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和短期?
。
工福利是企?
薪酬?
划中重要的?
成部分，它是企?
足?
工的某种需要，而向?
工及其家?
提供?
的除直接?
薪酬的食物和服?
等一切待遇。
与固定薪酬和可?
薪酬不同的是，?
工福利和服?
不是?
企?
工作的?
算?
位的，也包括了非工作?
付薪、像?
人及其家庭提供的服?
如儿童看?
、家庭理?
咨?
、工作期?
影服?
、五?
一金（“五?
”指的是五种保?
，包括?
老保?
保?
、失?
、工伤保?
和生育保?
；
“一金”指的是住房公积金）等。
（3）薪酬管理理?
展
表1-1薪酬管理理论发展[1]
薪酬管理理?
代表人物
基本?
政策意?
早
期
最低工?
威廉·
配第[2]
工?
有自然价值永平，即?
持?
工最低水平生活的价值。
工人的最低工?
不是取?
于企?
主?
意愿，而是取?
于市?
政府?
行?
的主要依据，薪酬管理中必?
重?
力的再生?
件，照?
到?
工的基本需求。
差?
·
斯密[3]
?
部?
是外部都存在工?
，?
性?
差异和工?
政策差异是造成工?
的主要原因。
素?
以及工作不同?
致?
酬也不相同，如果政府制定了不适?
的政策，可能?
力市?
需求?
系的扭曲。
基金理?
翰·
穆勒[4]
社?
在某?
段?
所支付工?
度是固定的，而它的?
量取?
于再生?
中工?
的成本与其他生?
成本的比值。
民工?
增?
速率与?
效率?
者之?
系，薪酬管理中必?
源与配置，主?
投入成本中工?
的比列。
近代
率工?
歇?
[5]
如果雇主追求最大利?
，在充?
的市?
上，工?
水平的合理性取?
于?
率。
再一次?
水平与生?
率之?
系，?
模和工?
水平?
的分析和合理?
提交涉工?
莫里斯·
多布[6]
体?
了企?
成?
的利益?
系，一方面取?
的需要，另一方面取?
于各?
之?
的能力?
比。
政治角度理解和?
理工?
行薪酬管理不?
要考?
到每一?
工，而且也要考?
一?
利益体系的?
性。
公平分配工?
斯[7]
意的因素不是?
工所?
得的?
收入，而是?
得的相?
收入以及?
公平性的?
注重?
分配的感受和需求，薪酬管理不?
要注重工?
水平和?
构，也要注重工?
系。
代
人力?
本理?
舒?
茨[8]
人力?
本包括物理?
本、?
力?
本和?
能力，人力?
本含量提高，?
率也相信的提高，就可以得到更高的?
薪酬管理不?
要?
注成本工?
控制，更要?
注人才价值的确?
委托代理理?
尤金·
法?
[9]
作?
不完全契?
体，契?
具有很?
要的意?
，雇主的年薪收入包含了效益分享的?
容。
本与企?
契?
的理?
合，出?
，即如何?
工薪酬的分?
管理。
分享?
丁·
魏茨曼[10]
要和利益挂?
，企?
工之?
合同的?
在于?
方比例分享的划分。
有助于解?
不景气?
期的企?
裁?
2、?
优?
（1）?
构?
派：
派的代表人物是?
克?
波特教授（MichaelE.Porter），他?
境最重要的因素，?
机制以及?
略的?
起?
定性作用。
波特交涉?
造性地提出了“五力”分析模型，用以?
述企?
在行?
中定位的五?
方面的基本要素，即?
在的?
入威?
、替代?
品的威?
方?
价能力、?
价能力和市?
手，?
五?
方面的能力?
定了一?
中的?
能力和盈利水平的高低。
（2）?
源?
以沃?
菲?
特（B.Wernerfelt）、大?
柯林斯（DavidJ.Collis）、塞西?
蒙哥?
利（CynthinA.Montgomery）等?
主要代表，其?
派?
所能掌握和支配的具有稀缺性、非模仿性和价值性的?
源。
有?
源和?
利用能力上的异?
性，?
定性的影?
（3）核心能力?
