曾仕强人性管理系统.docx

1、曾仕强人性管理系统曾仕强_人性管理一、什么叫做人性管理讲座笔记中庸合理化主意管理管得合理中国式管理是解决全球化和本土化的矛盾的唯一途径。以人为本。员工不好是老板带坏的：方法就是不要管他站在不管的立场来管。“管”和“理”是不一样的：你干嘛管我？你为什么不理我？逐渐由“管”转变到“理”，“理”的层次比“管”高很多。近人者，人恒近之。理看得起。基本训练：看得起所有人。容提要把人当作人看的管理，称为人性管理。顺着人性的需求来管理，可提高效益。什么都在变，只有人性从来没有改变。人性不喜欢被管，有人管理就不自在。人性不喜欢不理，没有人理就不高兴。人性管理就是只理不管，管事加理人。二、怎样只理不管讲座笔记面

2、子和脸不一样，不要脸就是不讲理。例：老板在员工面前表扬干部，进办公室关起门再把干部骂个狗血喷头。点、点、点好几次不行才翻脸；翻脸时对方不会怨你，就成功了；会带的人会用脸色给对方看而不是骂对方。要启发老板，不能教导老板，让老板自己说出来，你不能替老板做决定。例：干部说错了老板不高兴，说对了老板也不高兴（显得比老板水平高）。要圆通，不要圆滑；推拖拉是最好的管理；推拖拉最后没有解决问题叫圆滑，推拖拉最后解决问题叫圆通；西方没有动机论、看效果，中国人看动机。为什么推拖拉？用推拖拉来充分思考。推拖拉来推给最合理的人。推给别人叫礼让为先，推给自己叫当仁不让。推拖拉最省力。例：Boss想给B（能胜任）工作，

3、先给资历比B高的A（不能胜任），A说做不了，Boss说那能否给B做，A说好啊，Boss说那你把文件给B，则既把工作给了能胜任的B、又给了A面子欲速则不达。推拖拉三次为宜。中国人看自己很有原则，看别人都没有原则，看自己和看别人双重标准。容提要理的意思是看得起，让他觉得有面子。对事要管，把事情管好是基本的心态。对人要理，大家有面子，才叫做圆满。不能够圆滑，却必须圆通，要分清楚。不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通。外圆还要方，基本的原则必须坚持。三、什么叫做方外圆讲座笔记方对企业来说就是企业文化，对领导来说就是几个不能改变的原则。多元化就是没有原则。民族性没有好坏，不用学，不必改。外方圆、方被看出来就

4、不对了，君子可欺之以方。一个人的原则最好不要让人全部看清楚；领导的原则全部被部属了解，领导就会被架空；部属对领导也一样，不能完全了解领导，或者明明全部了解，也要装着一部分不知道。例：高力士把唐明皇服侍得服服帖帖，唐明皇却说，我的事情你都了解，我通通听你的，我还算皇帝吗？老板不喜欢完全了解他的干部，更不喜欢不了解他的干部。你没有权力要求人家要全力配合你。吃亏的人、会让的人永远是占便宜的，会争的人永远争到很小很小的利益。大家都说你好，你不一定好；大家都说你坏，你一定坏；做人要让坏人说坏、好人说好；坏人好人都说好就是没有原则。方是经，圆是权。变有80是错误的；时间往坏的方向流动；顺其自然，还是逆其道

5、而行之；易经就是讲变化的道理；创新80是失败，不创新是死路一条；不可不变，不可乱变；要站在不变的立场来变，不要站在变的立场来不变。例：电梯按钮装在什么位置。持经达变。如何变：不可以为变而变。一定是大家都说不好才变；先想不变，不变好就不要变，不变不好，再来想怎么变；天下本无事，庸人自扰之；治大国如烹小鲜。变的方法是看时（时间）位（空间）。时位一变就要变，时位不变就不变。例：总经理一变，说不变，其实大变。重要因素：产品市场（永远模糊不清）、潜在竞争对手、不同行业竞争对手、人、原材料市场。变到对消费者的刺激通通激发出来的时候，就死路一条了。容提要方时方针、准则，也就是不变的原则。圆是随机应变的变通，

