业务督训经营管理手册.docx
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业务督训经营管理手册
统一基本标准明确推动节奏
固化专项措施规范各项制度
业务督训
经营管理手册
××××××股份有限公司
××××业务部
2014年×月
××××××股份有限公司××××业务部
业务督训经营管理操作手册（版本V1.0）
第一章概述3
第二章节奏4
第三章标准5
第四章措施9
第五章制度11
第一章概述
经营管理是以目标结果为导向，围绕周目标达成而开展计划、推动、辅导、追踪和评估等一系列管理活动的业务管控机制，是稳固并持续提升平台的必要方法，也是2014年××××××业务部实现业务管理的重要手段。
2014年××××××股份有限公司××××将致力于以“效益为核心”贯彻“四个深化，两个提升”，以深化“效益、改革、管理、创新”为指导的重要一年。
为了在××××专业化经营进程中在思想认识、经营制度、销售模式等方面建立标准的体系制度，加快以经营为载体的活动量管理向纵深推进，实现××××经营管理和运作的标准化、制式化、流程化和制度化，组建科学、专业、职业化经营的××××系列业务队伍，强化各机构的日常管理、活动管理和会议管理，提高业务人员服务质量，规范活动管理工具的管理与使用。
特制定《××××××股份有限公司××××业务部业务督训经营管理操作手册》。
一、督训工作目标
1、加强团队基础管理工作建设，实现常态经营制式化；
2、推动业务持续、稳定、健康发展；
二、督训工作定位
1、分、支公司将从“明确推动节奏”、“建立评价与工作标准”、“固化推动措施”、“规范各项制度”四个方面着手推动业务经营；
2、在推动过程中配合相应的职场布置、口袋书、工具表格等，营造氛围、明确流程与措施、规范动作。
3、督训工作为各机构管理职能的延伸，涵盖“督、查、导、训”四大核心职责。
推动落实公司政策、方针在各分支机构的执行，根据分支机构发展状况协助建立相关规章制度，行使业务追踪和监督职能，并为分支机构提供资源支持与辅导训练。
同时积极反馈和报告当地市场信息、同业动态，分支机构需求和发展建议。
三、督导体系的定义
经营督训体系是××××银保为落实总公司各项银保政策、全面推进银保业务发展的一项管理制度。
该体系由总公司银保业务部为主体发起，各分公司及中信支公司为客体，下导一级，督控两级，自上而下形成以“督、查、导、训”为主要工作内容的综合性的管理推动模式。
（一）“督”---业务推动和发展
1、深入领会和理解总公司银保事业中心市场战略、方针、政策；协助、督促和检查所辖机构落实情况。
推动执行总公司有关战略、方针、政策等重大部署与要求；
2、严格按照总公司精神，协调整合相关资源，协助所辖区域和分支机构制定、跟踪与评估渠道维护、业务推动计划、竞赛激励方案和宣传推广计划；
3、根据各机构月度计划目标（季度计划目标、年度计划目标）实行进度督导
4、对各机构业务发展中的动态过程指标实施监控督导
（二）“查”---发现经营管理中的问题和树立典范机构
1、及时督查机构在经营管理过程存在的问题，通过视频沟通或现场督查，督促改善工作；
2、及时有效总结和推广绩优分支机构先进管理经验、业务推动方式、有效销售模式及管理模式，建立所辖区域内外相互交流沟通平台；
（三）“导”---业务辅导和方向引导
1、重点关注和实地帮扶弱体机构，进行工作诊断，制定工作目标，整合资源并推动落实具体举措；
2、引导各机构走总公司制定的发展道路，各项总公司政策的宣导与指引；
（四）“训”---人员训练与人员培养
1、全力训练与培养督导队伍，对各机构进行银保管理、销售团队建设、队伍素质培养和职业生涯发展规划；
2、在督训区全面实施指导人制度，督训人帮助被指导人（包括银保经理、督导岗、银保骨干内勤和骨干外勤）逐步提高知识和技能，督训人和被指导人定期沟通，促使被指导人在各方面的成熟与进步；
第二章节奏
每月每周的推动重点
第一周：
推动各层级活动率达标，业务主管首先破零
第二周：
推动各层级活动率达标，要求全员破零
第三周：
推动各层级达成人均产能目标
第四周：
推动达成月度指标
