业务督训经营管理手册.docx

1、业务督训经营管理手册统一基本标准 明确推动节奏 固化专项措施 规范各项制度业务督训经营管理手册 股份有限公司业务部2014年月股份有限公司业务部业务督训经营管理操作手册（版本 V1.0）第一章 概述 3第二章 节奏 4第三章 标准 5第四章 措施 9第五章 制度 11第一章 概述经营管理是以目标结果为导向，围绕周目标达成而开展计划、推动、辅导、追踪和评估等一系列管理活动的业务管控机制 ，是稳固并持续提升平台的必要方法，也是2014年业务部实现业务管理的重要手段。2014年股份有限公司将致力于以“效益为核心”贯彻“四个深化，两个提升”，以深化“效益、改革、管理、创新”为指导的重要一年。为了在专业

2、化经营进程中在思想认识、经营制度、销售模式等方面建立标准的体系制度，加快以经营为载体的活动量管理向纵深推进，实现经营管理和运作的标准化、制式化、流程化和制度化，组建科学、专业、职业化经营的系列业务队伍，强化各机构的日常管理、活动管理和会议管理，提高业务人员服务质量，规范活动管理工具的管理与使用。特制定股份有限公司业务部业务督训经营管理操作手册。一、督训工作目标1、加强团队基础管理工作建设，实现常态经营制式化；2、推动业务持续、稳定、健康发展；二、督训工作定位1、分、支公司将从“明确推动节奏”、“建立评价与工作标准”、 “固化推动措施”、“规范各项制度”四个方面着手推动业务经营；2、在推动过程中

3、配合相应的职场布置、口袋书、工具表格等，营造氛围、明确流程与措施、规范动作。3、督训工作为各机构管理职能的延伸，涵盖“督、查、导、训”四大核心职责。推动落实公司政策、方针在各分支机构的执行，根据分支机构发展状况协助建立相关规章制度，行使业务追踪和监督职能，并为分支机构提供资源支持与辅导训练。同时积极反馈和报告当地市场信息、同业动态，分支机构需求和发展建议。三、督导体系的定义经营督训体系是银保为落实总公司各项银保政策、全面推进银保业务发展的一项管理制度。该体系由总公司银保业务部为主体发起，各分公司及中信支公司为客体，下导一级，督控两级，自上而下形成以“督、查、导、训”为主要工作内容的综合性的管理

4、推动模式。（一）“督”-业务推动和发展1、深入领会和理解总公司银保事业中心市场战略、方针、政策；协助、督促和检查所辖机构落实情况。推动执行总公司有关战略、方针、政策等重大部署与要求；2、严格按照总公司精神，协调整合相关资源，协助所辖区域和分支机构制定、跟踪与评估渠道维护、业务推动计划、竞赛激励方案和宣传推广计划；3、根据各机构月度计划目标（季度计划目标、年度计划目标）实行进度督导4、对各机构业务发展中的动态过程指标实施监控督导（二）“查”-发现经营管理中的问题和树立典范机构1、及时督查机构在经营管理过程存在的问题，通过视频沟通或现场督查，督促改善工作；2、及时有效总结和推广绩优分支机构先进管理

5、经验、业务推动方式、有效销售模式及管理模式，建立所辖区域内外相互交流沟通平台；（三）“导”-业务辅导和方向引导1、重点关注和实地帮扶弱体机构，进行工作诊断，制定工作目标，整合资源并推动落实具体举措；2、引导各机构走总公司制定的发展道路，各项总公司政策的宣导与指引；（四）“训”-人员训练与人员培养1、全力训练与培养督导队伍，对各机构进行银保管理、销售团队建设、队伍素质培养和职业生涯发展规划；2、在督训区全面实施指导人制度，督训人帮助被指导人（包括银保经理、督导岗、银保骨干内勤和骨干外勤）逐步提高知识和技能，督训人和被指导人定期沟通，促使被指导人在各方面的成熟与进步；第二章 节奏每月每周的推动重点