6、就是变得合理。只能够随机应变，绝对不能投机取巧。原则和变通要有切点，否则就是乱变。不可不变，也不能乱变，要变得合理。合理地因人、事、地、物，适当变通。四、做事有哪些基本原则讲座笔记原则一：守本分。本分就是自己工作做好基础上，热心帮助别人（有度）；太热心的人总是被人怀疑；解决方法是推拖拉，让大家都没话讲。例：单位组织去旅游，表姐在旅行社工作。原则二：守规矩。典章制度要搞清楚；解决方法是让员工定规章制度，规章制度要员工定才有用。例：打卡的弊端。原则三：守时限。守时就是提前完成；解决方法是给不同的人不同的限度（提前量）。原则四：守承诺。解决方法是中国人只有从合约合理这条路走，合理签不签都可以，不合理

7、签了也不算数；从人情出发一方给予另一方合约外的补偿。原则五：重方法。方法对了就事半功倍。原则六：重改善。不停滞（没有突变），看上去好像没变。例：公司薪酬制度改革方法。老板把干部集合起来开会，问，你觉得我们薪水结构合不合理？答合理就知道准备抗拒，就把工作给他做；答不合理，就说我都没感觉不合理，你觉得哪里不合理？用推拖拉的方法，最后水落石出，答案就出来了，是大家的答案。容提要守本分。首先把自己的本分工作做好。守规矩。凡事依照制度，按规定办事。守时限。规定的时间完成应办事项。守承诺。答应的事情必须依承诺做到。重方法。讲究正确有效方法提高绩效。重改善。精益求精，持续求做得更好。五、怎样建立制度才合乎人

8、性讲座笔记管理一定要制度化，制度化绝对不是好的管理。例：上班看杂志。抓和不抓两种做法：抓的做法，找一些证人，让他自己写做了什么；不抓的做法，我也有本精彩杂志，两本都带回去看吧，免得人家误会你上班看杂志。制度要让员工自己定，制度由下而上最管用，让部属自己定目标。生产部门和销售部分的制度是不同的，不要一刀切。老中青结合，一个带一个。西方人公平是大家都有，中国人公平是我有大家没有。制度要有期限。容提要管理一定要制度化，但制度必须合理。合理的制度，大家一定要自动去遵守。制定制度时，由下而上比较容易合理。下面订得不合理，上面还可以由意见。上下多交流，彼此尊重，叫做好商量。自然孕育而成的制度，比较合乎人性

9、。六、遇到事情应该怎样处理讲座笔记容提要七、处理事情之前怎样思虑比较合适讲座笔记谋定而后动做好计划。定制度让人不服从就吃亏就赢了。大小事情都让顶头上司知道，他会非常放心。和顶头上司处不好，越有能力，死得越快。两个人的想法经常不一样，这是常态。例：变通要请示上司，上司同意，也不要自己去做（他事后会打击我），而要请客户来直接和上司谈；如果上司一定让自己去做，出去跟客户说，是上司通融的，不是我（面子给上司）。变通来不及请示上司，一定要事后去报备。按规定做会被骂，变通会有风险，但是变通多一些风险会小。说一切照规定，就是暗示对方要送回扣。考虑事情是外方（国家法令）圆，处理事情是外圆方（做事原则）。容提要

10、思虑的方式，和处理事情的方式相反。凡事先看规定，合乎规定才可以去做。不合规定，要先研究有什么能变通的。不能变通，最好改变事情以符合规定。如果有困难，最好和上级商量求谅解。合理合法，还要考虑可能产生后遗症。八、上级交办的事情要怎样办讲座笔记不能拍马屁。例：大法师问，为什么来当和尚？我爸爸让我来（错，这么重大的事情自己不决定）；我自己决定（错，这么重大的事情不跟爸爸商量）；一句话都不说（错，这么重大的事情想都不想就来）；受到佛祖的感召（错，没面子，大法师我都没有感应到佛祖）；受到大法师的感召（对）。完整应该是：我受大法师的感召，我爸爸也同意，我自己也考虑过，好像佛祖也有那个意思。要制造马屁味道，但

