提升企业竞争优势的薪酬战略设计研究Word文档格式.docx

1、和短期?。工福利是企?薪酬?划中重要的?成部分，它是企?足?工的某种需要，而向?工及其家?提供?的除直接?薪酬的食物和服?等一切待遇。与固定薪酬和可?薪酬不同的是，?工福利和服?不是?企?工作的?算?位的，也包括了非工作?付薪、像?人及其家庭提供的服?如儿童看?、家庭理?咨?、工作期?影服?、五?一金（“五?”指的是五种保?，包括?老保?保?、失?、工伤保?和生育保?；“一金”指的是住房公积金）等。（3）薪酬管理理?展表1-1 薪酬管理理论发展1薪酬管理理?代表人物基本?政策意?早期最低工?威廉配第2 工?有自然价值永平，即?持?工最低水平生活的价值。工人的最低工?不是取?于企?主?意愿，而是

2、取?于市? 政府?行?的主要依据，薪酬管理中必?重?力的再生?件，照?到?工的基本需求。差?斯密3 ?部?是外部都存在工?，?性?差异和工?政策差异是造成工?的主要原因。素?以及工作不同?致?酬也不相同，如果政府制定了不适?的政策，可能?力市?需求?系的扭曲。基金理?翰穆勒4 社?在某?段?所支付工?度是固定的，而它的?量取?于再生?中工?的成本与其他生?成本的比值。民工?增?速率与?效率?者之?系，薪酬管理中必?源与配置，主?投入成本中工?的比列。近代率工?歇?5 如果雇主追求最大利?，在充?的市?上，工?水平的合理性取?于?率。 再一次?水平与生?率之?系，?模和工?水平?的分析和合理?提

3、交涉工?莫里斯多布6体?了企?成?的利益?系，一方面取?的需要，另一方面取?于各?之?的能力?比。政治角度理解和?理工?行薪酬管理不?要考?到每一?工，而且也要考?一?利益体系的?性。公平分配工?斯7意的因素不是?工所?得的?收入，而是?得的相?收入以及?公平性的? 注重?分配的感受和需求，薪酬管理不?要注重工?水平和?构，也要注重工?系。代人力?本理?舒?茨8 人力?本包括物理?本、?力?本和?能力，人力?本含量提高，?率也相信的提高，就可以得到更高的?薪酬管理不?要?注成本工?控制，更要?注人才价值的确?委托代理理?尤金法?9作?不完全契?体，契?具有很?要的意?，雇主的年薪收入包含了效益

4、分享的?容。本与企?契?的理?合，出?，即如何?工薪酬的分?管理。分享?丁魏茨曼10要和利益挂?，企?工之?合同的?在于?方比例分享的划分。有助于解?不景气?期的企?裁?2、?优?（1）?构?派：派的代表人物是?克?波特教授（Michael E.Porter ），他?境最重要的因素，?机制以及?略的?起?定性作用 。波特交涉?造性地提出了“五力”分析模型，用以?述企?在行?中定位的五?方面的基本要素，即?在的?入威?、替代?品的威?方?价能力、?价能力和市?手，?五?方面的能力?定了一?中的?能力和盈利水平的高低。（2）?源?以沃?菲?特（B.Wernerfelt）、大?柯林斯（David J

5、.Collis）、塞西?蒙哥?利（Cynthin A.Montgomery）等?主要代表，其?派?所能掌握和支配的具有稀缺性、非模仿性和价值性的?源。有?源和?利用能力上的异?性，?定性的影?（3）核心能力?核心能力?派以加里哈默（Gary Hamel ）?代表，企?的核心能力具有如下特征：一是可以使企?在市?上?得?二是便于企?与市?三是打造的核心?力不易被其他?手模仿。核心能力的?比起?去?品?更加重要。3、薪酬?略与企?作用机理略与薪酬?略中?次主要分?公司?略、?略、功能?略，如?1-3-1所示。按照上述的划分?准，薪酬?略可以?的功能?略。在企?略系?中公司?略是企?最高?次的?略，