核心能力?
派以加里·
哈默（GaryHamel）?
代表，企?
的核心能力具有如下特征：
一是可以使企?
在市?
上?
得?
二是便于企?
与市?
三是打造的核心?
力不易被其他?
手模仿。
核心能力的?
比起?
去?
品?
更加重要。
3、薪酬?
略与企?
作用机理
略与薪酬?
略
中?
次主要分?
公司?
略、?
略、功能?
略，如?
1-3-1所示。
按照上述的划分?
准，薪酬?
略可以?
的功能?
略。
在企?
略系?
中公司?
略是企?
最高?
次的?
略，?
的整?
略体系，因此公司?
系一直是?
多?
者研究的一?
，基本?
成共?
略?
略，薪酬?
略支?
施。
一方面，公司?
略通?
薪酬整体方案，即把薪酬体系与公司?
略和?
元?
略有机?
合起?
，是薪酬?
略和薪酬管理能有效地?
助人力?
源管理?
略，通?
合理地激?
影?
工行?
而有效地推?
另一方面，薪酬?
略反作用于公司?
略，支持公司?
有效的薪酬?
略和薪酬管理可以?
目?
和价值?
化?
具体行?
方案，并激?
束?
施?
些行?
方案，在?
足企?
向需求的同事，?
展提供?
略性和前瞻性的支?
略的相互作用如?
1-3-2所示。
略体系有?
作用，同事公司?
施也需要薪酬?
略的整体?
略支持。
因此，薪酬?
略的制定必?
与公司?
行有效地匹配，才能与企?
展?
略形成一种整体?
、相互促?
的互?
略与?
企?
求得生存和?
展，在?
件和外部?
境?
行有效分析的基?
上，所做种?
划和?
而企?
生存与?
展的?
是保持持?
，只有?
得持?
才有可能在激烈的市?
中，占据有利位置。
此，企?
需要根据?
有的?
源能力，?
行合理的配置，确定?
范?
方向，提高?
能力，以?
取持?
划，企?
注的主要是全局的、?
期的?
展方向和?
，因此具有正确的企?
略，企?
才能?
基于?
假?
略理?
起以?
就一直?
研究的核心和主要?
容，重?
研究采取怎?
略有利于竟?
得、保持、?
移和演化：
“?
跟?
略”?
中安?
厄·
安索夫安德?
斯范式和波特行?
定位?
略是外部?
境推?
和影?
果，企?
根据外部?
整?
构，采取相?
略，才能?
1-3-3表明企?
与改?
的程度和企?
略差异的程度息息相?
，亦即?
境的?
源与?
用?
源能力的差异，最?
利能力的差异。
是?
略制定的中心，企?
在?
，要以自身?
源、能力?
基?
，及?
估外部?
化，?
地?
自身?
略[11]。
（3）薪酬?
略是推?
施的有力工具，企?
略又与竟?
取密切相?
，那么薪酬?
略及其体系是否具有抗衡?
手的?
力，能否增?
呢?
根据企?
的本?
特征，薪酬?
略要能增?
必?
具?
以下三种性?
：
能?
增加价值、能?
手?
以模仿、能与?
略相匹配。
略能否提升企?
，在以下几?
方面可以得到?
明：
可以?
助企?
很好地控制?
力成本，保持成本优?
了吸引和留住人才?
源，企?
都?
保持相?
高的薪酬水平?
激?
工，但是企?
又迫于市?
力必?
要注意控制薪酬成本。
略及其管理体系不?
可以吸引和留住人才，而且可以避免?
位臃?
、效率低下，使?
力和生?
料?
合?
造出良好的?
效益，?
具有增值功能。
有利于培?
和增?
的核心?
力。
展需要，确定企?
的核心能力和核心人力?
可以通?
有市?
力的薪酬体系?
位在薪酬分配上?
斜，以?
吸引和保留核心人才，保持?
以模仿的核心能力和差异化优?
有利于企?
合理配置和?
源，使各?
活?
与企?
略、企?
外?
境、人力?
源其他?
等方面具有适?
性和?
薪酬体系与其他管理手段?
