工作分析的八大问题与五种定性三种定量方法Word下载.docx

1、对于新成立的企业要进行工作分析,这样可以为后续人力资源管理工作的顺利开展打下良好的基础。（3）不清楚工作分析的第二个时机：当职位的工作内容、职责权限等因素有所变动时,应该对该职位的变动部分重新进行工作分析,以保证岗位的有效性和准确性。而且要注意的是,往往并不是一个职位发生改变,而是与之相关联的其他职位也会发生相应的变化。（4）不清楚工作分析的第三个时机：当企业发展处于关键时期或变革创新时需要进行系统的工作分析,包括新的岗位出现,新的工作任务产生,工作再设计或合并、拆分,组织和工作流程发生变更,以及新的部门成立,战略策略调整等。（5）不清楚管理层级有多少是合适的？管理幅度多大是合适的？要知道层级

2、管理是具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征的。（6）不理解集权的优点包括：有利于企业领导人的统一指挥、集中领导、果断决策；有利于领导人对企业活动的全面控制；能充分拟定和贯彻企业的经营战略；可以充分利用企业的经营资源。不理解集权的缺点包括：降低组织决策质量；低效的组织适应能力；不利于调动下属的积极性。（7）不理解分权的优点包括：各层级管理者拥有充分的权力,将极大地促进生产经营和资本经营活动；减轻领导者的决策压力,减少上级领导直接干预的负面效应；有利于集思广益,充分发挥各级领导的主观能动性。不理解分权的缺点包括：难以统一和协调,有的子企业、个别领导人等为了追求自身利益, 而忽

3、视整体利益；容易造成分散主义,使企业中各层级的矛盾与冲突难以协调。（8）不了解工作分析的方法按照不同的标准可以划分为不同的类型,而各种不同类型的工作分析方法又各有其优点、缺点和适用范围,应该选择使用。二、五种定性工作分析方法工作分析的方法按照不同的标准有不同的类型。按照分析结果的可量化程度,可分为定性分析法和定量分析法。定性分析法主要有观察法、问卷法、访谈法、关键事件法和工作日志法,具体运用与操作步骤如下表所示。方法界定运用与操作步骤是指工作分析人员必须到1主要方法：直接观察法（观察员工工作的全过程）、阶段观察法（分阶段对某一职位的工作事项进行观察）和工作表演、法（要求被观察者当场表演某一工作

4、事项并对其进行观察）2适用于工作周期短、规律性强的职位及流水线工人职位工作现场实地查看员工的实际操作情况,并通过观察将有关的工作内容、方法观察法程序和工作环境等信息记录下来,并将取得信息归纳整理为适合使用文字资料的方法问卷法指根据工作分析的目的和内容等,由分析人员事先设1主要形式：开放式问卷（设计的问卷只有问题而没有给出备选参考答案）、封闭式计一套岗位调查问卷,再由问卷（被调查者在工作分析人员设计的备被调查者填写,最后将问卷选参考答案中选择合适的参考答案）和混合式问卷进行汇总,从中找出有代表2对于问题设计的次序应注意：将以回性的回答,对相关信息进行答的问题放在前面；按照逻辑顺序排列问表述的方法

5、题；先问范围广的、一般的甚至是开放的问题,后问职位相关性强的问题3访谈对象包括：该职位的任职者、对又称面谈法,是工作分析人工作较熟悉的直接主管人员、与该职位工员按事先拟定的访谈提纲,作联系较为密切的工作人员及任职者的访谈法就某一岗位与访谈对象进下属等行面对面交流和讨论,从而4主要形式：个别员工访谈法、集体访收集岗位信息的方法谈法和主管人员访谈法（指工作分析人员与某一岗位任职者的直接领导进行面谈）关键事件要求分析人员、管理人员或1收集关键事件信息的方法主要通过访法本岗位员工将工作过程中谈和工作会议的“关键事件”详细情况加以2关键事件法的操作应注意：调查期限记录,并在大量收集信息后不易过短；关键事

6、件的数量应足够说明问对岗位的特征和要求进行题,事件数目不能太少；正反面的事件都分析的方法要兼顾,不能偏颇3适用于员工很多或者职位工作内容过于繁杂的工作又称为工作写实法,是让员1优点：如果记录信息详细,会得到其工在一段时间内依工作日他方法无法获得的细节；对高水平和复杂工作日志记或工作笔记的形式记录工作的分析比较经济、有效日常工作活动从而从中获2缺点：工作日志内容的真实性难以保得有关岗位工作信息资料证三、三种定量工作分析方法定量分析法主要有职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ）、管理岗位描述问卷法（Management Position Descr