6、?的整?略体系，因此公司?系一直是?多?者研究的一?，基本?成共?略?略，薪酬?略支?施。一方面，公司?略通?薪酬整体方案，即把薪酬体系与公司?略和?元?略有机?合起?，是薪酬?略和薪酬管理能有效地?助人力?源管理?略，通?合理地激?影?工行?而有效地推?另一方面，薪酬?略反作用于公司?略，支持公司?有效的薪酬?略和薪酬管理可以?目?和价值?化?具体行?方案，并激?束?施?些行?方案，在?足企?向需求的同事，?展提供?略性和前瞻性的支?略的相互作用如?1-3-2所示。略体系有?作用，同事公司?施也需要薪酬?略的整体?略支持。因此，薪酬?略的制定必?与公司?行有效地匹配，才能与企?展?略形成一种

7、整体?、相互促?的互?略与? 企?求得生存和?展，在?件和外部?境?行有效分析的基?上，所做种?划和?而企?生存与?展的?是保持持?，只有?得持?才有可能在激烈的市?中，占据有利位置。此，企?需要根据?有的?源能力，?行合理的配置，确定?范?方向，提高?能力，以?取持?划，企?注的主要是全局的、?期的?展方向和?，因此具有正确的企?略，企?才能?基于?假?略理?起以?就一直?研究的核心和主要?容，重?研究采取怎?略有利于竟?得、保持、?移和演化：“?跟?略”?中安?厄安索夫安德?斯范式和波特行?定位?略是外部?境推?和影?果，企?根据外部?整?构，采取相?略，才能?1-3-3表明企?与改?的程

8、度和企?略差异的程度息息相?，亦即?境的?源与?用?源能力的差异，最?利能力的差异。是?略制定的中心，企?在?，要以自身?源、能力?基?，及?估外部?化，?地?自身?略11。（3）薪酬?略是推?施的有力工具，企?略又与竟?取密切相?，那么薪酬?略及其体系是否具有抗衡?手的?力，能否增?呢?根据企?的本?特征，薪酬?略要能增?必?具?以下三种性?：能?增加价值、能?手?以模仿、能与?略相匹配。略能否提升企?，在以下几?方面可以得到?明：可以?助企?很好地控制?力成本，保持成本优?了吸引和留住人才?源，企?都?保持相?高的薪酬水平?激?工，但是企?又迫于市?力必?要注意控制薪酬成本。略及其管理体系

9、不?可以吸引和留住人才，而且可以避免?位臃?、效率低下，使?力和生?料?合?造出良好的?效益，?具有增值功能。有利于培?和增?的核心?力。展需要，确定企?的核心能力和核心人力?可以通?有市?力的薪酬体系?位在薪酬分配上?斜，以?吸引和保留核心人才，保持?以模仿的核心能力和差异化优?有利于企?合理配置和?源，使各?活?与企?略、企?外?境、人力?源其他?等方面具有适?性和?薪酬体系与其他管理手段?合，合理配置和?部人力?源和其他?源，?略目?提供有力的保障。1-3-4展示了企?略、人力?略、外部?背?境和?略及其管理体系能?成功?自社?、法律、以及?等各方面的?力，可以有力地支持企?整体?通?略

10、性薪酬体系，激?度和行?工、管理者和企?成利益共同体，在?向需求的同?，促?展和?得和保持?4、?薪酬管理与?略薪酬管理的比?略薪酬管理与?薪酬管理的比?，主要存在的差异如表4-1所示，通?比?略薪酬管理?最重要的?，更能体?以人?本的?略性管理理念。在制定薪酬?，不?略和市?境，?工的各种需求。同?，薪酬体系的?不?要注重薪酬方案的?略整体性，?注企?文化氛?工作的心理?意度和?工精神收益。制定出的薪酬?略及体系才能真正吸引、留住核心人才、激?工，使企?保持核心能力，?而推?施，?薪酬管理?于功能事?性的管理，?工具性?源，服?于其它?因此，?薪酬管理普遍?注的是薪酬基本制度?和相?技?方法

