业务部薪资提成晋升管理方案Word格式.docx
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3。
3承担所辖业务员每个月的销售任务的考核；
4负责维护及管理客户，认真组织业务款项的回笼工作，及时催收外欠款,保证资金周转；
3.5协助业务经理进行销售管理，按公司规定要求,准确、及时、规范填写工作日志，月志及月度计划总结报告.
4、业务员：
4.1与客户沟通,建立客户关系,对有意向客户进行跟踪，以便完
成营销任务定额；
4。
2详细了解所辖区域市场，收集市场动态与竞品信息，及时上报
上级领导；
4。
3按计划及要求拜访客户，并填写拜访表；
挖掘客户信息，进行有效过滤；
4.4不断学习行业知识，不断提高业务素质,完成上级下达的销售回款与工作目标；
4.5认真完成业务相关日志，为销售主管提供销售信息；
6服从上级安排，及时主动参加公司的培训和相关活动.
四、业务部薪酬制度：
1、业务部组织架构：
2、薪资结构:
基本薪资+提成+报销+车补
3、试用期薪酬标准：
1人才猎聘：
职务
底薪（元）
费用报销（元）
车补（元）
奖惩
业务
经理
6000
1000
1500
任务：
三个月累积完成团队业绩30万;
奖：
完成任务试用合格;
惩：
未完成任务则不合格，降为业务主管。
主管
4000
三个月累积完成团队业绩20万;
完成任务试用合格；
未完成任务则不合格,降为业务员。
2人才招聘：
职务
底薪
（元）
费用报销
（元）
车补
业务员
2000
500
三个月累积完成业绩10万;
未完成任务则不合格解聘。
4、合同期薪酬标准：
1基本薪资:
1业务员底薪说明：
合格业务员的底薪按照个人销售额计算，
参照附表“业务员基本薪资对照表”。
职务
销售额（月）
15万元以下（含）
1600
15-30万元（含）
1800
30—50万元（含）
50—80万元（含）
2500
80万元以上
3000
1.2业务主管及业务经理底薪说明：
1）合格业务主管及业务经理则必须考量个人及团队的销售任
务，具体参照附表“基本薪资对照表”.
业务主管基本薪资对照表
新进主管销售任务
个人
团队
业务主管
0-30万元（含）
30-50万元（含）
50-80万元（含）
4500
80-100万元（含）
5000
100—150万元（含）
5500
100万元以上
150万元以上
在职主管销售任务
30万元以下（含）
80—100万元（含）
100-150万元（含）
150—200万元（含）
200万元以上
备注说明:
1、以上销售任务的两项指标均需同时达成，才能按照对应的底薪拿取,其中一项未达标则依照上一标准拿取；
2、新进业务主管入职一年后统称为在职业务主管，依照在职主管销售任务对照表拿取底薪。
业务经理基本薪资对照表
新进经理销售任务
业务经理
50万元以下（含）
0—100万元（含）
150-200万元（含）
200—240万元（含）
6500
240—300万元（含）
7000
240-300万元（含）
300—400万元（含）
7500
300万元以上
400万元以上
8000
在职经理销售任务
80万元以下（含）
0-150万元（含）
200-240万元（含）
300-400万元（含）
400-500万元（含）
500万元以上
1、以上销售任务的两项指标均需同时达成，才能按照对应的底薪拿取，其中一项未达标则依照上一标准拿取；
2、新进业务经理入职一年后统称为在职业务经理，依照在职业务经理销售任务对照表拿取底薪。
2个人销售提成：
适用
对象
业绩提成率（％）
销售额
提成率
全体
人员
（含试用期业务人员）
12%
15—30万元（含）
15%
17%
18%
19％
20%
21%
22％
23％
25％
备注：
