曾仕强人性管理系统.docx
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曾仕强人性管理系统
曾仕强_人性管理
一、什么叫做人性管理
●讲座笔记
中庸＝合理化主意
管理＝管得合理
中国式管理是解决全球化和本土化的矛盾的唯一途径。
以人为本。
员工不好是老板带坏的：
方法就是不要管他——站在不管的立场来管。
“管”和“理”是不一样的：
你干嘛管我？
你为什么不理我？
——逐渐由“管”转变到“理”，“理”的层次比“管”高很多。
近人者，人恒近之。
——理＝看得起。
——基本训练：
看得起所有人。
●容提要
把人当作人看的管理，称为人性管理。
顺着人性的需求来管理，可提高效益。
什么都在变，只有人性从来没有改变。
人性不喜欢被管，有人管理就不自在。
人性不喜欢不理，没有人理就不高兴。
人性管理就是只理不管，管事加理人。
二、怎样只理不管
●讲座笔记
面子和脸不一样，不要脸就是不讲理。
例：
老板在员工面前表扬干部，进办公室关起门再把干部骂个狗血喷头。
点、点、点好几次不行才翻脸；翻脸时对方不会怨你，就成功了；会带的人会用脸色给对方看而不是骂对方。
要启发老板，不能教导老板，让老板自己说出来，你不能替老板做决定。
例：
干部说错了老板不高兴，说对了老板也不高兴（显得比老板水平高）。
要圆通，不要圆滑；推拖拉是最好的管理；推拖拉最后没有解决问题叫圆滑，推拖拉最后解决问题叫圆通；西方没有动机论、看效果，中国人看动机。
为什么推拖拉？
①用推拖拉来充分思考。
②推拖拉来推给最合理的人。
推给别人叫礼让为先，推给自己叫当仁不让。
③推拖拉最省力。
例：
Boss想给B（能胜任）工作，先给资历比B高的A（不能胜任），A说做不了，Boss说那能否给B做，A说好啊，Boss说那你把文件给B，则既把工作给了能胜任的B、又给了A面子——欲速则不达。
推拖拉三次为宜。
中国人看自己很有原则，看别人都没有原则，看自己和看别人双重标准。
●容提要
理的意思是看得起，让他觉得有面子。
对事要管，把事情管好是基本的心态。
对人要理，大家有面子，才叫做圆满。
不能够圆滑，却必须圆通，要分清楚。
不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通。
外圆还要方，基本的原则必须坚持。
三、什么叫做方外圆
●讲座笔记
方对企业来说就是企业文化，对领导来说就是几个不能改变的原则。
多元化就是没有原则。
民族性没有好坏，不用学，不必改。
外方圆、方被看出来就不对了，君子可欺之以方。
一个人的原则最好不要让人全部看清楚；领导的原则全部被部属了解，领导就会被架空；部属对领导也一样，不能完全了解领导，或者明明全部了解，也要装着一部分不知道。
例：
高力士把唐明皇服侍得服服帖帖，唐明皇却说，我的事情你都了解，我通通听你的，我还算皇帝吗？
老板不喜欢完全了解他的干部，更不喜欢不了解他的干部。
你没有权力要求人家要全力配合你。
吃亏的人、会让的人永远是占便宜的，会争的人永远争到很小很小的利益。
大家都说你好，你不一定好；大家都说你坏，你一定坏；做人要让坏人说坏、好人说好；坏人好人都说好就是没有原则。
方是经，圆是权。
变有80％是错误的；时间往坏的方向流动；顺其自然，还是逆其道而行之；《易经》就是讲变化的道理；创新80％是失败，不创新是死路一条；不可不变，不可乱变；要站在不变的立场来变，不要站在变的立场来不变。
例：
电梯按钮装在什么位置。
持经达变。
如何变：
①不可以为变而变。
一定是大家都说不好才变；先想不变，不变好就不要变，不变不好，再来想怎么变；天下本无事，庸人自扰之；治大国如烹小鲜。
②变的方法是看时（时间）位（空间）。
时位一变就要变，时位不变就不变。
例：
总经理一变，说不变，其实大变。
③重要因素：
产品市场（永远模糊不清）、潜在竞争对手、不同行业竞争对手、人、原材料市场。
