美妆产品公司企业运营管理流程手册Word格式文档下载.docx
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二、国际航空货物运输 67
第一章行业背景分析
2020年中国为世界第二大美妆市场，彩妆产品的人均消费额远低于欧美日等发达国家。
除了经济提升与消费升级的驱动,美妆需求全方位延伸与全流程进阶是对人均消费的主要驱动。
中国美妆市场人均消费仍有较高的增长空间。
在美妆消费理念逐步普及、核心消费人群不断扩大以及消费升级的驱动下,国内美妆市场规模持续扩大。
2020年,中国美妆市场规模达3759亿元。
同时,中国美妆市场规模在社会消费品零售总额中的占比呈持续上升态势。
随着美妆国货的逐渐崛起,年轻消费者对本土美妆产品质量的认可及民族文化自信心的增强,本土美妆市场规模持续增长。
2020年,中国本土美妆市场规模达1576亿元。
在良好口碑的影响下,未来本土美妆的品牌效应将不断凸显,预计本土美妆市场规模增速将高于整体美妆。
2021年,中国本土美妆市场规模预计约1859亿元。
随着人们对生活品质追求的提高,消费者对化妆品高品质及品牌层级要求逐步提升,中高端品牌凭借优质产品与广泛传播的品牌美誉度,本土中高端美妆市场崛起,市场占有率逐年上升。
2016-2021年中国本土大众美妆市场规模持续增长，2020年中国本土大众美妆市场规模为1168亿。
虽然大众美妆市场在美妆整体市场中仍占主导地位，但市场占有率呈逐年下降趋势。
2020年,本土中高端美妆市场占比达24.8%。
尽管大众美妆市场仍占主导地位,但中高端市场增速明显高于大众市场增速。
未来低线城市化妆品渗透度的提高和消费升级也为本土中高端品牌提供了巨大的发展空间,中高端本土美妆市场增长将成为拉动本土美妆市场增长的主驱动力,增速仍将高于大众市场增速,继续引领行业增长。
尽管本土彩妆市场占比相对较低,但未来消费者对彩妆的消费意愿及能力不断增强,彩妆行业增长空间较大,本土彩妆品牌正在崛起,将逐步打破国际品牌的垄断地位。
预计2021年我国本土彩妆市场规模将达到359亿元,。
第二章项目简介
一、项目名称及项目单位
项目名称：
项目单位：
二、项目建设地点
本期项目选址位于xx，占地面积约73.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
三、建设规模
该项目总占地面积48667.00㎡（折合约73.00亩），预计场区规划总建筑面积78286.12㎡。
其中：
主体工程44807.71㎡，仓储工程14293.50㎡，行政办公及生活服务设施10030.65㎡，公共工程9154.26㎡。
四、项目建设进度
结合该项目建设的实际工作情况，xx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：
项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。
五、建设投资估算
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资26502.64万元，其中：
建设投资21122.81万元，占项目总投资的79.70%；
建设期利息464.67万元，占项目总投资的1.75%；
流动资金4915.16万元，占项目总投资的18.55%。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资21122.81万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：
工程费用18552.94万元，工程建设其他费用1942.21万元，预备费627.66万元。
六、项目主要技术经济指标
（一）财务效益分析
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入56000.00万元，综合总成本费用42631.35万元，纳税总额6083.67万元，净利润9800.13万元，财务内部收益率29.34%，财务净现值17822.95万元，全部投资回收期5.16年。
（二）主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
48667.00
约73.00亩
1.1
总建筑面积
78286.12
容积率1.61
1.2
基底面积
26766.85
建筑系数55.00%
1.3
投资强度
万元/亩
282.17
2
总投资
万元
26502.64
2.1
建设投资
21122.81
2.1.1
工程费用
18552.94
2.1.2
工程建设其他费用
1942.21
2.1.3
预备费
627.66
2.2
建设期利息
464.67
2.3
流动资金
4915.16
3
资金筹措
3.1
自筹资金
17019.76
3.2
银行贷款
9482.88
4
营业收入
56000.00
正常运营年份
5
总成本费用
42631.35
"
6
利润总额
13066.84
7
净利润
9800.13
8
所得税
3266.71
9
增值税
2515.15
10
税金及附加
301.81
11
纳税总额
6083.67
12
工业增加值
20284.52
13
盈亏平衡点
17327.81
产值
14
回收期
年
5.16
含建设期24个月
15
财务内部收益率
29.34%
所得税后
16
财务净现值
17822.95
第三章企业经营决策
一、企业经营决策的流程
决策是提出问题并解决问题的过程。
科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。
这五个阶段构成复杂的决策流程。
（1）确定目标阶段。
确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。
这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。
（2）拟订方案阶段。
在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案。
一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。
经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。
（3）选定方案阶段。
选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。
在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。
如果说确定目标是决策的前提，拟
订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。
（4）方案实施和监督阶段。
在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。
由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题
（5）评价阶段。
当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。
企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。
二、企业经营决策的概念和类型
企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
这一定义包含以下内容：
①决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。
②决策要有多个可行方案供选择。
③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。
对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。
经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。
从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；
从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；
从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；
从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。
第四章企业战略概述
一、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。
企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。
一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。
对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。
（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
1、核心竞争力的体现
企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。
（1）关系竞争力。
这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。
企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
（2）资源竞争力。
这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。
（3）能力竞争力。
这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。
对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。
2、核心竞争力的特征
企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。
（1）价值性。
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，
从而给企业带来显著的竞争优势。
其价值性主要通过市场检验来实现。
消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著
（2）异质性。
核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。
任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。
这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。
（3）延展性。
核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。
核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域。
核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。