以上提成率均为销售利润的提成点，含试用期业务人员。
3团队管理提成:
适用对象
管理提成率（％）
0。
3％
30—100万元（含）
0.4％
5%
100万元以下（含）
5％
100-200万元（含）
6%
200—300万元（含）
7%
0.8%
团队管理提成说明：
1、业务经理取下辖所有业务员及主管销售总利润的提成；
2、业务主管取下辖所有业务员销售总利润的提成。
3业务员费用报销标准:
全体合格业务人员
（不含试用期人员）
15万元以下
4.4业务人员车补标准：
30万元以下
30万元-60万元
60万元-120万元
120万元以上
五、业务员晋升制度：
1、晋升原则：
1.1晋升是建立在有效的绩效考核的基础上，因此必须坚持公平、合理的原则;
1。
2晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，杜绝论资排辈。
2、晋升通道：
类别
级别
营销类
一级
营销经理
二级
营销主管
三级
2。
1备注说明：
上表中各类人员的晋升通道是自下而上,逐级晋升。
但对与特殊情况,特别是有突出贡献的员工，可以破格提拔。
3、晋升要求：
1业绩表现：
考核周期
业绩达标
（销售吨数）
个人/团队平均绩效
团队建设/留存率
三个月
业务主管晋升为业务经理
500吨/月*30％
≧85分
≧80％
业务员晋升为业务主管
300吨/月*30％
≧80%
试用期业务员晋升为合格业务员
40吨/月*30%
/
1、晋升时间：
分定期或不定期（定期：
为每年的6月和12月份;
不定期：
在年度工作中,对公司有特殊贡献,表现优异的员工，随时予以晋升。
）
2、每个定期晋升时间前连续三个月达成以上业绩表现，才具备晋升资格；
3、试用期员工，在试用期间,工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。
4、团队平均绩效参考“业务员月绩效考核表”。
3。
2管理能力:
3.2。
1有较强的组织、策划、领导和控制的能力;
3.2.2有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识；
3.2.3有效依据部门组织架构完成团队建设的能力。
3.3工作态度：
3.3.1具有良好的敬业精神;
3。
2在历次的工作绩效考核中，多次获得相关的奖项;
3.3在工作期间，无重大过失记录；
3.3.4工作认真努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度。
六、月绩效考核表：
6。
1业务员月绩效考核表
考核项目
考核内容
分值
业绩绩效
完成销售任务100%
40
完成销售任务的80%以上（含）
35
完成销售任务的60%以上（含）
30
完成销售任务的30％（含）以上
20
完成销售任务的30％以下
5
完成回款任务100％
15
完成回款任务的80%以上（含）
12
完成回款任务的60%以上（含）
10
完成回款任务的30％（含）以上
8
完成回款任务的30％以下
能力绩效
完成团队建设任务100%
完成团队建设任务80％以上（含）
完成团队建设任务60％以上（含）
完成团队建设任务30％以上（含）
每月开发新客户3个以上（含）
每月开发新客户1-2个
无新客户
无投诉事件，客户关系好
有一桩投诉事件，客户关系一般
多起投诉事件，客户关系差
主动填写工作日志,积极配合工作
欠缺主动性，需提醒给予配合（会议缺席等）
消极对待工作，不予以配合
备注说明：
1、考核表满分为100分，最低分为30分。
2、以上绩效得分计入个人档案,并将作为晋升之考核依据;
连续3个月得分达到85分
以上者，才具备有晋升资格;
连续3个月得分在60分以下者，公司可以依据具体情
况进行罚款或降职处理.
