美妆产品公司企业运营管理流程手册Word格式文档下载.docx

1、二、国际航空货物运输 67第一章 行业背景分析2020年中国为世界第二大美妆市场，彩妆产品的人均消费额远低 于欧美日等发达国家。除了经济提升与消费升级的驱动,美妆需求全方 位延伸与全流程进阶是对人均消费的主要驱动。中国美妆市场人均消 费仍有较高的增长空间。在美妆消费理念逐步普及、核心消费人群不断扩大以及消费升级 的驱动下,国内美妆市场规模持续扩大。2020年,中国美妆市场规模达 3759亿元。同时,中国美妆市场规模在社会消费品零售总额中的占比呈 持续上升态势。随着美妆国货的逐渐崛起,年轻消费者对本土美妆产品质量的认可 及民族文化自信心的增强,本土美妆市场规模持续增长。2020年,中国 本土美妆

2、市场规模达1576亿元。在良好口碑的影响下,未来本土美妆 的品牌效应将不断凸显,预计本土美妆市场规模增速将高于整体美妆。 2021年,中国本土美妆市场规模预计约1859亿元。随着人们对生活品质追求的提高,消费者对化妆品高品质及品牌层 级要求逐步提升,中高端品牌凭借优质产品与广泛传播的品牌美誉度, 本土中高端美妆市场崛起,市场占有率逐年上升。2016-2021年中国本土大众美妆市场规模持续增长，2020年中国 本土大众美妆市场规模为1168亿。虽然大众美妆市场在美妆整体市场 中仍占主导地位，但市场占有率呈逐年下降趋势。2020年,本土中高端美妆市场占比达24.8%。尽管大众美妆市场仍 占主导地位

3、,但中高端市场增速明显高于大众市场增速。未来低线城市 化妆品渗透度的提高和消费升级也为本土中高端品牌提供了巨大的发 展空间,中高端本土美妆市场增长将成为拉动本土美妆市场增长的主驱 动力,增速仍将高于大众市场增速,继续引领行业增长。尽管本土彩妆市场占比相对较低,但未来消费者对彩妆的消费意愿 及能力不断增强,彩妆行业增长空间较大,本土彩妆品牌正在崛起,将逐 步打破国际品牌的垄断地位。预计2021年我国本土彩妆市场规模将达 到359亿元,。第二章 项目简介一、项目名称及项目单位项目名称：项目单位：二、项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域 地理位置优越，交通便利，

4、规划电力、给排水、通讯等公用设施条件 完备，非常适宜本期项目建设。三、建设规模该项目总占地面积48667.00 （折合约73.00亩），预计场区规 划总建筑面积78286.12 。其中：主体工程44807.71 ，仓储工程 14293.50 ，行政办公及生活服务设施10030.65 ，公共工程 9154.26 。四、项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设 周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设 计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根

5、据谨 慎财务估算，项目总投资26502.64万元，其中：建设投资21122.81 万元，占项目总投资的79.70%；建设期利息464.67万元，占项目总投 资的1.75%；流动资金4915.16万元，占项目总投资的18.55%。（二）建设投资构成本期项目建设投资21122.81万元，包括工程费用、工程建设其他 费用和预备费，其中：工程费用18552.94万元，工程建设其他费用 1942.21万元，预备费627.66万元。六、项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入56000.00万元，综 合总成本费用42631.35万元，纳税总额6083.67万元，净利润

6、 9800.13万元，财务内部收益率29.34%，财务净现值17822.95万元， 全部投资回收期5.16年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积78286.12容积率1.611.2基底面积26766.85建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩282.172总投资万元26502.642.1建设投资21122.812.1.1工程费用18552.942.1.2工程建设其他费用1942.212.1.3预备费627.662.2建设期利息464.672.3流动资金4915.163资金筹措3.1自筹资金17019.76

7、3.2银行贷款9482.884营业收入56000.00正常运营年份5总成本费用42631.356利润总额13066.847净利润9800.138所得税3266.719增值税2515.1510税金及附加301.8111纳税总额6083.6712工业增加值20284.5213盈亏平衡点17327.81产值14回收期年5.16含建设期24个月15财务内部收益率29.34%所得税后16财务净现值17822.95第三章 企业经营决策一、企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括 五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实 施和监督阶段、评价阶段。这五个阶