第三章 标准
一、机构外勤人员评价标准
【每周标准】
保费25（含）~50万元
【每月标准】
月均保费100（含）~200万元
【评价标准】业绩单位：
万元
层级
月均合格
周均
资深渠道专员
100（含）~200
＞125
高级渠道专员
75~125
初级渠道专员
50~75
正式渠道专员
25~50
【机构类型评定标准】业绩单位：
万元人力单位：
个
类别
月度达标业绩
月均外勤人力
月均内勤人力
A类
≤100
≤51
B类
≤50
≤32
C类
≤15
≤5
注：
内勤人力含本部及中支
二、外勤人员的工作标准
（一）、渠道主管：
1、每周必做三件事
A、渠道拜访：
对支行行长，一定要做到每周约见一次，汇报本周工作成绩及公司最新政策动向，制定下周计划，寻求支援；
B、日志评选：
评选本周日志填写优秀的人员，进行表扬鼓励；
C、渠道会议：
组织所辖渠道分析问题，总结经营，规划下周工作；
2、标准作业模式
工作项目
时间分配
会议管理
15%
渠道经营活动
45%
行政、机动时间
10%
组织训练
10%
整理管理工具
5%
行政事务
15%
自身修炼
2个小时
A、会议管理：
早会、干部管理例会、汇报会、周检讨会、职能组会。
B、渠道经营活动：
增员规划与增员管理、渠道维护、项目策划、同业调研；
C、行政、机动时间：
目标管理、报表管理、单证管理、考勤及面试、契约、保全，公司会议、突发事件处理、家访。
D、组织训练：
（1）团队-----早会专题、目标市场开拓、专题培训的组织及策划、陪访、对营业部经理管理技能评估；
（2）个人-----接受公司培训。
E、整理管理工具
F、自身修炼
（1）时间：
每日2小时；
（2）要求：
本日部门活动记录整理、个人活动记录整理、个人学习、明日计划。
（二）、渠道专员
1、每周必做三件事
A、网点维护：
每周尽量与柜员有一次深入沟通的机会，可以采用各种形式（聚餐、唱歌、逛街、购物）；
B、盘点当月任务达成序时进度：
根据自己月初自己制定的计划，盘点当月达成情况，调整下周计划；
C、对网点柜员的追踪与辅导：
追踪重点柜员的方案达成情况。
对重点柜员的营销技能进行跟进式辅导；
2、标准作业模式
工作项目
时间分配
参加早会等相关会议
10%
接受训练与辅导
15%
市场活动
60%
填写管理工具
5%
个人或行政事务处理
10%
个人学习：
1、寿险的意义与功用
2、企业文化及营销理念
3、银保营销专业化销售技巧、话术演练
4、网点经营的理念与技巧
5、销售问题的收集整理
2个小时
第四章措施
一、每周推动重点及举措
月度
周工作重点
周推动举措
第一周
追踪机构活动率，业务主管率先开单
业务主管挂零面谈
第二周
全员破零，追踪挂零人员
挂零人员的逐级面谈
第三周
推动个人（团队人均）保费100（含）~200万元
保费未达标及挂零人员专项推动夕会
第四周
推动达成月度指标
全员总结特别夕会
二、落实每日重点工作：
周期
工作重点
工作举措
周二
业务主管及绩优人员率先开单
电话汇报（各层级）
周三
半数以上人员开单
渠道挂零夕会（挂零渠道经理）
周四
全员开单
挂零人员夕会（挂零人员）
周五
保费未达周标准/统一大早会
加油站（未达成周指标）
周六
假日经营
周末补差班（挂零人员）
周日
保费未达周标准/假日经营
红色警报（未达成周标准）
周一
目标制定/统一大夕会
总结夕会（本周总结及下周启动）
挂零周数
挂零举措
责任人
连续一周挂零
电话督导
渠道经理－渠道专员电话督导
连续二周挂零
网点辅导
渠道经理－渠道专员网点辅导
连续三周挂零
各层级面谈
渠道经理－渠道专员面谈
连续四周挂零
挂零特训营
银保部经理
第五章制度（会议）
一、分公司专项会议
1、周单元专项督训会议（视频）参加机构-未达标中支机构、本部
1）会议时间：
每周
2）会议频次：
每两周召开一次
2、月度例会（周单元专项报告）
1）会议时间：
每月20号左右
2）会议频次：
每月召开一次
二、机构专项会议:
1、业务分析会
1）会议时间：
每周
2）会议频次：
每周召开一次
3）会议目的：
总结经营情况，制定下周整体规划