11、，其管理的形式和目的是“控制人”。由于?略局限和?的偏差，?薪酬管理停留在?操作、技?和制度?面，不能很好?起激?功能。在知?的今天，?信息技?泛?用和市?一步加?工的工作性?和工作?机日益复?功能性的薪酬管理很?再?薪酬比?域，支持企?得并保持竟?表1-4-1 传统薪酬与战略薪酬管理比较略性薪酬的薪酬人目?吸引、留住和激?核心?工以公司?管理?工提供支持工是企?取?源把?念薪酬是企?源的投?作成本涵外在薪酬；在薪酬外在薪酬方法，适?化高度?构化?性空?很小薪酬政策部一致性与外部?性略匹配特色性行?管理主体，重?与公?交流价值?效期望和成功任?工被?接受企?薪酬安排格控制?通2、我?1、我?薪

12、酬管理基本特征我?由于受?家?史文化、政治?因素及企?自身的外部市?境、?件、?人具体情?等因素的影?，薪酬管理具有以下特征:工雇佣?系是建立在“?身制”基?上的。有企?易的?退?工，?工也不用?心他?有被?退的?（2）企?格?部均衡。上下工?水平差距?小，即便?水平存在差异，?工仍?期待?得同等待遇。（3）政府?薪酬制度制定施加重大影?制度?构性改革之前，企?有与?家机?和事?位相?部工?分配制度由?家制定并在?督下?行。即使此后?行“工效挂?”，政府仍?行了一定程度的控制。（4）“家?式”的?方案，旨在?足所有?工的需求。在薪酬方案?上，?工知?技能、工作?任、?度和工作?境等因素考?，只

13、是在形式上?足大家的生存需求。（5）提供同等的?金和?的提供与企?的效益、?人的?，使得它?只流于形式，起不到?性的激?作用。然“工效挂?”以及此后的浮?、等?、股份工?等工?形式相?出?，但在?的操作中，企?机制仍不完善。薪酬管理存在的?（1）薪酬?构不合理，薪酬?构是薪酬体系的各种薪酬形式之?的相互?系和?合比例?构，而我?大多?都不?合理，如固定薪酬占比高、?薪酬走形式化、?工福利制度不完整等。（2）薪酬制度缺乏系?安排，薪酬制度是企?源管理系?的一?重要?成部分，是薪酬体系的制度化。一旦制定，在相?的第一段?定地、切?有效地加以?行，有效?合作用。但我?薪酬制度缺乏系?安排，原因主要是

14、大部分?只?解?眼前?全面的系?，甚至依据?人偏好，?致薪酬制度?向有所差异。缺乏有效激?薪酬体系?，粗?察市?行情，生搬硬套，?有做出?致的?位?价，?位的工?不能正确反映?位价值的大小，体?不了?工薪酬?在的公平性，?而?工士气不振、?人才流失、低效?工沉淀。3、提升企?的薪酬?略构建1、薪酬?略构建的因素表3-1 影响薪酬战略的构建因素略是?境存在的机?与威?以及自身的?件所做出的具有?体性、?期性、?性的薪酬?策，因此薪酬?略的构建收到外在和?在多种因素的影?，主要有四方面因素：第一，宏?境因素；第二，行?特?因素；第三，?部因素；第四，?工特?因素。如表3-1所示：构建因素相?外部境

15、因素因素社?展水平与社?薪酬水平相?展水平与人?收入水平之?存在正比?展水平?定?力需求，知?越?人才的需求越大，薪酬要求也就越高。力供求?的供需?系?直接影?到薪酬?需要雇佣的?工在?激烈?，往往被迫提供一?高的薪酬水平以吸引和保留优秀的?工。反之，?采用?低薪酬水平的方法?少生?成本，或者采用已?薪酬水平?吸引高?量的人才。和不确定性引起?果的不确定，?了使企?利益最大化，薪酬系?就要注重?工利益与企?中、?期利益?合在一起，使?工自?努力。要去?工共同承?，也需要支付更高的薪酬，提高薪酬水平。文化家民族 一?家的社?价值?、特定的收入分配?念以及?特的民族文化?工、企?的人力?源管理者和