11、不能拍马屁；动机问题。轻易不要开口，开口对方就知道你水平了。讲话的诀窍：讲到对方听得进去。罗锅不拍马屁，而是马屁味道；和绅专门拍马屁。例：皇帝让罗锅去死，湿漉漉回来，说跳江碰到屈原，他说我碰到那么坏的老板才跳江你的老板那么好为什么要跳江，就不让我死。人最重要就是“品”，三个口，三个人说好。中国用人品看人，西方用专业看人。上级的指示，先说好，再过1020分钟说，我有这么多困难，他就会改变。千万不要去改变顶头上司，要想办法让他自己改变。例：老板说执行A方案，我说好，过了一段时间，回复说A执行有困难；老板说那就执行B方案，我说好，过了一段时间，回复说B执行有困难；最终让老板选择我要执行的方案C。向上

12、启发。拍马屁会被老板当奴才使唤。听话叫奴才，不听话叫叛逆，两个都不行。要好像听话又好像不听话。就是方外圆。上司让你做的事情：不要做，不能说。问你做得怎么样了？说我正在找法定的依据，到现在还没找到；他说没有法定依据就不要做，就不是存心，还要继续做，就是存心。顺着毛的方向摸。要聪明，不要精明；聪明一外露就是精明，所以要装糊涂；不聪明的人才会显示他很聪明。学中文左右大脑都用，学英语只用半边大脑。容提要上级的命令都是对的，先仔细听进去。研究实际情况，有问题提出来试试看。自己不能解决，要及时向上级做报告。上级的指示，先说好，再实地做做看。实在有困难，再向上级提出，看着办。最好不要改变上司，让上司自己改变

13、。九、部属工作做不好怎么办讲座笔记部属工作做不好，是上司指派工作不恰当。衡量部属能力、时间，指派合适的任务知人善任，适才适用。派完工作后，要跟踪。中国式沟通三句话：我告诉你，你不要告诉别人；你如果告诉别人，不要说是我说的；你如果告诉别人，又说是我说的，我一定说我没说。最坏的干部就是把上级的话去跟下级传（出卖老板），把下级的话去跟上级传。例：干部辞退员工。你对工作满意吗？满意。你觉得满意但是有人觉得不满意，有人说，既然有这么多事情，你还觉得满意吗？不满意。那给你调一个部门吧？不要。那怎么办呢？我干脆辞职算了。干部向老板辞职，老板绝对不要批准太快，要好聚好散，让员工很有面子地离开。员工要整老板，比

14、老板整员工还快。不情愿做的原因：很受委屈；做了半天没有奖励；老板心中没有我。例：到不情愿做的员工家里拜访。团队里你最可靠、最有能力。如果捧你的话，所有人都打击你，划不来；所以我会在众人面前压你，但是私底下会捧你。现在让你选择，公开场合捧你还是贬你？请将不如激将。十次拍肩膀要有一次加薪。精神一定要配合物质。容提要指派工作，是上司能力的考验要慎重。适当指派工作，还要加以合理的辅导。部属做不好，要看是不能？还是不为。不能比较好办，找人教他或接受训练。不为要看是不敢、不肯、还是不多做。依照不同状况，做不一样的辅助指导。十、部属越级报告怎么办讲座笔记甲是乙的上级，乙是丙的上级。甲直接找丙叫亲民，丙直接找

15、甲叫越级。甲找丙，丙要跟乙汇报：甲找我是这个事情，应该找你，怎么会找我。第一、仔细听，然后去处理，就大错特错，以后所有干部都没办法做事情。第二、告诉他，不要告诉我，按照层级来，就大错特错，造成种种沟通障碍，每个主管会只手遮天。老板要替打小报告的人。唯一方法：第一、仔细听，全部听完听懂后，告诉他，你不必告诉我，告诉你顶头上司就好了。第二、直接上司知道我知道，他再报告就必须处理；顶头上司知道我知道，也不敢整他。第三、我就静观其变。直接上司如果来找我，就说你去处理就好了，这种小事情难不倒你。不要指示他这样那样。中国人是无事不惹事，有事不怕事。中国象棋的将、帅。车马跑厉害都被吃掉。无为。老板一厉害，人

