不终止项目，则项目发起人重新修改文档，修改完成后，再次进入【007】流程。会议期间，总经理办公室宣读项目经理使命书，同时，项目管理部公布项目周期内需要完成的过程文档及产品文档。【10】项目经理依次编写并提交项目所需的过程文档给项目管理部。（由于文档数量较多，文档分阶段提交，分阶段评审）。【11】项目管理部预审项目过程文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。【12】项目管理部组织召开项目文档评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，

11、修改完成后，再次进入【010】流程；如果评审通过，准备进入下一轮评审。（由于项目周期的过程文档较多，需要经过几轮的项目评审会，过程文档才能评审完成，因此【010】【011】【012】流程会复复多次）【13】项目经理编写需求说明文档，编写完成后，将需求说明文档提给项目管理部。【14】项目管理部预审项目需求文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。【15】项目管理部组织召开需求文档评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【013】流程；如果评

12、审通过，准备进入下一轮评审。【16】项目经理编写设计文档，编写完成后，将设计文档提给项目管理部。【17】项目管理部预审项目设计文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。【18】项目管理部组织召开设计文档评审会，相关部门对文档进行评审，如果评审不通过，则项目经理重新修改文档，修改完成后，再次进入【016】流程；如果评审通过，准备进入下一轮评审。【19】项目经理带领项目组进入开发阶段。【20】开发完成后，测试组安排人员进行软件测试。经过多轮的产品测试，最终产品测试通过。【21】项目经理对产品进

13、行打包，编写产品的验收相关文档，编写完成后，提交给项目管理部。【22】项目管理部预审项目验收文档，预审不合格，及时打回，重新修改，项目管理部对文档质量认可后，将文档转发给相关评委，准备评审相关资料，一周以内，项目管理部组织相关部门进行评审。【23】项目管理部组织召开产品验收评审会，相关部门对产品及文档进行验收，如果验收不通过，再次进入【019】流程；如果验收通过，准备将产品交付。【24】相关部门将产品交付给最终用户，进行产品部署、培训等工作。【25】最终用户对产品进行验收，如果验收不通过，则再次进入【0119】流程；如果验收通过，准备结项。项目管理部及项目经理编写相关的经验总结报告，整理并归档

14、项目周期内所有文档及代码。7项目过程说明按照项目管理体系的标准，通用项目一般分为五个过程，分别是启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。而软件开发过程一般分为九个阶段，分别是可行性研究阶段、立项阶段、需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、开发阶段、测试阶段、项目结项阶段、产品交付阶段。这九个阶段分别对应不同的项目过程，本文将按照过程来梳理工作流程，将软件开发的九个阶段并入相应的项目过程。7.1启动过程7.1.1可行性研究阶段工作内容：项目发起人识别出公司潜在的项目后，使用“SWOT”分析方法对项目的业务范围进行优势、劣势、机遇、威胁分析，同时要对项目的盈利能力、净现值分析、投资回

15、报率等内容进行分析，并提交分析报告，根据项目具体额度，由相关部门负责讨论决定是否可行。输出内容：项目建议书、项目可行性研究报告参与部门及工作职责：项目发起人：编写并提交项目建议书、项目可行性研究报告项目管理部：预审项目建议书、项目可研报告，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。总工办：审核项目建议书、项目可行性研究报告文档。项目管理委员会：审核项目建议书、项目可行性研究报告文档。总经理办公室：审核项目建议书、项目可行性研究报告,决定该项目是否立项。相关部门：由项目管理部根据项目特点，通知具体部门评审。7.2计划过程7.2.1项目立项阶段项目立项阶段从严格意义上讲，由