7、iption Questionnaire,MPDQ）和效用性工作分析法（Functional Job Analysis,FJA）等,具体运用与操作如下表所示。维度运用与具体操作含义）1972 年由普渡大学教授麦考密克（E. J. McComick）提出的结构化的职位分析问卷,是以人员为导向（通过概述人员的职位行为,揭示组织、工作和人三者之间的相互关系,获得该项分析工作的要求及重点）的职务分析系统,也是一种适用性很强问卷法（PAQ的数量化工作分析方法项1PAQ 包括 194 个项目,其中 187 项被用来分析完成工作目与类别过程中员工活动的特征，另外 7 项涉及薪酬问题2所有的项目被划分为 6

8、个类别：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境和其他特征6 个计信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发分的可能性以及特殊计分标准5 个基具有决策、沟通能力，执行技术性工作的能力， 身体灵活本与体力活动， 操作设备与器具的能力和处理资料的能力及尺相关的条件生性1首先分析每一个项目要素是否属于该项工作3 步2再根据计分标准对每个工作要素进行衡量,给出主观评分骤3最后运用评价尺度对所分析的工作进行分析核查,确定该工作要素的量化分数,进而确定职务的等级优点1同时考虑了员工和工作两个变量因素,得到各种工作所需的基础技能与行为的标准化描述,为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据2有量

9、化的基本尺度,可得出每一个（或一类）工作的技能数值与等级,方便用于工作评估及人员甄选3无需修改便可用于不同组织和工作,易于各组织间的工作比较,使得工作分析更加准确与合理缺点1耗时,繁琐,仅适合对新组织、新职位进行分析2没有对职务的特殊工作活动进行描述3不易区分不同工作的差异4可读性差，对使用者要求较高MPDQ 由托纳和平托在 1976 年提出，是一种结构化和工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。它具有数量形式，能够通过电脑对问卷收集到的信息进行分析。其目的是确保组织拥有高素质的管理人才2 个在分析管理者工作时应注意：1管理者经常试图使他们工作特的内容去适应自己的管理

10、风格，而不是使自己去适应承担的管理岗位描述殊管理工作的需要问卷法（MPDQ问2管理工作具有非程序化特点，经常随时间的变化而变化题需考察的时间较长特点1通过各种回答的形式，MPDQ 能够提供关于管理职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等2MPDQ 的分析结果将形成管理职位描述、管理职位价值,报告和管理职位任职资格报告等多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去类别MPDQ 包括 208 个用来描述管理人员工作的问题,这些问题可被划分为 13 个类别1产品、市场、财务与战略计划2与

11、组织其他部门和人事管理工作的协调3内部业务的控制4产品和服务责任5大众关系与客户关系6高层次的咨询指导7行动的自主性8财务审批权9雇员服务10员工监督11工作复杂性和压力12重要财务责任13广泛的人事责任1适用于不同组织内管理层级以上的职位分析,具有较强的针对性2为培养管理者指明了方向,也为正确评估管理工作提供了依据3为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据4为管理人员的薪酬设计、选拔程序及提炼绩效考核指标奠定了基础缺点1成本较高,投入较大2由于管理工作的复杂性,难深入分析所有类型的管理工作效用性工作含1由美国训练与就业署开发出来的效用性工作分析,是一种分析法（FJA）义以工作为中心的

12、分析方法。FJA 以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述全面具体2每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此而对工作进行分析评估。具体应用为用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息人、事情做些什么，各类基本功能均有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；反之则不然。最后三项得分的总和就成为此项工作的等级划分基础1采用此种方法进行工作分析时，各项工作均会出现数值具此可以决定薪酬和待遇标准2FJA 方法同样也可以对工作环境、机器与工具和员工特征等进行数量化的分析优对工作内容描述彻底，有利于建立工作绩效标准，确定培训内容,甚至选拔要素1对每项任务都要求做某种详细分析,因而撰写起来相当费时费力2不记录有关工作背景信息,对员工必备条件的描述不理想知识改变命运