变到对消费者的刺激通通激发出来的时候，就死路一条了。
●容提要
方时方针、准则，也就是不变的原则。
圆是随机应变的变通，就是变得合理。
只能够随机应变，绝对不能投机取巧。
原则和变通要有切点，否则就是乱变。
不可不变，也不能乱变，要变得合理。
合理地因人、事、地、物，适当变通。
四、做事有哪些基本原则
●讲座笔记
原则一：
守本分。
本分就是自己工作做好基础上，热心帮助别人（有度）；太热心的人总是被人怀疑；解决方法是推拖拉，让大家都没话讲。
例：
单位组织去旅游，表姐在旅行社工作。
原则二：
守规矩。
典章制度要搞清楚；解决方法是让员工定规章制度，规章制度要员工定才有用。
例：
打卡的弊端。
原则三：
守时限。
守时就是提前完成；解决方法是给不同的人不同的限度（提前量）。
原则四：
守承诺。
解决方法是中国人只有从合约合理这条路走，合理签不签都可以，不合理签了也不算数；从人情出发一方给予另一方合约外的补偿。
原则五：
重方法。
方法对了就事半功倍。
原则六：
重改善。
不停滞（没有突变），看上去好像没变。
例：
公司薪酬制度改革方法。
老板把干部集合起来开会，问，你觉得我们薪水结构合不合理？
答合理就知道准备抗拒，就把工作给他做；答不合理，就说我都没感觉不合理，你觉得哪里不合理？
用推拖拉的方法，最后水落石出，答案就出来了，是大家的答案。
●容提要
守本分。
首先把自己的本分工作做好。
守规矩。
凡事依照制度，按规定办事。
守时限。
规定的时间完成应办事项。
守承诺。
答应的事情必须依承诺做到。
重方法。
讲究正确有效方法提高绩效。
重改善。
精益求精，持续求做得更好。
五、怎样建立制度才合乎人性
●讲座笔记
管理一定要制度化，制度化绝对不是好的管理。
例：
上班看杂志。
抓和不抓两种做法：
抓的做法，找一些证人，让他自己写做了什么；不抓的做法，我也有本精彩杂志，两本都带回去看吧，免得人家误会你上班看杂志。
制度要让员工自己定，制度由下而上最管用，让部属自己定目标。
生产部门和销售部分的制度是不同的，不要一刀切。
老中青结合，一个带一个。
西方人公平是大家都有，中国人公平是我有大家没有。
制度要有期限。
●容提要
管理一定要制度化，但制度必须合理。
合理的制度，大家一定要自动去遵守。
制定制度时，由下而上比较容易合理。
下面订得不合理，上面还可以由意见。
上下多交流，彼此尊重，叫做好商量。
自然孕育而成的制度，比较合乎人性。
六、遇到事情应该怎样处理
●讲座笔记
●容提要
七、处理事情之前怎样思虑比较合适
●讲座笔记
谋定而后动——做好计划。
定制度——让人不服从就吃亏——就赢了。
大小事情都让顶头上司知道，他会非常放心。
和顶头上司处不好，越有能力，死得越快。
两个人的想法经常不一样，这是常态。
例：
变通要请示上司，上司同意，也不要自己去做（他事后会打击我），而要请客户来直接和上司谈；如果上司一定让自己去做，出去跟客户说，是上司通融的，不是我（面子给上司）。
变通来不及请示上司，一定要事后去报备。
按规定做会被骂，变通会有风险，但是变通多一些风险会小。
说一切照规定，就是暗示对方要送回扣。
考虑事情是外方（国家法令）圆，处理事情是外圆方（做事原则）。
●容提要
思虑的方式，和处理事情的方式相反。
凡事先看规定，合乎规定才可以去做。
不合规定，要先研究有什么能变通的。
不能变通，最好改变事情以符合规定。
如果有困难，最好和上级商量求谅解。
合理合法，还要考虑可能产生后遗症。
八、上级交办的事情要怎样办
●讲座笔记
不能拍马屁。
例：
大法师问，为什么来当和尚？
我爸爸让我来（错，这么重大的事情自己不决定）；我自己决定（错，这么重大的事情不跟爸爸商量）；一句话都不说（错，这么重大的事情想都不想就来）；受到佛祖的感召（错，没面子，大法师我都没有感应到佛祖）；受到大法师的感召（对）。
完整应该是：
我受大法师的感召，我爸爸也同意，我自己也考虑过，好像佛祖也有那个意思。
