某烟草企业绩效管理体系设计.doc
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题目:
某烟草企业绩效管理体系设计
学生姓名
系别
专业班级
学号
成绩
某烟草企业绩效管理体系设计
1．绩效考核的参与人和相关人
本绩效管理体系适用于以下组织和人员：
某某公司下属各部门；所有某某公司正式员工，但不包括以下高层领导人及其他人员，如：
公司董事长、总经理、兼职、特约人员、考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者、严重违反公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工。
参与人与相关人主要包括：
考核者和被考核者。
被考核者包括两部分：
被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。
被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
2.绩效考核的指标和标准
2.1绩效考核指标
根据员工工作内容的不同，现将业绩考核分为以下四类：
高管人员、部门经理、主管人员以及对从事日常事务性工作人员的考核
2.1.1对高管人员的考核
考核内容：
由该阶段（6个月）重点工作、基础性工作、能力潜质三个部分组成。
重点工作包括该阶段建设性工作（根据年度计划分解而得）和部属培育两部分；基础性工作包括所分管部门工作及其成本控制；能力潜质指完成上述两类工作所需的能力和素质。
例如：
能够发现并明确指出部属不足的根源，能够采取有效的方式与之沟通，能够提出部属正确的改进方案，能够耐心、持之以恒地培育部属及改进。
实际工作中暴露出问题，显示出明显的需求后能够积极主动学习。
具有较强的学习能力和积极性，自身专业及管理知识与技能的提升步伐同公司发展一致。
具有极强的学习能力和主动性，能够超越公司发展要求，学习相应的专业及管理知识和技能。
2.1.2对部门经理的考核
考核内容：
由该阶段（3个月）重点工作和基础性工作两部分组成：
重点工作是指建设性工作，内容由部门年度工作计划分解而得；基础性工作是指该部门日常所从事的职能工作。
例如：
全方位工作沟通，协调顺畅，方法得当，能够保证自己及所分管部门工作计划的完成。
所分管部门内沟通，协调顺畅，但同级沟通需要上级协助，但未造成影响和损失，所分管部门内部沟通协作不顺畅，所分管工作计划不能如期完成，视情况。
因沟通不畅造成工作延期，造成经济损失全额赔偿。
2.1.3对主管（或副理）等参与部门重点工作的人员的考核
考核内容：
由于此类人员是指不仅从事日常事务性工作（即部门基础性工作）而且是部门重点工作的主要从事人员。
所以此类人员的内容为：
公平地对待每一个人，不弄虚作假，工作务实、勤奋，胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度，对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力，为了完成本岗工作，需要与其它岗位或外部人员进行联系或协作的能力，立足于公司经营的战略角度参与公司管理的整体策划能力，培养和提升下属综合素质的能力，使下属在其职业生涯上能有所发展。
2.1.4对从事日常事务性工作人员的考核
考核内容：
因为此类人员是指主要工作只是日常性、重复性、规律性事务，对于部门的重点工作参与程度很小的岗位人员。
所以考核内容为：
工作务实、勤奋，胜任本岗位所需的知识（或教育）及实践的程度，对在工作中所出现问题的综合评判以及分析能力，积极主动与他人合作完成工作任务，任务交付信任度，主动要求进步，接受新观念的意愿。
2.2绩效考核标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：
等级目标达成情况说明
A（9-10分）出色 145%以上 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
135—145%
B（7-8分）优良 125—135% 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
115—125%
C（5-6分）可接受 105—115% 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
95—105%
D（3-4分）需改进 85—95% 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
75—85%
E（1-2分）不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
60%以下
3绩效考核方法
3.1绩效考核方法的分类
将各种绩效考核方法进行归类，大概有以下四种：
（1）业绩评定量表法
这类考核方法是一种被广泛采用的考评方法，他根据所限定的因素来对员工进行考评。
常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。
它的优点就是简单和迅速。
有些公司为考核人对给定的每一因素做出考核，提供了一定灵活运用的空间。
当考核者做出最高或者最低的考核时，要求应具体理由，即使是被要求这样做，这种做法也会特别受到鼓励。
（2）因素考核法
此种方法是将一定的分数按照权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核的尺度，然后根据被考核者的实际表现在各个考核因素上评分，最后得出总分，就是被考核者的考核结果。
各考核因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、15%。
（3）360度考核
这类考核方法一般是基于事先设定的指标和标准进行评估。
但是，360度考核方法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价，因此避免了理解上的歧义，很多时候将其称为360度反馈。
360度考核的关键在于针对具体的考核指标选择合适的信息反馈者。
3.2绩效考核方法的确定
经过几年的绩效管理，公司已经形成良好的考核氛围，结合公司当前的计划管理，以及下来将全面推行的目标管理，我们选择业绩评定量表考核方法。
4绩效考核程序
对任何被考核者（组织）实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。
（1）任务绩效
步骤一：
计划
考核期初考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；考核期初行政管理部将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；
步骤二：
工作执行
任务变更--被考核者在考核者的指导下开展工作。
若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；
步骤三：
考核实施
考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；被考核者将评价结果送交行政管理部，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；
步骤四：
考核结果的反馈与绩效面谈
行政管理部将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。
考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。
如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；已签字确认的考核结果，行政管理部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
对提出申诉的，行政管理部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；对于提出申诉者，行政管理部将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。
由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和行政管理部留存；没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。
已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
4绩效考核操作细则
4.1工作原则
1.统筹兼顾，综合运用：
企业员工都要接受企业考核，对考核结果的运用，企业同一岗位执行相同标准。
2.定期化与制度化
绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
（1）企业对员工的考核采用每两周的考核方法，综合部每两周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为企业人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3.企业对员工的考核办法：
由公司确定考核小组的人名单并且对全部人员进行考核。
4.企业对员工的考核采用百分制的办法。
5.灵活性：
企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值不同。
中层干部：
定量考核80%，定性考核20%。
生产岗位：
生产时期，定量80%，定性20%
其他岗位：
定量80%，定性20%。
4.2定量考核
A.中层干部：
部门重点工作（领导安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
）完成的质量、成本和数量。
B.其他岗位：
本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
4.3定性考核
企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。
4.4组织领导
企业成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导企业员工的考核工作。
4.5工作职责
1.考核小组的组长负责主持每月、每两周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；考核会在周六组织召开。
2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。
3.负责各部门“定量考核”的评价。
4.负责安排各部门下周工作重点。
5绩效考核组织机构
烟草集团的人力资源部门、行政部门为主要考核部门，组织中其他各个部门予以辅助考核。
以保证考核工作保质保量的进行。
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