3、根据对试用期员工的具体表现进行打分,达到85分以上者，给予转正;
60—80分
可依据其具体表现延长试用；
60分以下者不予以试用。
6.2考核内容说明：
6。
1销售任务：
以业务员制定的年度目标并进行分解;
6.2。
2回款任务:
以财务提供的回款报表为依据；
3团队建设:
以“业务部组织架构”编制图为依据。
七、业绩奖励方案：
业绩考核目标
入职一年以内
入职一年以上
试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到100吨；
各级别业务人员从入职起减除入职第一年的时间，每年以100吨为基数递增（例：
入职第二年基数为100吨/月,入职第六年基数为500吨/月）
试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到60吨;
试用期合格后，从当月起计算第一年每月销售量需达到30吨；
1、以上为业绩目标为考核标准,如果各级别业务人员连续三个月未达到以上标准时，公
司将结合“业务员月绩效考核表"
予以降职或解聘处理;
2、在以上销售基数上提升30％为达标奖励（例1：
某业务人员入职第一年内，销售目标为
60吨/月，提升30%后月达标为78吨，季度达标为234吨,年度达标为936吨;
例2:
入职第三年，销售基数为200吨/月，提升30％后月达标为260吨,季度达标为780吨，
年度达标为3120吨）;
3、评比方法：
每季度一次，年底作一次总评;
4、奖励:
个人季度达标奖金为5000元，年度达标奖金为10000元；
团队季度销售冠军奖
金3000元；
团队年度销售冠军奖金5000元。
八、业务报表管理制度：
1、为了更好的对业务报表填写进行管理,特制定本制度；
2、业务人员需要填写的业务报表为:
1）、业务日志报表；
2）、业务周志报表；
3）、业务月度报表.
3、业务报表：
3.1日报表：
根据当日外出申请情况，业务员于当天下班前或第二天早上出差前（不超过10：
00）填写完整日报表，提交至业务助理处。
2周报表：
业务员于每周周六16：
00前填写本周工作总结及下一周工作计划,并与当天的日报表一起提交至业务助理处；
3月报表：
业务员于次月1日16:
00前填写上月工作总结与当月工作计划,提交至业务助理处;
4报表内容包括:
客户开发、成交、销售、货款回收等情况,成功与非成功案例的原因分析,约见客户时遇到的问题，解决的情况如何，下一步的工作安排，市场行情如何，是否需要协助，对部门、公司的意见或建议。
3.5业务报表建档后，按日、周、月不同时间将相关报表打印给总经理审阅，总经理针对业务报表上提报的问题给出建议或解决方案.
4、报表格式统一见附件1《业务日志报表》；
附件2《业务周志报表》；
附件3《业务月度报表》。
5、本管理方案自下发之日起试行，试行期为一个月,一个月后正式生效执行。
九、客户关系管理制度:
1、客户信息建档:
1.1为了业务部所有业务员能公平竞争，对有关意向客户均有跟进
的权限，特对业务员手上的客户信息进行备案保护，建立客户信
息管理系统；
1。
2业务员为保护自己的客户信息,避免与其他人员重复跟进，每
开发出一个新客户时，必须在“客户信息系统“中予以登记;
3业务员每开发出一个新客户时，必须先在“客户信息系统”中查看是否有人跟进，避免和其他人造成抢单或重复跟进；
2、信息保护权限：
1为支持和鼓励业务员开发客户,并加快成交时间，新客户信息有效保护期限为三个月,超出此期限且未成交之客户均不再受保护，如有特殊情况需明文申请后可继续跟进，但需确定出跟进最晚时间段，超过此时间段公司会指派其他业务人员跟进；
2.2针对已成交过的老客户，超过一年以上无成交记录，也未更新客户信息，将视为新客户，跟进业务员不受限制。
3、客户信息建档职责：
1由公司财务提供已经成交的所有客户信息（包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话），并每个月更新一次;
2由业务员个人提供手上跟进之客户信息（包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话），由业务助理输入信息系统进行建档。
十、客户风险管控制度:
1、销售部所有人员参加培训“客户风险管理”课程,建立和加强业务人员对客户风险管控意识，进一步掌握客户风险管控方法，熟悉自身对客户风险的责任承担:
2、建立客户管理系统:
1按A、B、C、D四个等级对客户进行分类（以年度为单位）:
1A级客户：
量大，回款准时;
2.1.2B级客户：
一定量，回款准时或量大，但回款有些拖延；
2.1。
3C级客户:
量小，回款准时或量大，回款超期严重；
2.1.4D级客户：
黑名单客户（有意拖欠货款且责令不改；
信誉度过
低，同行业评价超低；
有过被重大举报和投诉）.