16、才统统跑光。中层面对下级越级上告，首先要检讨自己，然后说，你找老板是很好的事情，他会告诉你我是不得已的，你再讲一遍，我们好好商量。作为乙，和部属沟通的方法，照顾他，他就会和你沟通。作为丙，多次和乙沟通无效才可以越级。一般，可以找乙的助理说。助理认为你给他面子，他无论如何也要给乙讲通。容提要越级报告应该视为非常态，而非常态。不可以听也不能不听，都有不良后果。应该先听，然后才告诉他依层级报告。站在暗处看直接主管怎样处理这件事。有意见要私底下和直接主管好好商量。尽量设法减少越级报告，但不能限制。十一、上级越级指示部属要怎样回应讲座笔记甲是乙的上级，乙是丙的上级，A是乙的同级。甲直接找丙，或者A直接找

17、丙。丙最关心的，是乙、A，哪位在大老板心目中份量最高。乙如何让丙心甘情愿来向自己报告：把部属都叫来，说大老板比我大，他随时可以来找我，也可以找你（先搞定老板）。凡是老板找你的事情，你去做就是了，不用告诉我。告诉我也是要做，不告诉我也是要做。不过话讲清楚，需要我负责的你一定要告诉我，不需要我负责的千万不要告诉我（不能要求通通告诉我，因为可能是老板的；结果每个部属都告诉乙，因为他不愿意负责）。看到老板踩香蕉皮摔跤，要假装没看到，知道太多的事的人会死得很惨。司机要选嘴巴紧的。丙实在处理不了，再来找乙，就不要管丙平时多烧香，不要临时抱佛脚。中国人道歉是没有用的。如果有人出面来求情救丙，再考虑。中国人心

18、都相当绝情。交浅不言深。说明没有用，道歉没有用，有用的是补救。作为丙，甲来找的话，如果甲找我是给乙难堪的情况，就要找乙，说，刚才甲找我，正好你在忙，甲让我向你报告。如果甲找我是有关甲的私密事情，就要。A找丙，要照会一下乙；A找丙，不照会乙，乙要通过自己的助理，警告丙。容提要不可以向上级抗议，因为上级不接纳。不可以询问部属，因为不一定愿意说。最好宣示由部属自行决定要不要报告。让上级和部属拥有某些弹性较好办事。自动报告的，要尽心辅助，力求办妥。不报告的，自行负责，不替他担责任。十二、向上级报告应注意哪些原则讲座笔记第一、要尊重老板。对老板要礼让三分。中国只有人伦关系，没有人际关系。第二、带着腹案（

19、不要空着脑袋）来请示上级，不要让上级伤脑筋。不要问上级，这件事情怎么做？（是把责任推给上级）但不问又是擅作主。人不能不劳而获，但是要坐享其成。第三、简单扼要并且分段讲。三分钟把要点说完。要分段讲，一段说完不想听了后面就不必说了；继续要，第二段又出去最后可能会请你坐下研究。不让老板操心（让老板操心就会让老板觉得我不管用），同时又尊重老板（不尊重老板就是功高盖主）。真正好的答案就是我们没有想到的那一个。做部属要安分一点。老板打找你到办公室，发现除了老板还有其他客人，这时一句话也不要讲（因为不知道客人是计划还是计划外），也不要自我结束暴露身份。报告会伤害同事，如何处理？要说，他只是现在这样想这样做，

20、他很快会改变的。主动向老板汇报，如何做？向助理打个招呼，或者委托助理报告。平时不要经常找老板，唯一的机会是开会，抓住会议机会好好表现，同时不要让直接上司打击。容提要尊重上级，至少礼让他三分，才公平。上级想听才说，不想听要想办法转换。只说过程及方法，不能代替他做决定。不能从头说起，拉扯太远，要说重点。说到差不多就好，上级想问才接着说。无论上级怎么反应，都先说是再调整。十三、向部属指示最好采用什么方式讲座笔记第一、少骂人。第二、少做指示。一说话，就按照你的话去做；不说话，所有人都说出来，分析每个方案的利弊，就有很多选择性，对自己非常有利。如果实在没有比自己的指示更好的方案，就把指示告诉给助理，让他