6、第一周：推动各层级活动率达标，业务主管首先破零第二周：推动各层级活动率达标，要求全员破零第三周：推动各层级达成人均产能目标第四周：推动达成月度指标第三章标准一、机构外勤人员评价标准【每周标准】保费25（含）50万元【每月标准】 月均保费100（含）200万元【评价标准】业绩单位：万元层级月均合格周均资深渠道专员100（含）200125高级渠道专员75125初级渠道专员5075正式渠道专员2550【机构类型评定标准】 业绩单位：万元 人力单位：个类别月度达标业绩月均外勤人力月均内勤人力A类10051B类5032C类155注：内勤人力含本部及中支二、 外勤人员的工作标准（一）、渠道主管：1、每周必

7、做三件事A、渠道拜访：对支行行长，一定要做到每周约见一次，汇报本周工作成绩及公司最新政策动向，制定下周计划，寻求支援；B、日志评选：评选本周日志填写优秀的人员，进行表扬鼓励；C、渠道会议：组织所辖渠道分析问题，总结经营，规划下周工作；2、标准作业模式工作项目时间分配会议管理15%渠道经营活动45%行政、机动时间10%组织训练10%整理管理工具5%行政事务15%自身修炼2个小时A、会议管理： 早会、干部管理例会、汇报会、周检讨会、职能组会。B、渠道经营活动：增员规划与增员管理、渠道维护、项目策划、同业调研；C、行政、机动时间：目标管理、报表管理、单证管理、考勤及面试、契约、保全，公司会议、突发事

8、件处理、家访。D、组织训练：（1）团队-早会专题、目标市场开拓、专题培训的组织及策划、陪访、对营业部经理管理技能评估；（2）个人-接受公司培训。E、整理管理工具F、自身修炼（1）时间：每日2小时；（2）要求：本日部门活动记录整理、个人活动记录整理、个人学习、明日计划。（二）、渠道专员1、每周必做三件事A、网点维护：每周尽量与柜员有一次深入沟通的机会，可以采用各种形式（聚餐、唱歌、逛街、购物）；B、盘点当月任务达成序时进度：根据自己月初自己制定的计划，盘点当月达成情况，调整下周计划；C、对网点柜员的追踪与辅导：追踪重点柜员的方案达成情况。对重点柜员的营销技能进行跟进式辅导；2、标准作业模式工作项

9、目时间分配参加早会等相关会议10%接受训练与辅导15%市场活动60%填写管理工具5%个人或行政事务处理10%个人学习：1、寿险的意义与功用2、企业文化及营销理念3、银保营销专业化销售技巧、话术演练4、网点经营的理念与技巧5、销售问题的收集整理2个小时第四章 措施一、每周推动重点及举措月度周工作重点周推动举措第一周追踪机构活动率，业务主管率先开单业务主管挂零面谈第二周全员破零，追踪挂零人员挂零人员的逐级面谈第三周推动个人（团队人均）保费100（含）200万元保费未达标及挂零人员专项推动夕会第四周推动达成月度指标全员总结特别夕会二、落实每日重点工作：周期工作重点工作举措周二业务主管及绩优人员率先开

10、单电话汇报（各层级）周三半数以上人员开单渠道挂零夕会（挂零渠道经理）周四全员开单挂零人员夕会（挂零人员）周五保费未达周标准/统一大早会加油站（未达成周指标）周六假日经营周末补差班（挂零人员）周日保费未达周标准/假日经营红色警报（未达成周标准）周一目标制定/统一大夕会总结夕会（本周总结及下周启动）挂零周数挂零举措责任人连续一周挂零电话督导渠道经理渠道专员电话督导连续二周挂零网点辅导渠道经理渠道专员网点辅导连续三周挂零各层级面谈渠道经理渠道专员面谈连续四周挂零挂零特训营银保部经理第五章 制度（会议）一、分公司专项会议1、周单元专项督训会议（视频） 参加机构-未达标中支机构、本部1) 会议时间：每周

