信息项目管理师第三版十大管理过程Word文件下载.docx

1、完成项目范围说明书中明确地工作监控项目进度预测确认的变更工作绩效信息工作绩效报告分析技术监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程采取纠个正或预防措施控制项目的实施效果实施整体变更控制变更日志变更控制工具结束项目或阶段验收的可交付成果最终产品服务成果移交组织过程资产更新完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源项目范围管理规划范围管理范围管理计划需求管理计划编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向收集需求干系人管理计划干系人登记册需求文件需求跟踪矩阵

2、访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程为定义和管理项目范围奠定基础定义范围项目范围说明书产品分析备选方案生成引导式研讨会制定项目和产品详细描述的过程明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界创建工作分解结构（WBS）范围基准分解将项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程对所要交付的内容提供一个结构化的视图确认范围确认的可交付成果检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术正式验收项目已完

3、成的可交付成果的过程使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性控制范围偏差分析监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程在整个项目期间保持对范围基准的维护项目进度管理规划进度管理项目进度管理计划为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程如何在整个项目管理过程、执行和控制项目进度提供指南和方向定义活动进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础排列活动顺序项目进度网络图确定依赖关系前导图法（单代号

4、）箭线图法（双代号）提前量与滞后量识别和记录项目活动之间的关系的过程定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率估算活动资源资源日历风险登记册活动成本估算活动资源需求资源分解结构估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程明确完成活动所需的资源种类、数量特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算估算活动持续时间活动持续时间估算德尔菲法Delphi类比估算法参数估算法储备分析根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入制定进度计划项目人员分派进度基准项目进度计划进度数据项目日历制定

5、项目计划步骤关键路径法关键链法资源优化技术进度压缩计划评审技术分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型控制进度监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险项目成本管理规划成本成本管理计划成本分析技术：技术分析类比估算参数估算自下而上估算三点估算质量成本项目管理软件卖方投标分析成本管理技术：成本汇总历史关系资金限制平衡挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查为规划、管理、花费和控

6、制项目成本而制定政策、程序和文档的过程在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向估算成本人力资源管理计划估算依据对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程确定完成项目工作所需的成本数额制定预算成本基准项目资金需求汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效控制成本成本预测监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更你的过程发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险项目质量管理规划质量管理质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量核对单成本收益分析法质量成本法标杆对照实验设计其他工具识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对

7、策确保符合质量要求的过程为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向实施质量保证质量控制测量结果项目文件质量审计过程分析七种基本质量工具（老七种：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。新七种：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图）统计抽样检查是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程促进质量过程改进控制质量核实的可交付成果监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程识别过程抵效和产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除。确认项目的可交付成果及工作满足需求，足以满足验收。项目人力资源管理规

8、划人力资源管理组织图和职位描述人际交往组织理论识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划的过程建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划组建项目团队预分派谈判招募虚拟团队多标准决策分析确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队建设项目团队团队绩效评价事业环境因素更新人际关系技能培训团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人事评测工具提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效管理项

9、目团队问题日志观察和交谈项目绩效评估冲突管理跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效项目沟通管理规划沟通管理沟通管理计划沟通需求分析沟通技术沟通方法信息管理系统报告绩效根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程识别和记录与干系人的最有效率与最有效果的沟通方式管理沟通项目沟通根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程促进项目关系人之间实现有效率且有效果的沟通控制沟通在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的

10、需求随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化项目干系人管理识别干系人采购文件环境因素干系人分析管理技能识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体和组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体和组织，并分析和记录他们的相关信息的过程在项目早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要规划干系人管理干系人登记手册基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划、以支持项目利益管理干系人项目管理计划更新项目文件更新在整个项目生命周期中，与干系人进行沟

11、通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动过程帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会控制干系人参与全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果项目风险管理风险管理规划风险管理计划决定如何进行规划和实施项目风险管理活动保证风险管理与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应风险识别文档审查信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因识别）核对表分析假设分析图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）SWOT分析确定哪些风险会影

12、响项目，并将其特性记载成文确定风险应对措施，并记录，以便在风险应对规划过程中进一步分析实施定性风险分析项目文件更新（风险登记册、假设条件日志）风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素，对已识别的风险的优先级进行评估为定量风险分析奠定基础定量风险分析项目成本管理计划更新的风险登记册数据收集和表示技术（访谈、概率分布）定量分析技术和模型技术（敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟）对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值是风险应对规划过程的一个依据风险应对规划项目管理计划更新、项目文件

13、更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）消除风险和威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）应急策略为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程风险监控风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量选择替代对策，实施应急或备用计划、采取纠正措施、或修改项目管理计划控制风险项目采购管理规划采购需求文档活动资源要求项目进度采购计划采购说明书供方选择标准“自制外购”决策变更申请可能的项目文件更新自制/外购分析市场调研保证采购计划的可执行性和有效性实施采购卖方建议书选中的卖方合同评价技术（加权系统）独立估算控制采购管理采购关系，监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程结束采购合同收尾程序合同收尾审计完结本次项目采购狗子整范进，成人干彩凤 33667,44446