业务部薪资提成晋升管理方案Word格式.docx

1、 3。3承担所辖业务员每个月的销售任务的考核；4负责维护及管理客户，认真组织业务款项的回笼工作，及时催收外欠款,保证资金周转； 3.5协助业务经理进行销售管理，按公司规定要求,准确、及时、规范填写工作日志，月志及月度计划总结报告. 4、业务员：4.1与客户沟通, 建立客户关系,对有意向客户进行跟踪，以便完成营销任务定额； 4。2详细了解所辖区域市场，收集市场动态与竞品信息，及时上报上级领导；4。3按计划及要求拜访客户，并填写拜访表；挖掘客户信息，进行有效过滤；4.4不断学习行业知识，不断提高业务素质,完成上级下达的销售回款与工作目标；4.5认真完成业务相关日志，为销售主管提供销售信息；6服从上

2、级安排，及时主动参加公司的培训和相关活动. 四、业务部薪酬制度： 1、业务部组织架构： 2、薪资结构:基本薪资+提成+报销+车补 3、试用期薪酬标准：1人才猎聘：职务底薪（元）费用报销（元）车补（元）奖惩业务经理600010001500任务：三个月累积完成团队业绩30万;奖：完成任务试用合格;惩：未完成任务则不合格，降为业务主管。主管4000三个月累积完成团队业绩20万;完成任务试用合格；未完成任务则不合格,降为业务员。2人才招聘： 职务底薪（元）费用报销 （元）车补业务员2000500三个月累积完成业绩10万;未完成任务则不合格解聘。 4、合同期薪酬标准：1基本薪资:1业务员底薪说明：合格业

3、务员的底薪按照个人销售额计算， 参照附表“业务员基本薪资对照表”。 职务 销售额（月）15万元以下（含）160015-30万元（含）18003050万元（含）5080万元（含）250080万元以上30001.2业务主管及业务经理底薪说明： 1）合格业务主管及业务经理则必须考量个人及团队的销售任 务，具体参照附表“基本薪资对照表”.业务主管基本薪资对照表新进主管销售任务个人团队业务主管0-30万元（含）30-50万元（含）50-80万元（含）450080-100万元（含）5000100150万元（含）5500100万元以上150万元以上在职主管销售任务30万元以下（含）80100万元（含）100

4、-150万元（含）150200万元（含）200万元以上备注说明:1、以上销售任务的两项指标均需同时达成，才能按照对应的底薪拿取,其中一项未达标则依照上一标准拿取；2、新进业务主管入职一年后统称为在职业务主管，依照在职主管销售任务对照表拿取底薪。业务经理基本薪资对照表新进经理销售任务业务经理50万元以下（含）0100万元（含）150-200万元（含）200240万元（含）6500240300万元（含）7000240-300万元（含）300400万元（含）7500300万元以上400万元以上8000在职经理销售任务80万元以下（含）0-150万元（含）200-240万元（含）300-400万元（含

5、）400-500万元（含）500万元以上1、以上销售任务的两项指标均需同时达成，才能按照对应的底薪拿取，其中一项未达标则依照上一标准拿取；2、新进业务经理入职一年后统称为在职业务经理，依照在职业务经理销售任务对照表拿取底薪。2个人销售提成：适用对象业绩提成率（）销售额提成率全体人员（含试用期业务人员）12%1530万元（含）15%17%18%1920%21%222325备注：以上提成率均为销售利润的提成点，含试用期业务人员。3团队管理提成:适用对象管理提成率（）0。330100万元（含）0.45%100万元以下（含）5100-200万元（含）6%200300万元（含）7%0.8%团队管理提成说

6、明： 1、业务经理取下辖所有业务员及主管销售总利润的提成； 2、业务主管取下辖所有业务员销售总利润的提成。3业务员费用报销标准:全体合格业务人员（不含试用期人员）15万元以下 4.4业务人员车补标准：30万元以下30万元-60万元60万元-120万元120万元以上 五、业务员晋升制度： 1、晋升原则： 1.1晋升是建立在有效的绩效考核的基础上，因此必须坚持公平、合理的原则; 1。2晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，杜绝论资排辈。 2、晋升通道： 类别级别营销类一级营销经理二级营销主管三级 2。1备注说明：上表中各类人员的晋升通道是自下而上,逐级晋升。但对与特殊情况,特别是有突出贡献

7、的员工，可以破格提拔。3、晋升要求：1业绩表现：考核周期业绩达标（销售吨数）个人/团队平均绩效团队建设/留存率三个月业务主管晋升为业务经理500吨/月*3085分80业务员晋升为业务主管300吨/月*3080%试用期业务员晋升为合格业务员40吨/月*30%/1、晋升时间：分定期或不定期（定期：为每年的6月和12月份;不定期：在年度工作中,对公司有特殊贡献,表现优异的员工，随时予以晋升。）2、每个定期晋升时间前连续三个月达成以上业绩表现，才具备晋升资格；3、试用期员工，在试用期间,工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。4、团队平均绩效参考“业务员月绩效考核表”。 3。2管理能力: 3.2