11、2) 会议频次：每两周召开一次2、月度例会（周单元专项报告）1) 会议时间：每月20号左右2) 会议频次：每月召开一次二、机构专项会议:1、业务分析会1) 会议时间：每周2) 会议频次：每周召开一次3) 会议目的：总结经营情况，制定下周整体规划4) 参会人员：机构银保分管总、部门经理、渠道经理、督导企划及培训人员（银保部经理主持会议，督导企划数据分析报告及会议纪要）5) 会议流程第一项：业绩周报：1. 全省及各机构业绩达成情况2. 在系统中的排名3. 各渠道KPI4. 方案达成盘点5. 人力考核预警6. 品质指标分析第二项：各渠道经理上报上周总结、本周计划以及需要沟通的事项第三项：部门经理重点

12、工作通报第四项：银保分管总总结6) 会议评估：将中支组织的业务分析会数据报告及会议纪要于会议次日下班前上报省级分公司督导岗,分公司统一汇总整理，将汇总结果上报至分公司总经理室及总公司银保督导岗；2、大早会、大夕会1) 会议时间： 各机构自行确定2) 会议频次：每周各召开一次3) 会议目的： 大早会：盘点上半周，计划下半周 大夕会： 总结上周工作，表彰先进团队或个人，确定本周目标及推动方式4) 参会人员：中支全体内外勤人员5) 会议流程第一项：新闻播报第二项：业绩盘点（机构、渠道、营业部、个人）第三项：方案盘点、推动 第四项：优秀团队、个人表彰，未达标团队、个人原因分析第五项：专题分享（分公司自

13、行组织安排）第六项：银保分管总讲话3、日常早、夕会 根据机构业务推动的节奏自行组织召开，总公司不做统一要求。三、分公司对中支机构督训事项时间工作事项工作内容督导对象机构落实人落实时间报告汇总报告人周工作计划工作项目、预期效果中支机构、本部银保部经理或分管总每周一下午督训分管总（视频或电话）工作总结工作项目、预期效果、达成效果、存在问题、改进措施早、夕会早、夕会经营管理、经营能力提升中支机构、本部督训日常管理月月度KPI报告保费收入、网点收入、渠道贡献分析、网点活动率、期缴件数、网均产能、外勤活动率、产能分布等所有机构上报银保部经理每月8日前督训机构分管总或银保部经理月度业务总结会议前期业务状况

14、分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；月度经营分析会前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；分公司有关人员次月第一周（视频或现场会）渠道联合推动会与合作召开业务启动会，推动阶段业务根据阶段性需求业务序时进度“黄色”预警当月序时进度在（70%90%未达成标准机构银保部经理每二周一次督训提交整改报告业务序时进度“红色”预警当月序时进度在70%以下机构未达成标准机构银保部经理每二周一次分管总及银保经理视频述职或总部述职指导人与被指导人沟通（电话、视频和面谈）目标设定、工作评估、发展建议银保部经理骨干内勤每月督训督导负责人季季度KPI报告保费收入、网点收入、渠道贡献分

15、析、网点活动率、期缴件数、网均产能、外勤活动率、产能分布等所有机构上报银保部经理次月10日前督训机构分管总或银保部经理季度业务总结会议前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；银保部经理次月10日前督训季度业务总结暨下季度启动会议前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；中支机构分管总、银保部经理、分公司有关人员上季度第三个月月底督训指定人员（现场会）年年度KPI报告保费收入、网点收入、渠道贡献分析、网点活动率、期缴件数、网均产能、外勤活动率、产能分布等所有机构银保部经理次年首月10日前督训分公司分管总年度业务总结会议全面评估年度业务状况；次年全年业务部署次年首月15日前督训不定期主题调研和报告专题调研报告根据情况确定的专题调研报告指定机构根据情况确定督训督训负责人当过程得到控制，结果是必然的当细节得到控制，过程就是结果股份有限公司2014年月日