4）参会人员：
机构银保分管总、部门经理、渠道经理、督导企划及培训人员（银保部经理主持会议，督导企划数据分析报告及会议纪要）
5）会议流程
第一项：
业绩周报：
1.全省及各机构业绩达成情况
2.在系统中的排名
3.各渠道KPI
4.方案达成盘点
5.人力考核预警
6.品质指标分析
第二项：
各渠道经理上报上周总结、本周计划以及需要沟通的事项
第三项：
部门经理重点工作通报
第四项：
银保分管总总结
6）会议评估：
将中支组织的业务分析会数据报告及会议纪要于会议次日下班前上报省级分公司督导岗,分公司统一汇总整理，将汇总结果上报至分公司总经理室及总公司银保督导岗；
2、大早会、大夕会
1）会议时间：
✓各机构自行确定
2）会议频次：
每周各召开一次
3）会议目的：
✓大早会：
盘点上半周，计划下半周
✓大夕会：
总结上周工作，表彰先进团队或个人，确定本周目标及推动方式
4）参会人员：
中支全体内外勤人员
5）会议流程
第一项：
新闻播报
第二项：
业绩盘点（机构、渠道、营业部、个人）
第三项：
方案盘点、推动
第四项：
优秀团队、个人表彰，未达标团队、个人原因分析
第五项：
专题分享（分公司自行组织安排）
第六项：
银保分管总讲话
3、日常早、夕会
根据机构业务推动的节奏自行组织召开，总公司不做统一要求。
三、分公司对中支机构督训事项
时间
工作事项
工作内容
督导对象
机构落
实人
落实
时间
报告
汇总
报告人
周
工作计划
工作项目、预期效果
中支机构、本部
银保部
经理或分管总
每周一
下午
督训
分管总（视频或电话）
工作总结
工作项目、预期效果、达成效果、存在问题、改进措施
早、夕会
早、夕会经营管理、经营能力提升
中支机构、本部
督训
日常管理
月
月度KPI报告
保费收入、网点收入、渠道贡献分析、网点活动率、期缴件数、网均产能、外勤活动率、产能分布等
所有机构上报
银保部
经理
每月8日前
督训
机构分管总或银保部经理
月度业务总结会议
前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；
月度经营分析会
前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；
分公司有关人员
次月第一周
（视频或现场会）
渠道联合推动会
与合作××召开业务启动会，推动阶段业务
根据阶段性需求
业务序时进度“黄色”预警
当月序时进度在（70%－90%]
未达成标准机构
银保部经理
每二周一次
督训
提交整改报告
业务序时进度“红色”预警
当月序时进度在70%以下机构
未达成标准机构
银保部经理
每二周一次
分管总及银保经理视频述职或总部述职
指导人与被指导人沟通（电话、视频和面谈）
目标设定、工作评估、发展建议
银保部经理
骨干内勤
每月
督训
督导负责人
季
季度KPI报告
保费收入、网点收入、渠道贡献分析、网点活动率、期缴件数、网均产能、外勤活动率、产能分布等
所有机构上报
银保部经理
次月10日前
督训
机构分管总或银保部经理
季度业务总结会议
前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；
银保部经理
次月10日前
督训
季度业务总结暨下季度启动会议
前期业务状况分析、总结；下一阶段业务部署、实施步骤、追踪措施；
中支机构分管总、银保部经理、分公司有关人员
上季度第三个月月底
督训
指定人员（现场会）
年
年度KPI报告
保费收入、网点收入、渠道贡献分析、网点活动率、期缴件数、网均产能、外勤活动率、产能分布等
所有机构
银保部经理
次年首月10日前
督训
分公司分管总
年度业务总结会议
全面评估年度业务状况；次年全年业务部署
次年首月15日前
督训
不定期主题调研和报告
专题调研报告
根据情况确定的专题调研报告
指定机构
根据情况确定
督训
督训负责人
当过程得到控制，结果是必然的
当细节得到控制，过程就是结果
××××××股份有限公司
2014年×月×日
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