21、透露给干部，成为干部自己的方案说出来。深藏不露（该露才露）。紧急的时候发号施令（露）。部属心态：老板的指示，应付应付；自己的承诺，全力以赴。老板要知道部属在想什么，而不是让部属知道老板在想什么。决定前，很；决定后，很专制。干部如何传达老板的指示，用好商量的方法，不可以直接下达命令。例：老板指示一小时6个部件增加到8个部件。我就去找一个资深的领班，问我们1小时能做几个，答6个，我说已经不错了，你看有没有可能多做几个，如果他说绝对不可以我就问他为什么不可以，他说可以是可以不能加太多，我说当然不会加太多，加太多谁都不会干（站在他的立场），他说最多做7个，我说只能做7个，他说最多做8个，超过8个谁也没

22、法做了，我说我去跟老板建议，说是你的意见做8个。容提要最好的指示方式，就是不要发号施令。先提出问题，看大家如何反应最妥当。对不同的意见不要做评论，各自表述。把指示放在腹中，让大家自动找出来。人对自己的决定，必然全力以赴去做。保持紧急时发号施令的权利，很有效。十四、平行同事要注意哪些原则讲座笔记中国人德本财末，讨厌唯利是图。要给平行同事面子。中国人一没有面子，就蛮不讲理、恼羞成怒、无法沟通。将心比心，站在对方立场。适当照顾自己的平行同事，才能有机会得到升迁。把钱放在自己口袋不如放在所有同事口袋，广结善缘。老板就是头，两个眼睛两个耳朵一个嘴巴，所以要眼观六路耳听八方少说话。跟同事处不好关系的原因：

23、第一、太计较；第二、得到好处不会分享；第三、要替各部门担待一些（其实这件事情我也有错）。同业之间也要互助，要联合，不要竞争，不要赶尽杀绝。容提要大家一般大，谁也不怕谁，也不服气。让大家明白，跟我打交道保证不吃亏。有办法时，还要故意让大家占小便宜。能帮忙时，要尽量帮忙，不必太计较。必要时好开口，大家也才会热心反应。希望大家如何对待我，先从自己做起。十五、怎样批派新的任务讲座笔记发牢骚是很好的方法，要由情入理。永远让次一级的人去忙。例：我（经理）把科长找来。我说你看又增加一个工作，我推辞也没有用，接受是害死你们。他说你不要这样讲，公司总要有新业务才会增长嘛。我说，不要急，看看让谁做比较合适，才让谁

24、做。例：我（科长）把朱先生找来。我说你看看，人没有增加，工作不断产生，怎么干呢？朱说，哪次不是这样？每次都是这样嘛。我说我现在脑筋乱得很，现在有个新业务，你看给谁做比较好？朱看了说那干脆我做算了。我说你忙得过来吗？朱说还好。我说你千万不要太累。如果朱说给巩小姐做比较合适。我说为什么？朱说你没来以前她就做过类似工作，做得非常好。我说你不要跟她讲，我自己找她，免得为难你。我把所有的文件藏起来，把巩找来。我说你真是了不起啊，我没来前，你就做过那件事情，大家都在流传。她说是啊。我把任务拿出来，说拜托。她乖乖拿去。批派新任务后要做的事情：简化他现在的工作；几个人的工作合并；流程重组。量才而用。容提要人员

25、没有增加，新的业务却不断产生。如果分配不出去，主管自己迟早累死。指派新的任务，谁都不热心，推拖拉。表现得很热心，更要小心，想干什么。要想办法，让大家乐于接受新的业务。指派得当，才能收到预期效果，安心。十六、部属犯错要如何处理讲座笔记不要耽误部属的青春。避免犯错误：第一，充分准备。让部属做事情，事先要让部属充分准备。下班要把明天要做的准备工作做好再走。第二、预测能力。让部属知道未来。第三、让第三者（其他人）来检查、校对，旁观者清，防止出错。例：打字员打错字。对她说，你有没有听说，人家都赞美你很会穿衣服，但是人家也在批评你老打错字，我看只错5、6个，人家讲得很难听。治法：先赞美他、再骂他、在赞美他

