信息项目管理师第三版十大管理过程Word文件下载.docx
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完成项目范围说明书中明确地工作
监控项目
进度预测
确认的变更
工作绩效信息
工作绩效报告
分析技术
监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程
采取纠个正或预防措施控制项目的实施效果
实施整体变更控制
变更日志
变更控制工具
结束项目或阶段
验收的可交付成果
最终产品
服务成果移交
组织过程资产更新
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源
项目范围管理
规划范围管理
范围管理计划
需求管理计划
编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程
在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
收集需求
干系人管理计划
干系人登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
为定义和管理项目范围奠定基础
定义范围
项目范围说明书
产品分析
备选方案生成
引导式研讨会
制定项目和产品详细描述的过程
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界
创建工作分解结构（WBS）
范围基准
分解
将项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程
对所要交付的内容提供一个结构化的视图
确认范围
确认的可交付成果
检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）
群体决策技术
正式验收项目已完成的可交付成果的过程
使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
控制范围
偏差分析
监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
在整个项目期间保持对范围基准的维护
项目进度管理
规划进度管理
项目进度管理计划
为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程
如何在整个项目管理过程、执行和控制项目进度提供指南和方向
定义活动
进度管理计划
活动清单
活动属性
里程碑清单
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础
排列活动顺序
项目进度网络图
确定依赖关系
前导图法（单代号）
箭线图法（双代号）
提前量与滞后量
识别和记录项目活动之间的关系的过程
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
估算活动资源
资源日历
风险登记册
活动成本估算
活动资源需求
资源分解结构
估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
明确完成活动所需的资源种类、数量特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算
估算活动持续时间
活动持续时间估算
德尔菲法Delphi
类比估算法
参数估算法
储备分析
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入
制定进度计划
项目人员分派
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
制定项目计划步骤
关键路径法
关键链法
资源优化技术
进度压缩
计划评审技术
分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程
把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型
控制进度
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程
提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险
项目成本管理
规划成本
成本管理计划
成本分析技术：
技术分析
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
成本管理技术：
成本汇总
历史关系
资金限制平衡
挣值管理
预测
完工尚需绩效指数
绩效审查
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程
在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
估算成本
人力资源管理计划
估算依据
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
确定完成项目工作所需的成本数额
制定预算
成本基准
项目资金需求
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
控制成本
成本预测
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更你的过程
发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险
项目质量管理
规划质量管理
质量管理计划
过程改进计划
质量测量指标
质量核对单
成本收益分析法
质量成本法
标杆对照
实验设计
其他工具
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程
为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向
实施质量保证
质量控制测量结果
项目文件
质量审计
过程分析
七种基本质量工具（老七种：
因果图、流程图、核查表、帕
累托图、直方图、控制图、散点图。
新七种：
亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵图、活动网络图、矩阵图）
统计抽样
检查
是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程
促进质量过程改进
控制质量
核实的可交付成果
监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更过程
识别过程抵效和产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除。
确认项目的可交付成果及工作满足需求，足以满足验收。
项目人力资源管理
规划人力资源管理
组织图和职位描述
人际交往
组织理论
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划的过程
建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
组建项目团队
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程
指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队
建设项目团队
团队绩效评价
事业环境因素更新
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可与奖励
人事评测工具
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
管理项目团队
问题日志
观察和交谈
项目绩效评估
冲突管理
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效
项目沟通管理
规划沟通管理
沟通管理计划
沟通需求分析
沟通技术
沟通方法
信息管理系统
报告绩效
根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程
识别和记录与干系人的最有效率与最有效果的沟通方式
管理沟通
项目沟通
根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程
促进项目关系人之间实现有效率且有效果的沟通
控制沟通
在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求
随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
项目干系人管理
识别干系人
采购文件
环境因素
干系人分析
管理技能
识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体和组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体和组织，并分析和记录他们的相关信息的过程
在项目早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要
规划干系人管理
干系人登记手册
基于干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程
为项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划、以支持项目利益
管理干系人
项目管理计划更新项目文件更新
在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足他的需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动过程
帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会
控制干系人参与
全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程
随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果
项目风险管理
风险管理规划
风险管理计划
决定如何进行规划和实施项目风险管理活动
保证风险管理与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应
风险识别
文档审查
信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因识别）
核对表分析
假设分析
图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）
SWOT分析
确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文
确定风险应对措施，并记录，以便在风险应对规划过程中进一步分析实施
定性风险分析
项目文件更新（风险登记册、假设条件日志）
风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
风险数据质量评估
风险分类
风险紧迫性评估
通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素，对已识别的风险的优先级进行评估
为定量风险分析奠定基础
定量风险分析
项目成本管理计划
更新的风险登记册
数据收集和表示技术（访谈、概率分布）
定量分析技术和模型技术（敏感性分析、预期货币价值分析、决策树分析、模型和模拟）
对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值
是风险应对规划过程的一个依据
风险应对规划
项目管理计划更新、项目文件更新（风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求）
消除风险和威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）
积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高）
应急策略
为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程
风险监控
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
选择替代对策，实施应急或备用计划、采取纠正措施、或修改项目管理计划
控制风险
项目采购管理
规划采购
需求文档
活动资源要求
项目进度
采购计划
采购说明书
供方选择标准
“自制外购”决策
变更申请
可能的项目文件更新
自制/外购分析
市场调研
保证采购计划的可执行性和有效性
实施采购
卖方建议书
选中的卖方
合同
评价技术（加权系统）
独立估算
控制采购
管理采购关系，监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程
结束采购
合同收尾程序
合同收尾
审计
完结本次项目采购
狗子整范进，成人干彩凤33667,44446
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