8、段构成复杂的决策流程。（1）确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营 目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织 所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程 中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企 业经营决策的目标。（2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能 的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采 用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策， 提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充 分论证，在此基础上做出

9、选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问 题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键 的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目 标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决 策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发 展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进 展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实 施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有 助于企业经营管理水平的提

10、升。企业应按照决策目标以及实施计划的 要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现 新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出 原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。二、企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综 合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过 程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。 经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经 营的实践中发挥着重要的作

11、用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确 地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。 从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策； 从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企 业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次 是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经 营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标 的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。第四章 企业战略概述一、企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境 是企业经营的基

12、础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜 的根本。在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的 则是企业在短期内无法控制的。一般来说，一个企业的内部环境主要 包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有 助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所 特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难 以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使 整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是 将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力

13、，是企业推行内 部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一 个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能 够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态 平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。（1）关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可 以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业 的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企 业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。（2）资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种 资源，包括外部资源和内部资源，如人

14、力资源、原材料资源、土地资 源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所 在地的基础设施等。（3）能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施 战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战 略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、 对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。（1）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有 助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、 提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞

15、争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。 消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场 需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、 不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、 部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞 争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有 一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在 相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。（3）延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未 来的发展提供潜在途径，能够满

16、足顾客的当前及潜在需求，对企业一 系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多 种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域。核 心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显 示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一 席之地，取得竞争优势。（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源 泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是 指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期 越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企 业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响

17、力就会体现 在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越 低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机 器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部 分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并 不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独 特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支 撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易 模仿和复制的可能性

18、，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制， 企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越 低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战 略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取 核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场 上发挥作用。（二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、 成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较， 从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分

19、析方法。它是指导企业战略 制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。战略管理学家迈克尔 波特教授认为，企业的每项 生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么，企业所有的 互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值 的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就 能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方 式来获得竞争优势。（2）价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成 主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产 加工、成品储运、市场营销和售后服

20、务五种活动。这些活动与商品实 体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。（3）价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析，一 般包括两个方面。一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分 析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力 分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联 系既必要又重要。认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一 系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性， 是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来 优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单 项活动本身，

21、也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来 讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其 能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。（三）波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有 的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以 此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。（1）金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务 增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是 未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的 市场份额。（2）瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区

22、的产品业务 增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景 堪忧，且不能给企业带来充足的现金流。一般来说，理智的战略是清 算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。（3）幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务 增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不 足，负债比率高。相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩 大市场占有率，从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变 成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务 增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资 机会。相应的战略是对明

23、星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争 优势。（四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内 部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用 量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标 上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣 势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影 响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各 关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加 权分数。通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域 的主要优势

24、和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营 决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部 因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，其次列出劣势。要 尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。（2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1。权 重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因 素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到 较高的权重。（3）为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中，1分代 表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优 势。

25、值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须 为1分或2分。评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分 数。（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1分到最高的4分，平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部 状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势。企业 的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似，管理 矩阵也存在主观性和动态性的特点。因此，在使用该方法评价企业内 部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。二、企业战略的

26、实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工 充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向 和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的 过程。（一）企业战略实施的步骤（1）战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自 己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看，有些战 略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要 求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析 和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变 化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。（2）战略方案

27、分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时 间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段， 每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措 施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目 标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步 规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止 时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可按照 编制的行动计划逐步实施企业战略。（3）战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准， 可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考 核通常利用关键绩效指标法、平

28、衡计分卡等方法实施。在考核结束后， 应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。（二）企业战略实施的模式，（1）指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制 定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案， 企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布 企业战略，然后安排下层管理人员执行。（2）变革型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时， 也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系 列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、 激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增 加了三种组织行为科

29、学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信 息，把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施 战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点 是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。因此， 该模式较适用于环境确定性较大的企业。（3）合作型。该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之 中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为 管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从 而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是持不同观 点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合 理性。这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。（4）文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范 围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担 任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费 较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存