16、两个子阶段组成：项目立项子阶段和项目文档评审子阶段，公司同意立项后，需要召开一个正式的会议，通告相关部门及人员，项目组正式成立，项目推进工作就此展开，开始着手项目过程管理文件编写、评审工作。因此本节将从两种类型的会议展开描述项目管理的工作内容。7.2.1.1项目立项会工作内容：项目管理部组织召开项目立项会。公司管理层同意该项目立项，制定正式文件下发相关部门人员，任命项目经理，并授权展开相关工作。项目经理要对项目需求、计划、进度、成本、质量、风险进行概要说明，公司与项目组达成一致。从此阶段开始直至产品交付，项目经理每周五下午2点前必须提交一份项目周报，汇报项目总体进展情况，发送至项目管理部；项目

17、管理部每周五提交项目执行状态报告及项目执行预测报告。输出内容：项目章程说明书参与部门及工作职责：项目发起人：编写并提交项目章程说明书项目管理部：预审项目章程，组织项目立项会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。总工办：审核项目章程说明书文档。项目管理委员会：审核项目章程说明书文档。项目经理：审核项目章程说明书文档总经理办公室：审核项目章程说明书,任命项目经理。相关部门：由项目管理部根据项目特点，通知具体部门评审。7.2.1.2项目评审会工作内容：项目经理需编制项目管理计划、初步的范围说明书、干系人分析表、质量保证计划、项目开发计划、里程碑等相关过程文档，由项目管理部组织评审。项目

18、管理部负责配置项目库，分配空间、授权等等。评审的标准参见“项目会议评审规范”。输出内容：项目管理计划、质量保证计划、风险管理计划、项目采购计划、项目沟通管理计划、范围说明书、干系人分析表、项目开发计划表、WBS工作分解结构、项目里程碑计划表等等。（随着项目不同，文档将有不同形式的增减）参与部门及工作职责：项目经理：组织项目组成员编写并提交以上提到的所有文档。项目管理部：预审项目过程文档，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。总工办：审核项目过程文档。项目管理委员会：审核项目过程文档。相关部门：由项目管理部根据项目特点，通知具体部门评审。7.3执行过程7.3.1需求分

19、析阶段工作内容：项目经理组织项目组成员编写需求说明书，同时还要提交项目原型（不包含业务代码，仅仅是需求可视化的展示），项目原型可使用任意的代码编写方式。测试部开始参与评审会，跟进每一次需求、设计变更，开始设计测试用例，同时，最终用户如果有可能，也要参与需求分析评审。输出内容：需求说明书、界面原型设计参与部门及工作职责：项目经理：编写并提交以上提到的所有文档项目管理部：预审项目需求文档，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。总工办：审核需求文档。项目管理委员会：审核需求文档。测试组：了解需求内容，开始设计测试用例最终用户：参与评审界面原型，提供参考意见相关部门：由项目

20、管理部根据项目特点，通知具体部门评审。7.3.2概要设计阶段工作内容：项目经理组织项目组成员编写概要设计说明书、数据库设计（逻辑设计和物理设计）、接口设计说明书文档。输出内容：概要设计说明书、数据库逻辑设计、数据库物理设计、接口设计说明书参与部门及工作职责：项目经理：编写并提交以上提到的所有文档项目管理部：预审项目设计文档，组织项目评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。总工办：审核设计文档。项目管理委员会：审核设计文档。测试组：了解需求内容，开始设计测试用例相关部门：由项目管理部根据项目特点，通知具体部门评审。7.3.3代码开发阶段工作内容：项目组进入开发阶段，在每个关键里

21、程碑节点，项目组要提供相应的质量检查工具或检查方法，由项目管理部或质量管理部进行检查，并出具质量检查报告及建议的纠正措施和预防措施。输出内容：代码走查报告、质量检查报告、关键里程碑检查报告、测试计划、测试用例参与部门及工作职责：项目经理：组织开发工作，及时更新开发进度项目管理部：对开发工作进行定期跟踪、检查，及时发布项目最新进展情况，对执行过程中可能出现的问题，及时预警。测试部：设计测试计划，编写测试用例，部分开始测试工作7.3.4软件测试阶段工作内容：测试部开始代码集成测试，按照测试用例执行测试流程，根据项目具体情况，可能会执行性能测试。测试中发现的问题，全部提交到JIRA平台集中处理，测试