26、。孔子曰：不迁怒，不二过。曾国藩：花七八十时间做人，花二三十时间做事。基层七八十时间做事，中层五六十做事，高层二三十时间做事。容提要不能够放过部属的错误，否则没良心。不可以让部属在公开场合没面子丢脸。最好预防犯错，初犯不罚，严防再犯。或恶意犯错，第一次就罚不放纵。用治方式，使部属乐于接收劝告。让大家明白，客气非福气，互相勉励。十七、合理与否怎样判断讲座笔记西方讲法，中国讲理。三句话：理不易明、理会变动、妙不可言。测不准：测完以后继续在变化。位：人生，就是抢位子；所有的管理，从定位开始；一次定位，不要“先摆在那里”；先把位置定下来，位置不同，道理就不同。时：时也命也；时机好的时候不努力也会成功，

27、时机不好再努力也不会成功；时和势不一样，势可以造，时只能等；守时待命。中：时位决定是否合理，合理就叫中。应：看反应就知道合理不合理，不合理赶快修改。找老板讲话他正在发脾气，时机就不对，就不讲；势头好不好，我一个人势单力薄，一个人讲话没有用就不如不讲；你讲了被老板否决了你再造势的话，老板就认为你在威胁他；不如开始时就联络几个同事一起讲；我的身份，讲这个话是否合适；这个场合，我来讲可以吗？看老板的反应来讲话。中国人赞成是有条件的赞成，不合乎条件就反对；中国人反对是有条件的反对，条件一改变马上就赞成。孔子曰：无可无不可。讲话都是不得已这样讲，勉强这样讲。例：有些事情要先请示（是否去组织国外旅游），再

28、走下一步（征询其他部门主管）；有些事情可以先走下一步（征询其他部门主管），再请示（周末加班）。容提要人性喜欢合理，但是合理与否很难讲。公说公有理，婆说婆有理，如何判断。理会变动，因时空的变迁，随着改变。时位中应，是合理与否的基本测试法。让他自己判断，由大家来看合不合理。不要得理不饶人，以免有理变成没理。十八、为什么要实施人性管理讲座笔记三个目标：第一、降低成本；第二、发挥潜力；第三、协同一致。价格是市场说了算而不是厂商说了算。把顾客当朋友才能长久。容提要最省钱的降低成本方法，同时最有效。使大家乐在工作，心情愉快身体健康。各级主管都能够发挥潜能，轻松愉快。员工有尊严有价值，安心把工作做好。上下协

29、同一致，产生有效强大组织力。减少情绪化反应，可大幅提高生产力。十九、怎样实施人性管理讲座笔记方法只有一个：摸着石头过河。6字要诀：两难、兼顾、合理。不要二选一，而要二合一。多多思考不会出差错，思考太多是一事无成。委曲求全。容提要总结各种事物的发展过程，有三阶段。首先以两难作为起点，比较安全有效。两难的意思是，叩其两端而求得其中。两难不要二选一，以免陷入极端陷阱。协调要合理，构成两难兼顾合理真诀。二十、总结讲座笔记人性管理原则：第一、要有良心、要尊重人；第二、不要管人、要理人；第三、不要忽略人的情绪，人性管理是从情绪管理开始的。你要你的干部怎样去对顾客，你就用这种方法来对你的干部。西方人比较容易

30、满足，中国人得寸进尺。总结：以人为本、与时俱进、合理调整。以人为本：看你的员工跟看你的客户一样。与时俱进：随时要改变策略、方式、态度，改到合理。合理调整：逐渐变，不要突变。容提要不要说什么人力资源管理，视人犹物。不要说自己管多少人，增加无谓麻烦。不要忽略人的情绪，因为破坏力很强。不要讨论人性善恶，人性富于可塑性。不要强调制度化，按照制度去做就是。不要开口闭口谈法，最好先由情入理。二十一、互动讲座笔记绩效考核方法：公司考核单位，单位考核个人，营造团队精神，杜绝个人英雄主义。孔子曰：性相近，习相远。个性改变不了，只能改变习惯。人性是可塑的。个人心得暗示、旁敲侧击曾仕强语录 1、组织的必要是因为个人能力有限，组织的目的就是要团结一致，是为了合理分工；当你自己可以全盘控制的时候，你就不需要增加层级。 2、干部是没有面子的，面子要给总裁；干部要面子你就死路一条。 3、分工是一种罪恶，是一种阴谋，因为不分工的时候大家做事非常有乐趣，一分工就完全没有乐趣了。使得工作很单调，使得工人没有技术。但组织能使没有技术的工人生产出很非常技术的东西