8、。1有较强的组织、策划、领导和控制的能力; 3.2.2有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识； 3.2.3有效依据部门组织架构完成团队建设的能力。 3.3工作态度： 3.3.1具有良好的敬业精神;3。2在历次的工作绩效考核中，多次获得相关的奖项;3.3在工作期间，无重大过失记录； 3.3.4工作认真努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度。 六、月绩效考核表：6。1业务员月绩效考核表考核项目考核内容分值业绩绩效完成销售任务100%40完成销售任务的80%以上（含）35完成销售任务的60%以上（含）30完成销售任务的30（含）以上20完成销售任务的30以下5完成回款任务10015完成回款

9、任务的80%以上（含）12完成回款任务的60%以上（含）10完成回款任务的30（含）以上8完成回款任务的30以下能力绩效完成团队建设任务100%完成团队建设任务80以上（含）完成团队建设任务60以上（含）完成团队建设任务30以上（含）每月开发新客户3个以上（含）每月开发新客户1-2个无新客户无投诉事件，客户关系好有一桩投诉事件，客户关系一般多起投诉事件，客户关系差主动填写工作日志,积极配合工作欠缺主动性，需提醒给予配合（会议缺席等）消极对待工作，不予以配合备注说明：1、考核表满分为100分，最低分为30分。2、以上绩效得分计入个人档案,并将作为晋升之考核依据;连续3个月得分达到85分 以上者，

10、才具备有晋升资格;连续3个月得分在60分以下者，公司可以依据具体情 况进行罚款或降职处理.3、根据对试用期员工的具体表现进行打分,达到85分以上者，给予转正;6080分 可依据其具体表现延长试用；60分以下者不予以试用。 6.2 考核内容说明： 6。1销售任务：以业务员制定的年度目标并进行分解; 6.2。2回款任务:以财务提供的回款报表为依据；3团队建设:以“业务部组织架构”编制图为依据。 七、业绩奖励方案：业绩考核目标入职一年以内入职一年以上试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量 需达到100吨；各级别业务人员从入职起减除入职第一年的时间，每年以100吨为基数递增（例：入职第二年基数为1

11、00吨/月,入职第六年基数为500吨/月）试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到60吨;试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到30吨；1、以上为业绩目标为考核标准,如果各级别业务人员连续三个月未达到以上标准时，公 司将结合“业务员月绩效考核表予以降职或解聘处理;2、在以上销售基数上提升30为达标奖励（例1：某业务人员入职第一年内，销售目标为 60吨/月，提升30%后月达标为78吨，季度达标为234吨,年度达标为936吨;例2: 入职第三年，销售基数为200吨/月，提升30后月达标为260吨,季度达标为780吨， 年度达标为3120吨）;3、评比方法：每季度一次，年底作一次总

12、评;4、奖励:个人季度达标奖金为5000元，年度达标奖金为10000元；团队季度销售冠军奖 金3000元；团队年度销售冠军奖金5000元。 八、业务报表管理制度： 1、为了更好的对业务报表填写进行管理,特制定本制度； 2、业务人员需要填写的业务报表为: 1）、业务日志报表； 2）、业务周志报表； 3）、业务月度报表. 3、业务报表： 3.1日报表：根据当日外出申请情况，业务员于当天下班前或第二天早上出差前（不超过10：00）填写完整日报表，提交至业务助理处。2周报表：业务员于每周周六16：00前填写本周工作总结及下一周工作计划,并与当天的日报表一起提交至业务助理处；3月报表：业务员于次月1日1

13、6:00前填写上月工作总结与当月工作计划,提交至业务助理处;4报表内容包括:客户开发、成交、销售、货款回收等情况,成功与非成功案例的原因分析,约见客户时遇到的问题，解决的情况如何，下一步的工作安排，市场行情如何，是否需要协助，对部门、公司的意见或建议。 3.5业务报表建档后，按日、周、月不同时间将相关报表打印给总经理审阅，总经理针对业务报表上提报的问题给出建议或解决方案. 4、报表格式统一见附件1业务日志报表；附件2业务周志报表；附件3业务月度报表。 5、本管理方案自下发之日起试行，试行期为一个月,一个月后正式生效执行。 九、客户关系管理制度: 1、客户信息建档: 1.1为了业务部所有业务员能

14、公平竞争，对有关意向客户均有跟进 的权限，特对业务员手上的客户信息进行备案保护，建立客户信 息管理系统； 1。2业务员为保护自己的客户信息,避免与其他人员重复跟进，每 开发出一个新客户时，必须在“客户信息系统“中予以登记;3业务员每开发出一个新客户时，必须先在“客户信息系统”中查看是否有人跟进，避免和其他人造成抢单或重复跟进； 2、信息保护权限：1为支持和鼓励业务员开发客户,并加快成交时间，新客户信息有效保护期限为三个月,超出此期限且未成交之客户均不再受保护，如有特殊情况需明文申请后可继续跟进，但需确定出跟进最晚时间段，超过此时间段公司会指派其他业务人员跟进； 2.2针对已成交过的老客户，超过