3、风险管控方法：
3.1授信额度管理:
1授信管理相关的名词定义：
1）授信政策：
授信政策指给予客户、销售经理、销售部门一定金
的欠账;
2）授信期间：
允许顾客从购货到付款之间的时间；
3）授信额度：
允许顾客在授信期间赊销的金额；
4）授信标准:
顾客获得信用应具备的条件：
品质：
客户的信用、履行偿债义务的可能性，它包括经营历史,
同行业中的品行，商业、银行信誉和忠诚度等；
能力：
指顾客偿债能力，包括流动资产的数量、质量、流动负
债的比例、资金状况;
资本:
指顾客财务实力、财务状况，包括实收资本、经营业绩、
管理能力等综合能力；
抵押：
指顾客在拒付款项或无力支付款项时，可以抵押的能力。
2管理职责：
1）销售各部门负责对客户授信额度及政策的申报和额度使用管理；
2）财务部负责客户分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控
制与跟踪管理；
3）销售部负责客户建档资料、客户建档资料的录入；
4）总经理负责授信政策的审批.
3.1.3授信原则及办法：
1）根据公司年度应收账款总体目标，公司确定年度总授信额度；
2）授信额度按部门、销售经理和客户逐级进行分解,公司分解到
销售部门,销售部门分解到销售经理和客户；
3）信用额度允许最高限额，根据信用等级及月销售额核定
AAA级：
授信期限为1年，最高不得超过1个月销售额；
AA级：
授信期限为半年,最高不得超过半个月销售额；
A级：
授信期限为半年，最高不得超过十天的销售额；
4）未评级客户不给予授信额度，原则上现款现货，特定客户可申
请按批次购货授信；
5）授信期满结清货款后，重新办理授信。
3.1.4客户信用政策使用操作流程：
1）销售部门根据合约及客户情况提报授信客户明细资料;
2）财务部根据公司、部门年度授信指标进行审核；
3）财务部将审核后的客户授信额度和政策,报总经理批准；
4）销售部负责将批准后的客户授信额度、客户详细资料档案，
分类管理及录入系统。
5客户信用等级评比管理：
1）财务部组织信用等级评比；
2）销售部负责客户信用评比结果的沟通及信用确认；
3）客户授信等级每半年组织一次评审，六月和十二月执行新的
授信政策.
6授信政策的变更管理:
1）新开发的客户建档时，不给予授信额度；
2）客户调增授信额度，若客户连续三个月销售增长幅度超过20%，
可以按季申报授信额度调增；
3）客户调减授信额度：
a、连续三个月销售量呈现萎缩，减幅达20%；
b、客户连续2个月没有发生交易行为；
c、客户付款记录不良；
客户拖欠账款超过1个月；
或者发生
三次以上拖欠货款现象;
或者经常发生退票现象的；
d、签约客户授信额度，按合同签约的授信额度为准；
e、财务部每月编制部门及重点客户额度使用情况统计表；
f、授信额度变更由销售部门申报，财务部审核报总经理批准
后执行；
g、特殊客户授信政策由总经理或授权人特别批准.
1.7信用政策管理责任和奖惩：
1）业务各部门擅自扩大信用政策，一经查处给予其直接责任人警
告处分;
2）超过付款期限（或额度）产生的款长期利息由各部门人员承担；
3）坏账、呆帐、死账由销售经理承担30%，销售主管承担20％，
负责人承担50％；
4）财务部门失职而造成的货款损失，由销售部门承担损失额50％
（销售经理承担10%,销售主管承担10％，负责人承担30％）,
财务部责任人承担50%；
5）财务部滥用审批权限，产生的账款损失，除警告处分外,同时
承当相关损失。
3.2风险责任承担：
若因风险管控不到位导致客户跑单,其风险责任
由公司与销售部门各承担50%。
十、其他附加管理方案：
1、关于业务部管理其他相关制度请参见：
“车补管理制度"
、“报销管理制度”。
2、在业务实施过程中根据实际情况和问题，经全体成员评审通过，可适当调整管理条例。
3、对于管理办法中未涉及的条例,可依据实情颁发临时附加规定.
4、本管理方案自下发之日起执行。
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