要制造马屁味道，但不能拍马屁；动机问题。
轻易不要开口，开口对方就知道你水平了。
讲话的诀窍：
讲到对方听得进去。
罗锅不拍马屁，而是马屁味道；和绅专门拍马屁。
例：
皇帝让罗锅去死，湿漉漉回来，说跳江碰到屈原，他说我碰到那么坏的老板才跳江你的老板那么好为什么要跳江，就不让我死。
人最重要就是“品”，三个口，三个人说好。
中国用人品看人，西方用专业看人。
上级的指示，先说好，再过10～20分钟说，我有这么多困难，他就会改变。
千万不要去改变顶头上司，要想办法让他自己改变。
例：
老板说执行A方案，我说好，过了一段时间，回复说A执行有困难；老板说那就执行B方案，我说好，过了一段时间，回复说B执行有困难；最终让老板选择我要执行的方案C。
向上启发。
拍马屁会被老板当奴才使唤。
听话叫奴才，不听话叫叛逆，两个都不行。
要好像听话又好像不听话。
就是方外圆。
上司让你做的事情：
不要做，不能说。
问你做得怎么样了？
说我正在找法定的依据，到现在还没找到；他说没有法定依据就不要做，就不是存心，还要继续做，就是存心。
顺着毛的方向摸。
要聪明，不要精明；聪明一外露就是精明，所以要装糊涂；不聪明的人才会显示他很聪明。
学中文左右大脑都用，学英语只用半边大脑。
●容提要
上级的命令都是对的，先仔细听进去。
研究实际情况，有问题提出来试试看。
自己不能解决，要及时向上级做报告。
上级的指示，先说好，再实地做做看。
实在有困难，再向上级提出，看着办。
最好不要改变上司，让上司自己改变。
九、部属工作做不好怎么办
●讲座笔记
部属工作做不好，是上司指派工作不恰当。
衡量部属能力、时间，指派合适的任务——知人善任，适才适用。
派完工作后，要跟踪。
中国式沟通三句话：
我告诉你，你不要告诉别人；你如果告诉别人，不要说是我说的；你如果告诉别人，又说是我说的，我一定说我没说。
最坏的干部就是把上级的话去跟下级传（出卖老板），把下级的话去跟上级传。
例：
干部辞退员工。
你对工作满意吗？
满意。
你觉得满意但是有人觉得不满意，有人说……，既然有这么多事情，你还觉得满意吗？
不满意。
那给你调一个部门吧？
不要。
那怎么办呢？
我干脆辞职算了。
干部向老板辞职，老板绝对不要批准太快，要好聚好散，让员工很有面子地离开。
员工要整老板，比老板整员工还快。
不情愿做的原因：
很受委屈；做了半天没有奖励；老板心中没有我。
例：
到不情愿做的员工家里拜访。
团队里你最可靠、最有能力。
如果捧你的话，所有人都打击你，划不来；所以我会在众人面前压你，但是私底下会捧你。
现在让你选择，公开场合捧你还是贬你？
——请将不如激将。
十次拍肩膀要有一次加薪。
精神一定要配合物质。
●容提要
指派工作，是上司能力的考验要慎重。
适当指派工作，还要加以合理的辅导。
部属做不好，要看是不能？
还是不为。
不能比较好办，找人教他或接受训练。
不为要看是不敢、不肯、还是不多做。
依照不同状况，做不一样的辅助指导。
十、部属越级报告怎么办
●讲座笔记
甲是乙的上级，乙是丙的上级。
甲直接找丙叫亲民，丙直接找甲叫越级。
甲找丙，丙要跟乙汇报：
甲找我是这个事情，应该找你，怎么会找我。
第一、仔细听，然后去处理，就大错特错，以后所有干部都没办法做事情。
第二、告诉他，不要告诉我，按照层级来，就大错特错，造成种种沟通障碍，每个主管会只手遮天。
老板要替打小报告的人。
唯一方法：
第一、仔细听，全部听完听懂后，告诉他，你不必告诉我，告诉你顶头上司就好了。
第二、直接上司知道我知道，他再报告就必须处理；顶头上司知道我知道，也不敢整他。
第三、我就静观其变。
直接上司如果来找我，就说你去处理就好了，这种小事情难不倒你。
不要指示他这样那样。
中国人是无事不惹事，有事不怕事。
中国象棋的将、帅。
车马跑厉害都被吃掉。
无为。
老板一厉害，人才统统跑光。
中层面对下级越级上告，首先要检讨自己，然后说，你找老板是很好的事情，他会告诉你我是不得已的，你再讲一遍，我们好好商量。