16、企?者?移默化的影?略的构建和?程中都?种社?文化?的影?政策法?家政策家法律法?和又?政策直接?束和?范企?略及其体系的构建，而?政政策、?收政策、价格政策和?政策等?然不是抓?，但在客?上也?生影?家的主体?形式也是影?薪酬制度的一?极?重要的因素，它?定了政府?薪酬政策的影?力度以及?施的干?程度。激烈程度型策略在完全?市?有任何?的威?薪酬的确定完全依据企?件。在寡?，少?几?于行?者”地位，多?都是“跟?者”。者”企?略，“跟?者”?法自由?略而只能采用行?中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行?中企?略匹配度?高。竟?品差异性大，?者多，市?激烈，企?略差异?大，薪酬的确定必

17、?充分考?者的情?和每一?位的薪酬市?价格。不同在高新技?含量高、人均?本占有量大，企?的薪酬水平比?在制造?、原料加工等?型的、?密集型的?中，企?往往采取保守的薪酬制度，重?福利和非?体薪酬水平比?低。部因素力的确定些?反映到薪酬方面就?定了企?略激?的方向和重?以及构建?略薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付?象、支付?模、薪酬水平和薪酬?构等方面的?略分析，不同的?型需要不同的薪酬?略与之匹配。段展特性与?特性的影?段可分?期、成?期、成熟期和衰退期四?段。在不同的?段，企?展目?和管理重?差异?大，需要制定不同的薪酬策略与之匹配。（如?3-1）所示模薪酬水平构大?模的企?比小型?有更?的

18、薪酬支付能力，?向于支付?高的薪酬水平。模越大，?采取“?期激?”和“年功工?”的比例越高，更重?小型企?的薪酬支付能力相?弱，想在市?上保持薪酬的竟?力，?向于降低?薪酬中基本薪酬的比重而增加激?薪酬的比重，使?得的薪酬与企?密相?念 企?精神准?制度有效的整体性薪酬体系是建立在支持企?文化和价值?上的，企?文化的不同必然?致薪酬?念和制度的差异，?些差异?的薪酬模型、分配机制的不同。向的企?文化，其薪酬制度既要充分考?投?部分，又要考?部分；以成本?可能忽?酬；以平均主?的是薪酬平均分享和?排?角色?知人能力能受教育程度?人偏好人需求水平、?人工作能力、工作表?和教育水平的差?，所?任的?

19、位和?就不同，工作量的大小、?易程度和肩?任也就有?就?定了他?的薪酬不可能一致。另外，薪酬?略的制定?受到?人需求的影?人需求和偏好的多?定了薪酬激?的方式有所不同。2、薪酬?略的构建（1）确立薪酬?略的构建目?向匹配（公司?略） 短期相?低的?定薪酬与?期的股票期?等?划?合，?做出?工基于高? 采取市?的薪酬策略，并注重?部一致性。收? 采取混合型薪酬策略，即按不同的?位、人?制定不同的薪酬政策。（?成本 市?后的薪酬策略，?之以?差异化 采用市?先薪酬策略，即支付?工高于大多?手的工?水平与?手相?分，通?高工?水平吸引优秀人才。源 管理的各?人才招聘 以?向，?不同?位、不同人力?本的薪酬体系。人才培?以技能?的技能薪酬体系。效考核行基于企?的行?果的薪酬体系，?效和?小期望?人才?存酬和非?酬的?体薪酬体系。表3-2 企业战略与薪酬战略的匹配13由于不同的薪酬?略支持不同的企?略，因此企?根据其?境和既定?制定合适的薪酬?科?的薪酬体系表3-3 薪酬战略构建分析企?策略、企?段和?品多元化程度?，薪酬?略要素主要有五?方面:薪酬基准、薪酬水平、薪酬?构、薪酬等?和薪酬管理与控制。借?文?然的Wens薪酬?略矩?，建立企?度与薪酬?度?系，根据每一?度相?地确定薪酬?略及薪酬管理的相?度，?而构建薪酬?略，如表3-3所示：薪酬战略要素