某烟草企业绩效管理体系设计.doc

1、题目: 某烟草企业绩效管理体系设计 学生姓名 系 别 专业班级 学 号 成 绩 某烟草企业绩效管理体系设计1绩效考核的参与人和相关人本绩效管理体系适用于以下组织和人员：某某公司下属各部门；所有某某公司正式员工，但不包括以下高层领导人及其他人员，如：公司董事长、总经理、兼职、特约人员、考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者、严重违反公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工。参与人与相关人主要包括：考核者和被考核者。被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。2.绩效

2、考核的指标和标准2.1绩效考核指标根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下四类：高管人员、部门经理、 主管人员以及对从事日常事务性工作人员的考核2.1.1 对高管人员的考核考核内容：由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。重点工作包括该阶段建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。例如：能够发现并明确指出部属不足的根源，能够采取有效的方式与之沟通，能够提出部属正确的改进方案，能够耐心、持之以恒地培育部属及改进。实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。具有较

3、强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐同公司发展一致。具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识和技能。2.1.2对部门经理的考核考核内容：由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作。例如：全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成。所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失，所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。因沟通不畅造成工作延期，造成经济损失全额赔

4、偿。2.1.3 对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核考核内容：由于此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工作）而且是部门重点工作的主要从事人员。所以此类人员的内容为：公平地对待每一个人，不弄虚作假，工作务实、勤奋，胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度，对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力，为了完成本岗工作，需要与其它岗位或外部人员进行联系或协作的能力，立足于公司经营的战略角度参与公司管理的整体策划能力，培养和提升下属综合素质的能力，使下属在其职业生涯上能有所发展。2.1.4对从事日常事务性工作人员的考核考核内容：因为此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性

5、事务，对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。所以考核内容为：工作务实、勤奋，胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度，对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力，积极主动与他人合作完成工作任务，任务交付信任度，主动要求进步，接受新观念的意愿。2.2 绩效考核标准在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：等级目标达成情况说明A（9-10分）出色145%以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。1351

6、45%B（7-8分）优良125135%工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。115125%C（5-6分）可接受105115%工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。95105%D（3-4分）需改进8595%工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。7585%E（1-2分）不良6075%工作绩效显

7、著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。60%以下3 绩效考核方法3.1绩效考核方法的分类将各种绩效考核方法进行归类，大概有以下四种：（1）业绩评定量表法这类考核方法是一种被广泛采用的考评方法，他根据所限定的因素来对员工进行考评。常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。它的优点就是简单和迅速。有些公司为考核人对给定的每一因素做出考核，提供了一定灵活运用的空间。当考核者做出最高或者最低的考核时，要求应具体理由，即使是被要求这样做，这种做法也会特别受到鼓励。（2）因素考核法此种方法

8、是将一定的分数按照权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核的尺度，然后根据被考核者的实际表现在各个考核因素上评分，最后得出总分，就是被考核者的考核结果。各考核因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。（3）360度考核这类考核方法一般是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核方法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价，因此避免了理解上的歧义，很多时候将其称为360度反馈。360度考核的关键在于针对具体的考核指标选择合适的信息反馈者。3.2 绩效考核方法的确定经过几年的绩效管理，公司已经形成良好的考核氛围，结合公司当前的计划管

9、理，以及下来将全面推行的目标管理，我们选择业绩评定量表考核方法。4 绩效考核程序对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。(1)任务绩效步骤一：计划考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；步骤二：工作执行任务变更-被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；步骤三：考核实施考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；被考核者

10、将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；步骤四：考核结果的反馈与绩效面谈行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知

11、申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。4 绩效考核操作细则4.1 工作原则1.统筹兼顾，综合运用：企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。2.定期化与制度化绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。（1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。（2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负

12、责不断对制度修订和完善。3.企业对员工的考核办法：由公司确定考核小组的人名单并且对全部人员进行考核。4.企业对员工的考核采用百分制的办法。5.灵活性：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。中层干部：定量考核80%，定性考核20%。生产岗位：生产时期，定量80%，定性20%其他岗位：定量80%，定性20%。4.2 定量考核A.中层干部：部门重点工作（领导安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量、成本和数量。B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。4.3定性考核企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。4.4 组织领导企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。4.5 工作职责1.考核小组的组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。3.负责各部门“定量考核”的评价。4.负责安排各部门下周工作重点。5 绩效考核组织机构烟草集团的人力资源部门、行政部门为主要考核部门，组织中其他各个部门予以辅助考核。以保证考核工作保质保量的进行。7