作为乙，和部属沟通的方法，照顾他，他就会和你沟通。
作为丙，多次和乙沟通无效才可以越级。
一般，可以找乙的助理说。
助理认为你给他面子，他无论如何也要给乙讲通。
●容提要
越级报告应该视为非常态，而非常态。
不可以听也不能不听，都有不良后果。
应该先听，然后才告诉他依层级报告。
站在暗处看直接主管怎样处理这件事。
有意见要私底下和直接主管好好商量。
尽量设法减少越级报告，但不能限制。
十一、上级越级指示部属要怎样回应
●讲座笔记
甲是乙的上级，乙是丙的上级，A是乙的同级。
甲直接找丙，或者A直接找丙。
丙最关心的，是乙、A，哪位在大老板心目中份量最高。
乙如何让丙心甘情愿来向自己报告：
把部属都叫来，说大老板比我大，他随时可以来找我，也可以找你（先搞定老板）。
凡是老板找你的事情，你去做就是了，不用告诉我。
告诉我也是要做，不告诉我也是要做。
不过话讲清楚，需要我负责的你一定要告诉我，不需要我负责的千万不要告诉我（不能要求通通告诉我，因为可能是老板的；结果每个部属都告诉乙，因为他不愿意负责）。
看到老板踩香蕉皮摔跤，要假装没看到，知道太多的事的人会死得很惨。
司机要选嘴巴紧的。
丙实在处理不了，再来找乙，就不要管丙——平时多烧香，不要临时抱佛脚。
中国人道歉是没有用的。
如果有人出面来求情救丙，再考虑。
中国人心都相当绝情。
交浅不言深。
说明没有用，道歉没有用，有用的是补救。
作为丙，甲来找的话，如果甲找我是给乙难堪的情况，就要找乙，说，刚才甲找我，正好你在忙，甲让我向你报告。
如果甲找我是有关甲的私密事情，就要。
A找丙，要照会一下乙；A找丙，不照会乙，乙要通过自己的助理，警告丙。
●容提要
不可以向上级抗议，因为上级不接纳。
不可以询问部属，因为不一定愿意说。
最好宣示由部属自行决定要不要报告。
让上级和部属拥有某些弹性较好办事。
自动报告的，要尽心辅助，力求办妥。
不报告的，自行负责，不替他担责任。
十二、向上级报告应注意哪些原则
●讲座笔记
第一、要尊重老板。
对老板要礼让三分。
中国只有人伦关系，没有人际关系。
第二、带着腹案（不要空着脑袋）来请示上级，不要让上级伤脑筋。
不要问上级，这件事情怎么做？
（是把责任推给上级）但不问又是擅作主。
人不能不劳而获，但是要坐享其成。
第三、简单扼要并且分段讲。
三分钟把要点说完。
要分段讲，一段说完不想听了后面就不必说了；继续要，第二段又出去……最后可能会请你坐下研究。
不让老板操心（让老板操心就会让老板觉得我不管用），同时又尊重老板（不尊重老板就是功高盖主）。
真正好的答案就是我们没有想到的那一个。
做部属要安分一点。
老板打找你到办公室，发现除了老板还有其他客人，这时一句话也不要讲（因为不知道客人是计划还是计划外），也不要自我结束暴露身份。
报告会伤害同事，如何处理？
要说，他只是现在这样想这样做，他很快会改变的。
主动向老板汇报，如何做？
向助理打个招呼，或者委托助理报告。
平时不要经常找老板，唯一的机会是开会，抓住会议机会好好表现，同时不要让直接上司打击。
●容提要
尊重上级，至少礼让他三分，才公平。
上级想听才说，不想听要想办法转换。
只说过程及方法，不能代替他做决定。
不能从头说起，拉扯太远，要说重点。
说到差不多就好，上级想问才接着说。
无论上级怎么反应，都先说是再调整。
十三、向部属指示最好采用什么方式
●讲座笔记
第一、少骂人。
第二、少做指示。
一说话，就按照你的话去做；不说话，所有人都说出来，分析每个方案的利弊，就有很多选择性，对自己非常有利。
如果实在没有比自己的指示更好的方案，就把指示告诉给助理，让他透露给干部，成为干部自己的方案说出来。
深藏不露（该露才露）。
紧急的时候发号施令（露）。
部属心态：
老板的指示，应付应付；自己的承诺，全力以赴。
老板要知道部属在想什么，而不是让部属知道老板在想什么。
决定前，很；决定后，很专制。
