CEO业绩评估与激励Word文档格式.doc
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——方便董事会与CEO之间就实际业绩评估进行交流。
——帮助CEO认识到自身的长处和缺点以及发扬长处改进缺点的方法。
——及时为CEO和董事会提供潜在问题的报警信号。
——提供清晰的CEO薪酬决策准则，包括激励方案和何时取消这些方案。
——协助培养CEO与董事会之间的团队合作观念。
——增加在危急关头董事会支持CEO的可能性。
——提供一个明确的信号给股东和行政管理者：
董事会一直在监督和评估CEO与高层管理人员的行动。
无疑，评估还有其他好处。
及时处理董事会和CEO的问题有着极大的价值。
不管一个正式的评估过程是否存在，有了问题就应进行讨论。
一个正式的CEO业绩评估过程可以名正言顺地提供一个论坛，用于就有关公司领导层和管理层的重要事项直接交换意见成功的业绩评估取决于对业绩期望清晰的、共同的理解。
建议每个董事会都制定一套CEO的职位说明。
这样可以为设定业绩目标、制定恰当地评估方法与标准提供依据。
二、业绩目标、评估方法和标准业绩目标应当由CEO和董事会共同认可，并在每一财政年度前制定。
理想的状况是，这些目标与企业的年度业务计划和长远规划相联系。
CEO业绩目标可能包括以下的一些或全部定性和定量的业绩要素，尽管这一目标不可能穷尽，而且不同的要素在不同情况下权重也有所不同。
正直其他的因素都相同时，惟独合乎道德标准的领导才可以长期有利于股东财富的最大化。
没有这样的领导，一个公司即使在最有利的环境中也可能失败。
因此，董事会需要问：
CEO是否通过示范高度伦理观、诚实、公平和勇气的一致价值奠定公司的基调？
CEO的行为是否“与CEO这一职位相称”？
远景CEO是否明确地提出富有商业意义的公司远景？
这个远景是否为开展业务提供一个坚实的基础？
运营计划是否反映了这一远景？
领导水平CEO的领导风格是什么？
它符合公司的需要吗？
CEO是否已经组建了一个强有力的管理班子？
管理层是否像团队一样工作？
CEO是否及时撤换能力不够的经理？
达到公司业绩目标的能力虽然公司的财务业绩不是衡量CEO业绩的唯一方法，但这两者是不可辩驳地相互联系的。
CEO在实现公司长期和短期的财务及运营目标中做得怎样？
CEO实现战略计划的目标的能力如何？
股东价值最大化的目标和竞争性业绩因素是否被考虑？
定量的业绩评估方法是否设立并进行追踪？
继任计划CEO是否提出了一个合理的继任计划？
继任候选人是否有潜质并被董事会接受？
与股东的关系CEO是否鼓励公司与股东之间的公开沟通，CEO是否对股东正当关注的问题有所反应？
与利益相关人的关系CEO是否领导公司与所有的利益相关人（包括雇员、顾客和社会）建立有效的联系？
CEO与董事会的关系CEO是否尊重董事会的独立性？
CEO在做出重大公司承诺前是否与董事会加以讨论？
CEO是否尊重外部董事单独开会的需要？
三、CEO的业绩评估程序
任何CEO的业绩评估程序都必须符合公司的具体需要。
一些大公司比较喜欢一个正式而书面化的过程，因为这样有章可循且清晰明白；
而另一些公司则更喜欢一个非正式的、口头的过程，因为这比较灵活。
还有些公司则把两者结合起来，比如在很多时候，正式的评估是通过一些非正式的会谈进行的。
在任何情况下，CEO业绩评估都应该是一个保密的过程。
评估过程可以以各种不同的方式进行。
企业文化、风格和环境是决定何种方式最适合公司的关键因素。
一个可采取的模式按如下方式进行：
——董事会任命一个或几个独立董事担任CEO业绩评估程序的领导。
在很多时候，指定的董事不兼任执行职责的董事长、提名委员会、薪酬委员会或类似由独立董事组成的委员会的主要成员。
——CEO按提出的目标，包括与年度计划和长期战略方案相联系的目标，评价其自身在这一年（或近几年）的业绩。
这个业绩评估在大多数情况下每年进行一次，涵盖了CEO职位说明中列出的每一项业绩目标、主要职责和责任。
——CEO经自我评估后，外部董事们单独开会讨论这一评估结果。
——外部董事进行评估，并把每个人的结果交给指定的董事进行意见汇总，或者由董事组成的委员会准备一份联合评估报告。
——外部董事审查并通过综合后的评估。
——指定的一个或几个董事与CEO私下会谈，讨论综合后的评估。
——CEO与外部董事见面，反映对评估的意见并讨论适当地后续步骤。
有些公司采用第三方协助的方法对CEO进行业绩评估。
任何被选出的协助者都需要对相关的公司治理实务，包括CEO和董事会的角色和责任有相当的了解，这位人士若是一个经验丰富的公司董事或是现任的或曾经担任过CEO的人士将更好。
四、CEO报酬与激励
一般来讲，经理人的报酬是由基本工资、现金形式的奖金、期权或股票的赠与或购买权利等组合而成，而经理人对期权或股票的完全拥有权，通常要在特定时间后或公司取得某种业绩标准的情况下才能兑现。
制定经理人报酬计划的目的是发挥经营者的积极性，鼓励他们采取使公司财富最大化的行动。
为此报酬计划要传递这样的信息：
“经理人过去和现在工作业绩的好坏，将影响其现在和将来的收入水平”。
因此，经理人报酬设计中，一部分收入是按经理人过去的业绩来确定的，这一部分称为基本工资；
还有一部分收入与公司现在或将来一个时期（或若干时期）的业绩相联系，这部分收入包括年终奖金和远期收入。
这样的做法使经营者对公司作长期投入，而不是采取短期行为。
对于一个具体的企业而言，制定经理人报酬方案要考虑的因素是多方面的。
根据上述考虑因素，我们给出一个简单的CEO薪酬设计思路，以供参考。
基本工资＝收入底数×
K2×
K3
其中，K2为基本年薪占总收入的比重（0≤K2≤100%）；
K3为企业前几年的经营状况指数，如投资收益率的加权平均＋1等。
风险收入大小与经营目标完成情况相关。
如果考虑经营目标基本完成，经理人拿足收入底薪的其余部分的话，那么，在超额完成经营目标的情况下，收入应增加，反之则减少。
这样可用下面的公式来描述：
风险收入＝（收入基数－基本工资）×
风险系数K4式中，K4的确定要考虑经理人业绩情况以及其他综合考虑因素。
对于我国目前的情况来讲，经营者的报酬不是多或少的问题，而是在于如何与业绩相结合，发挥激励与约束的作用，所以风险收入的比例大小是薪酬设计的关键。
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