例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势。
（4）持久性。
持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。
持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。
因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用
（5）难以转移性。
转移性是指战略性资源转移的程度。
转移性越低，企业的竞争优势就越大。
有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势。
而企业专有的战略性资源与核心竞争力
（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。
（6）难以复制性。
复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。
同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。
企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业
内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。
（二）价值链分析
价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。
它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。
（1）价值链。
战略管理学家迈克尔•波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。
那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；
如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。
总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。
（2）价值链要素。
企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。
（3）价值链分析方法。
运用价值链对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面。
一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。
二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。
分析这种联系既必要又重要。
认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；
认为它具有重要性，是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。
通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之间的联系。
而且从更广泛的角度来讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。
（三）波士顿矩阵分析
波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。
（1）金牛区。
金牛区位于直角坐标系的右下角。
本区的产品业务增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是未来的发展前景有限。
相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额。
（2）瘦狗区。
瘦狗区位于直角坐标系的左下角。
本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景堪忧，且不能给企业带来充足的现金流。
一般来说，理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。
（3）幼童区。
幼童区位于直角坐标系的左上角。
本区的产品业务增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品。
如果管理者认为不能转变成明星产品，那就应采取放弃战略
（4）明星区。
明星区位于直角坐标系的右上角。
本区的产品业务增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势。
（四）内部因素评价矩阵
（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。
内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数。
通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略。
管理矩阵可按如下步骤来建立。
（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。
首先列出优势，其次列出劣势。
要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。
（2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。
（3）为各关键因素进行评分。
分值范围为1-4分。
其中，1分代表重要劣势；
2分代表次要劣势；
3分代表次要优势；
4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须为1分或2分。
评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。
（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。
2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分。
总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势。
企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。
与管理矩阵相似，管理矩阵也存在主观性和动态性的特点。
因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。
二、企业战略的实施
企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业战略目标的过程。
（一）企业战略实施的步骤
（1）战略变化分析。
企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。
从实际情况来看，有些战略只要求企业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略则要求企业的生产经营活动发生彻底的转变。
企业管理人员应当正确分析和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。
（2）战略方案分解与实施。
为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门对策以及相应的方针等。
为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。
通过编制行动计划，可以进一步规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略项目的工作量、起止时间、资源分配和负责人。
在战略方案分解的基础上，企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。
（3）战略实施的考核与激励。
考核是检验企业战略的重要标准，可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。
企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。
在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。
（二）企业战略实施的模式，
（1）指挥型。
这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。
战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案，企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。
（2）变革型。
在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时，也更加关注如何实施战略。
在高层领导的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地。
同时，企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
其在原有分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：
①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。
②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。
③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。
该模式的创新点是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。
因此，该模式较适用于环境确定性较大的企业。
（3）合作型。
该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。
由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。
它的不足之处是，战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。
这种模式比较适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。
（4）文化型。
该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。
在该模式中，管理者担任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。
这种模式的局限性在于：
企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存
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