干部如何传达老板的指示，用好商量的方法，不可以直接下达命令。
例：
老板指示一小时6个部件增加到8个部件。
我就去找一个资深的领班，问我们1小时能做几个，答6个，我说已经不错了，你看有没有可能多做几个，如果他说绝对不可以我就问他为什么不可以，他说可以是可以不能加太多，我说当然不会加太多，加太多谁都不会干（站在他的立场），他说最多做7个，我说只能做7个，他说最多做8个，超过8个谁也没法做了，我说我去跟老板建议，说是你的意见做8个。
●容提要
最好的指示方式，就是不要发号施令。
先提出问题，看大家如何反应最妥当。
对不同的意见不要做评论，各自表述。
把指示放在腹中，让大家自动找出来。
人对自己的决定，必然全力以赴去做。
保持紧急时发号施令的权利，很有效。
十四、平行同事要注意哪些原则
●讲座笔记
中国人德本财末，讨厌唯利是图。
要给平行同事面子。
中国人一没有面子，就蛮不讲理、恼羞成怒、无法沟通。
将心比心，站在对方立场。
适当照顾自己的平行同事，才能有机会得到升迁。
把钱放在自己口袋不如放在所有同事口袋，广结善缘。
老板就是头，两个眼睛两个耳朵一个嘴巴，所以要眼观六路耳听八方少说话。
跟同事处不好关系的原因：
第一、太计较；第二、得到好处不会分享；第三、要替各部门担待一些（其实这件事情我也有错）。
同业之间也要互助，要联合，不要竞争，不要赶尽杀绝。
●容提要
大家一般大，谁也不怕谁，也不服气。
让大家明白，跟我打交道保证不吃亏。
有办法时，还要故意让大家占小便宜。
能帮忙时，要尽量帮忙，不必太计较。
必要时好开口，大家也才会热心反应。
希望大家如何对待我，先从自己做起。
十五、怎样批派新的任务
●讲座笔记
发牢骚是很好的方法，要由情入理。
永远让次一级的人去忙。
例：
我（经理）把科长找来。
我说你看又增加一个工作，我推辞也没有用，接受是害死你们。
他说你不要这样讲，公司总要有新业务才会增长嘛。
我说，不要急，看看让谁做比较合适，才让谁做。
例：
我（科长）把朱先生找来。
我说你看看，人没有增加，工作不断产生，怎么干呢？
朱说，哪次不是这样？
每次都是这样嘛。
我说我现在脑筋乱得很，现在有个新业务，你看给谁做比较好？
朱看了说那干脆我做算了。
我说你忙得过来吗？
朱说还好。
我说你千万不要太累。
如果朱说给巩小姐做比较合适。
我说为什么？
朱说你没来以前她就做过类似工作，做得非常好。
我说你不要跟她讲，我自己找她，免得为难你。
我把所有的文件藏起来，把巩找来。
我说你真是了不起啊，我没来前，你就做过那件事情，大家都在流传。
她说是啊。
我把任务拿出来，说拜托。
她乖乖拿去。
批派新任务后要做的事情：
简化他现在的工作；几个人的工作合并；流程重组。
量才而用。
●容提要
人员没有增加，新的业务却不断产生。
如果分配不出去，主管自己迟早累死。
指派新的任务，谁都不热心，推拖拉。
表现得很热心，更要小心，想干什么。
要想办法，让大家乐于接受新的业务。
指派得当，才能收到预期效果，安心。
十六、部属犯错要如何处理
●讲座笔记
不要耽误部属的青春。
避免犯错误：
第一，充分准备。
让部属做事情，事先要让部属充分准备。
下班要把明天要做的准备工作做好再走。
第二、预测能力。
让部属知道未来。
第三、让第三者（其他人）来检查、校对，旁观者清，防止出错。
例：
打字员打错字。
对她说，你有没有听说，人家都赞美你很会穿衣服，但是人家也在批评你老打错字，我看只错5、6个，人家讲得很难听。
治法：
先赞美他、再骂他、在赞美他。
孔子曰：
不迁怒，不二过。
曾国藩：
花七八十时间做人，花二三十时间做事。
基层七八十时间做事，中层五六十做事，高层二三十时间做事。
●容提要
不能够放过部属的错误，否则没良心。
不可以让部属在公开场合没面子丢脸。
最好预防犯错，初犯不罚，严防再犯。
或恶意犯错，第一次就罚不放纵。
用治方式，使部属乐于接收劝告。
让大家明白，客气非福气，互相勉励。