22、人员与项目组成员基于JIRA平台集中处理BUG，测试人员每周五提交BUG处理进度表项目组开始着手编写产品交付所需的相关文档输出内容：项目问题处理进度表、技术白皮书、安装手册、使用手册、维护手册、常见问题解答参与部门及工作职责：项目经理：组织研发人员处理测试中出现的问题，组织人员编写文档。项目管理部：对开发工作进行定期跟踪、检查，及时发布项目最新进展情况，对执行过程中可能出现的问题，及时预警。测试部：集成测试、系统测试、回归测试，及时发布测试报告7.4监控过程监控过程是贯穿整个项目管理过程的，监测项目的目标、进展与计划的偏离情况，并采取适当的行动使进展与计划相符。通常监控的手段是依托于工作绩效考

23、核体系。工作内容：监控的理想产出是通过交付满足时间、成本、质量约束的项目来成功的完成项目，监控过程贯穿整个项目过程，监控工作的执行者主要由项目经理和项目管理部共同完成，项目需求基线的变更也将贯穿项目整个过程。监控的主要工作是定期向公司管理层提交项目进展报告，即时纠正偏差，保证项目成功完成。输出内容：项目周报、项目执行状态报告、项目执行预测报告、基线变更申请表参与部门及工作职责：项目经理：及时更新项目进度、每周五下午2点前提交项目周报。项目管理部：每周五提交项目执行状态报告和项目执行预测报告，15天召开一次项目讨论会，评估项目最新进展情况。7.5收尾过程7.5.1产品交付阶段工作内容：项目组完成

24、了项目开发内容，进入收尾阶段。项目管理部组织召开产品验收评审会，公司相关领导验收产品，并对产品进行满意度评价。输出内容：测试总结报告、开发总结报告、项目总结报告、用户满意度报告、技术白皮书、安装手册、使用手册、维护手册、常见问题解答参与部门及工作职责：项目经理：项目整体打包，编写并提交产品交付所需的相关文档，产品现场演示。测试部：编写测试总结报告，评审以上提到的文档项目管理部：预审项目文档，组织产品验收评审会，准备评审相关材料，记录会议纪要，跟踪文档修改进展。总工办：审核项目文档，验收产品。项目管理委员会：审核项目文档，验收产品。总经理办公室：审核项目文档，验收产品。相关部门：由项目管理部根据

25、项目特点，通知具体部门评审。7.5.2产品验收阶段工作内容：产品到用户现场进行实施，实施团队现场安装、部署产品，对用户进行培训，技术支持，合同收尾。输出内容：项目经验教训总结报告、用户满意度报告参与部门及工作职责：项目经理：编写并提交项目经验教训总结告。相关部门：安装系统，对用户进行系统培训。项目管理部：整理并归档项目周期所有文档及代码，项目终止。8项目记录文档汇总根据项目不同，项目所需记录文档也不尽相同，本节仅列出常见项目所需的记录文档，具体执行过程中，将根据公司特点和项目执行情况，即时增减项目记录文档。项目建议书项目可行性研究报告项目章程说明书项目管理计划质量保证计划风险管理计划项目采购计划项目沟通管理计划范围说明书干系人分析表WBS工作分解结构项目开发计划表项目里程碑计划表需求说明书概要设计说明书数据库逻辑设计数据库物理设计接口设计说明书代码走查报告质量检查报告关键里程碑检查报告测试计划测试用例项目问题处理进度表技术白皮书安装手册使用手册维护手册常见问题解答项目周报项目执行状态报告项目执行预测报告基线变更申请表测试总结报告开发总结报告项目总结报告用户满意度报告项目经验教训总结报告