CEO业绩评估与激励Word文档格式.doc

1、方便董事会与CEO之间就实际业绩评估进行交流。帮助CEO认识到自身的长处和缺点以及发扬长处改进缺点的方法。及时为CEO和董事会提供潜在问题的报警信号。提供清晰的CEO薪酬决策准则，包括激励方案和何时取消这些方案。协助培养CEO与董事会之间的团队合作观念。增加在危急关头董事会支持CEO的可能性。提供一个明确的信号给股东和行政管理者：董事会一直在监督和评估CEO与高层管理人员的行动。无疑，评估还有其他好处。及时处理董事会和CEO的问题有着极大的价值。不管一个正式的评估过程是否存在，有了问题就应进行讨论。一个正式的CEO业绩评估过程可以名正言顺地提供一个论坛，用于就有关公司领导层和管理层的重要事项直

2、接交换意见成功的业绩评估取决于对业绩期望清晰的、共同的理解。建议每个董事会都制定一套CEO的职位说明。这样可以为设定业绩目标、制定恰当地评估方法与标准提供依据。二、业绩目标、评估方法和标准业绩目标应当由CEO和董事会共同认可，并在每一财政年度前制定。理想的状况是，这些目标与企业的年度业务计划和长远规划相联系。CEO业绩目标可能包括以下的一些或全部定性和定量的业绩要素，尽管这一目标不可能穷尽，而且不同的要素在不同情况下权重也有所不同。正直其他的因素都相同时，惟独合乎道德标准的领导才可以长期有利于股东财富的最大化。没有这样的领导，一个公司即使在最有利的环境中也可能失败。因此，董事会需要问：CEO是

3、否通过示范高度伦理观、诚实、公平和勇气的一致价值奠定公司的基调？CEO的行为是否“与CEO这一职位相称”？远景CEO是否明确地提出富有商业意义的公司远景？这个远景是否为开展业务提供一个坚实的基础？运营计划是否反映了这一远景？领导水平CEO的领导风格是什么？它符合公司的需要吗？CEO是否已经组建了一个强有力的管理班子？管理层是否像团队一样工作？CEO是否及时撤换能力不够的经理？达到公司业绩目标的能力虽然公司的财务业绩不是衡量CEO业绩的唯一方法，但这两者是不可辩驳地相互联系的。CEO在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样？CEO实现战略计划的目标的能力如何？股东价值最大化的目标和竞争性业

4、绩因素是否被考虑？定量的业绩评估方法是否设立并进行追踪？继任计划CEO是否提出了一个合理的继任计划？继任候选人是否有潜质并被董事会接受？与股东的关系CEO是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，CEO是否对股东正当关注的问题有所反应？与利益相关人的关系CEO是否领导公司与所有的利益相关人（包括雇员、顾客和社会）建立有效的联系？CEO与董事会的关系CEO是否尊重董事会的独立性？CEO在做出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论？CEO是否尊重外部董事单独开会的需要？三、CEO的业绩评估程序任何CEO的业绩评估程序都必须符合公司的具体需要。一些大公司比较喜欢一个正式而书面化的过程，因为这样有章可循且清晰明白

5、；而另一些公司则更喜欢一个非正式的、口头的过程，因为这比较灵活。还有些公司则把两者结合起来，比如在很多时候，正式的评估是通过一些非正式的会谈进行的。在任何情况下，CEO业绩评估都应该是一个保密的过程。评估过程可以以各种不同的方式进行。企业文化、风格和环境是决定何种方式最适合公司的关键因素。一个可采取的模式按如下方式进行：董事会任命一个或几个独立董事担任CEO业绩评估程序的领导。在很多时候，指定的董事不兼任执行职责的董事长、提名委员会、薪酬委员会或类似由独立董事组成的委员会的主要成员。CEO按提出的目标，包括与年度计划和长期战略方案相联系的目标，评价其自身在这一年（或近几年）的业绩。这个业绩评估

6、在大多数情况下每年进行一次，涵盖了CEO职位说明中列出的每一项业绩目标、主要职责和责任。CEO经自我评估后，外部董事们单独开会讨论这一评估结果。外部董事进行评估，并把每个人的结果交给指定的董事进行意见汇总，或者由董事组成的委员会准备一份联合评估报告。外部董事审查并通过综合后的评估。指定的一个或几个董事与CEO私下会谈，讨论综合后的评估。CEO与外部董事见面，反映对评估的意见并讨论适当地后续步骤。有些公司采用第三方协助的方法对CEO进行业绩评估。任何被选出的协助者都需要对相关的公司治理实务，包括CEO和董事会的角色和责任有相当的了解，这位人士若是一个经验丰富的公司董事或是现任的或曾经担任过CEO

7、的人士将更好。四、CEO报酬与激励一般来讲，经理人的报酬是由基本工资、现金形式的奖金、期权或股票的赠与或购买权利等组合而成，而经理人对期权或股票的完全拥有权，通常要在特定时间后或公司取得某种业绩标准的情况下才能兑现。制定经理人报酬计划的目的是发挥经营者的积极性，鼓励他们采取使公司财富最大化的行动。为此报酬计划要传递这样的信息：“经理人过去和现在工作业绩的好坏，将影响其现在和将来的收入水平”。因此，经理人报酬设计中，一部分收入是按经理人过去的业绩来确定的，这一部分称为基本工资；还有一部分收入与公司现在或将来一个时期（或若干时期）的业绩相联系，这部分收入包括年终奖金和远期收入。这样的做法使经营者对

8、公司作长期投入，而不是采取短期行为。对于一个具体的企业而言，制定经理人报酬方案要考虑的因素是多方面的。根据上述考虑因素，我们给出一个简单的CEO薪酬设计思路，以供参考。基本工资收入底数K2K3其中，K2为基本年薪占总收入的比重（0K2100%）；K3为企业前几年的经营状况指数，如投资收益率的加权平均1等。风险收入大小与经营目标完成情况相关。如果考虑经营目标基本完成，经理人拿足收入底薪的其余部分的话，那么，在超额完成经营目标的情况下，收入应增加，反之则减少。这样可用下面的公式来描述：风险收入（收入基数基本工资）风险系数K4式中，K4的确定要考虑经理人业绩情况以及其他综合考虑因素。对于我国目前的情况来讲，经营者的报酬不是多或少的问题，而是在于如何与业绩相结合，发挥激励与约束的作用，所以风险收入的比例大小是薪酬设计的关键。