十七、合理与否怎样判断
●讲座笔记
西方讲法，中国讲理。
三句话：
理不易明、理会变动、妙不可言。
测不准：
测完以后继续在变化。
位：
人生，就是抢位子；所有的管理，从定位开始；一次定位，不要“先摆在那里”；先把位置定下来，位置不同，道理就不同。
时：
时也命也；时机好的时候不努力也会成功，时机不好再努力也不会成功；时和势不一样，势可以造，时只能等；守时待命。
中：
时位决定是否合理，合理就叫中。
应：
看反应就知道合理不合理，不合理赶快修改。
找老板讲话他正在发脾气，时机就不对，就不讲；势头好不好，我一个人势单力薄，一个人讲话没有用就不如不讲；你讲了被老板否决了你再造势的话，老板就认为你在威胁他；不如开始时就联络几个同事一起讲；我的身份，讲这个话是否合适；这个场合，我来讲可以吗？
看老板的反应来讲话。
中国人赞成是有条件的赞成，不合乎条件就反对；中国人反对是有条件的反对，条件一改变马上就赞成。
孔子曰：
无可无不可。
讲话都是不得已这样讲，勉强这样讲。
例：
有些事情要先请示（是否去组织国外旅游），再走下一步（征询其他部门主管）；有些事情可以先走下一步（征询其他部门主管），再请示（周末加班）。
●容提要
人性喜欢合理，但是合理与否很难讲。
公说公有理，婆说婆有理，如何判断。
理会变动，因时空的变迁，随着改变。
时位中应，是合理与否的基本测试法。
让他自己判断，由大家来看合不合理。
不要得理不饶人，以免有理变成没理。
十八、为什么要实施人性管理
●讲座笔记
三个目标：
第一、降低成本；第二、发挥潜力；第三、协同一致。
价格是市场说了算而不是厂商说了算。
把顾客当朋友才能长久。
●容提要
最省钱的降低成本方法，同时最有效。
使大家乐在工作，心情愉快身体健康。
各级主管都能够发挥潜能，轻松愉快。
员工有尊严有价值，安心把工作做好。
上下协同一致，产生有效强大组织力。
减少情绪化反应，可大幅提高生产力。
十九、怎样实施人性管理
●讲座笔记
方法只有一个：
摸着石头过河。
6字要诀：
两难、兼顾、合理。
不要二选一，而要二合一。
多多思考不会出差错，思考太多是一事无成。
委曲求全。
●容提要
总结各种事物的发展过程，有三阶段。
首先以两难作为起点，比较安全有效。
两难的意思是，叩其两端而求得其中。
两难不要二选一，以免陷入极端陷阱。
协调要合理，构成两难兼顾合理真诀。
二十、总结
●讲座笔记
人性管理原则：
第一、要有良心、要尊重人；第二、不要管人、要理人；第三、不要忽略人的情绪，人性管理是从情绪管理开始的。
你要你的干部怎样去对顾客，你就用这种方法来对你的干部。
西方人比较容易满足，中国人得寸进尺。
总结：
以人为本、与时俱进、合理调整。
以人为本：
看你的员工跟看你的客户一样。
与时俱进：
随时要改变策略、方式、态度，改到合理。
合理调整：
逐渐变，不要突变。
●容提要
不要说什么人力资源管理，视人犹物。
不要说自己管多少人，增加无谓麻烦。
不要忽略人的情绪，因为破坏力很强。
不要讨论人性善恶，人性富于可塑性。
不要强调制度化，按照制度去做就是。
不要开口闭口谈法，最好先由情入理。
二十一、互动
●讲座笔记
绩效考核方法：
公司考核单位，单位考核个人，营造团队精神，杜绝个人英雄主义。
孔子曰：
性相近，习相远。
个性改变不了，只能改变习惯。
人性是可塑的。
●
个人心得
暗示、旁敲侧击
曾仕强语录
1、组织的必要是因为个人能力有限，组织的目的就是要团结一致，是为了合理分工；当你自己可以全盘控制的时候，你就不需要增加层级。
2、干部是没有面子的，面子要给总裁；干部要面子你就死路一条。
3、分工是一种罪恶，是一种阴谋，因为不分工的时候大家做事非常有乐趣，一分工就完全没有乐趣了。
使得工作很单调，使得工人没有技术。
但组织能使没有技术的工人生产出很非常技术的东西
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