15、一年以上无成交记录，也未更新客户信息，将视为新客户，跟进业务员不受限制。 3、客户信息建档职责：1由公司财务提供已经成交的所有客户信息（包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话），并每个月更新一次;2由业务员个人提供手上跟进之客户信息（包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话），由业务助理输入信息系统进行建档。 十、客户风险管控制度: 1、销售部所有人员参加培训“客户风险管理”课程,建立和加强业务人员对客户风险管控意识，进一步掌握客户风险管控方法，熟悉自身对客户风险的责任承担: 2、建立客户管理系统:1按A、B、C、D四个等级对客户进行分类（以年度为单位）:1 A级客户

16、：量大，回款准时; 2.1.2 B级客户：一定量，回款准时或量大，但回款有些拖延； 2.1。3 C级客户:量小，回款准时或量大，回款超期严重；2.1.4 D级客户：黑名单客户（有意拖欠货款且责令不改；信誉度过低，同行业评价超低；有过被重大举报和投诉）. 3、风险管控方法： 3.1授信额度管理:1授信管理相关的名词定义： 1）授信政策：授信政策指给予客户、销售经理、销售部门一定金 的欠账; 2）授信期间：允许顾客从购货到付款之间的时间； 3）授信额度：允许顾客在授信期间赊销的金额； 4）授信标准:顾客获得信用应具备的条件： 品质：客户的信用、履行偿债义务的可能性，它包括经营历史, 同行业中的品行

17、，商业、银行信誉和忠诚度等； 能力：指顾客偿债能力，包括流动资产的数量、质量、流动负 债的比例、资金状况; 资本:指顾客财务实力、财务状况，包括实收资本、经营业绩、 管理能力等综合能力； 抵押：指顾客在拒付款项或无力支付款项时，可以抵押的能力。2管理职责： 1）销售各部门负责对客户授信额度及政策的申报和额度使用管理； 2）财务部负责客户分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控 制与跟踪管理； 3）销售部负责客户建档资料、客户建档资料的录入； 4）总经理负责授信政策的审批. 3.1.3授信原则及办法： 1）根据公司年度应收账款总体目标，公司确定年度总授信额度； 2）授信额度按部门、销售经理和客户

18、逐级进行分解,公司分解到 销售部门,销售部门分解到销售经理和客户； 3）信用额度允许最高限额，根据信用等级及月销售额核定 AAA级：授信期限为1年，最高不得超过1个月销售额； AA级：授信期限为半年,最高不得超过半个月销售额； A级：授信期限为半年，最高不得超过十天的销售额； 4）未评级客户不给予授信额度，原则上现款现货，特定客户可申 请按批次购货授信； 5）授信期满结清货款后，重新办理授信。3.1.4客户信用政策使用操作流程： 1）销售部门根据合约及客户情况提报授信客户明细资料; 2）财务部根据公司、部门年度授信指标进行审核； 3）财务部将审核后的客户授信额度和政策,报总经理批准； 4）销售

19、部负责将批准后的客户授信额度、客户详细资料档案， 分类管理及录入系统。5客户信用等级评比管理： 1）财务部组织信用等级评比； 2）销售部负责客户信用评比结果的沟通及信用确认； 3）客户授信等级每半年组织一次评审，六月和十二月执行新的 授信政策.6授信政策的变更管理: 1）新开发的客户建档时，不给予授信额度； 2）客户调增授信额度，若客户连续三个月销售增长幅度超过20%， 可以按季申报授信额度调增； 3）客户调减授信额度： a、连续三个月销售量呈现萎缩，减幅达20%； b、客户连续2个月没有发生交易行为； c、客户付款记录不良；客户拖欠账款超过1个月；或者发生 三次以上拖欠货款现象;或者经常发生

20、退票现象的； d、签约客户授信额度，按合同签约的授信额度为准； e、财务部每月编制部门及重点客户额度使用情况统计表； f、授信额度变更由销售部门申报，财务部审核报总经理批准 后执行； g、特殊客户授信政策由总经理或授权人特别批准.1.7信用政策管理责任和奖惩： 1）业务各部门擅自扩大信用政策，一经查处给予其直接责任人警 告处分; 2）超过付款期限（或额度）产生的款长期利息由各部门人员承担； 3）坏账、呆帐、死账由销售经理承担30%，销售主管承担20， 负责人承担50； 4）财务部门失职而造成的货款损失，由销售部门承担损失额50 （销售经理承担10%,销售主管承担10，负责人承担30）, 财务部责任人承担50%； 5）财务部滥用审批权限，产生的账款损失，除警告处分外,同时 承当相关损失。 3.2风险责任承担：若因风险管控不到位导致客户跑单,其风险责任由公司与销售部门各承担50%。 十、其他附加管理方案： 1、关于业务部管理其他相关制度请参见：“车补管理制度、“报销管理制度”。 2、在业务实施过程中根据实际情况和问题，经全体成员评审通过，可适当调整管理条例。 3、对于管理办法中未涉及的条例,可依据实情颁发临时附加规定. 4、本管理方案自下发之日起执行。