合，合理配置和?
部人力?
源和其他?
源，?
略目?
提供有力的保障。
1-3-4展示了企?
略、人力?
略、外部?
背?
境和?
略及其管理体系能?
成功?
自社?
、法律、以及?
等各方面的?
力，可以有力地支持企?
整体?
通?
略性薪酬体系，激?
度和行?
工、管理者和企?
成利益共同体，在?
向需求的同?
，促?
展和?
得和保持?
4、?
薪酬管理与?
略薪酬管理的比?
略薪酬管理与?
薪酬管理的比?
，主要存在的差异如表4-1所示，通?
比?
略薪酬管理?
最重要的?
，更能体?
以人?
本的?
略性管理理念。
在制定薪酬?
，不?
略和市?
境，?
工的各种需求。
同?
，薪酬体系的?
不?
要注重薪酬方案的?
略整体性，?
注企?
文化氛?
工作的心理?
意度和?
工精神收益。
制定出的薪酬?
略及体系才能真正吸引、留住核心人才、激?
工，使企?
保持核心能力，?
而推?
施，?
薪酬管理?
于功能事?
性的管理，?
工具性?
源，服?
于其它?
因此，?
薪酬管理普遍?
注的是薪酬基本制度?
和相?
技?
方法，其管理的形式和目的是“控制人”。
由于?
略局限和?
的偏差，?
薪酬管理停留在?
操作、技?
和制度?
面，不能很好?
起激?
功能。
在知?
的今天，?
信息技?
泛?
用和市?
一步加?
工的工作性?
和工作?
机日益复?
功能性的薪酬管理很?
再?
薪酬比?
域，支持企?
得并保持竟?
表1-4-1传统薪酬与战略薪酬管理比较
略性薪酬
的薪酬
人目?
吸引、留住和激?
核心?
工
以公司?
管理?
工提供支持
工是企?
取?
源
把?
念
薪酬是企?
源的投?
作成本
涵
外在薪酬；
在薪酬
外在薪酬
方法
，适?
化
高度?
构化?
性空?
很小
薪酬政策
部一致性与外部?
性
略匹配
特色
性行?
管理主体，重?
与
公?
交流价值?
效期望和成功
任?
工被?
接受企?
薪酬安排
格控制?
通
2、我?
1、我?
薪酬管理基本特征
我?
由于受?
家?
史文化、政治?
因素及企?
自身的外部市?
境、?
件、?
人具体情?
等因素的影?
，薪酬管理具有以下特征:
工雇佣?
系是建立在“?
身制”基?
上的。
有企?
易的?
退?
工，?
工也不用?
心他?
有被?
退的?
（2）企?
格?
部均衡。
上下工?
水平差距?
小，即便?
水平存在差异，?
工仍?
期待?
得同等待遇。
（3）政府?
薪酬制度制定施加重大影?
制度?
构性改革之前，企?
有与?
家机?
和事?
位相?
部工?
分配制度由?
家制定并在?
督下?
行。
即使此后?
行“工效挂?
”，政府仍?
行了一定程度的控制。
（4）“家?
式”的?
方案，旨在?
足所有?
工的需求。
在薪酬方案?
上，?
工知?
技能、工作?
任、?
度和工作?
境等因素考?
，只是在形式上?
足大家的生存需求。
（5）提供同等的?
金和?
的提供与企?
的效益、?
人的?
，使得它?
只流于形式，起不到?
性的激?
作用。
然“工效挂?
”以及此后的浮?
、等?
、股份工?
等工?
形式相?
出?
，但在?
的操作中，企?
机制仍不完善。
薪酬管理存在的?
（1）薪酬?
构不合理，薪酬?
构是薪酬体系的各种薪酬形式之?
的相互?
系和?
合比例?
构，而我?
大多?
都不?
合理，如固定薪酬占比高、?
薪酬走形式化、?
工福利制度不完整等。
（2）薪酬制度缺乏系?
安排，薪酬制度是企?
源管理系?
的一?
重要?
成部分，是薪酬体系的制度化。
一旦制定，在相?
的第一段?
定地、切?
有效地加以?
行，有效?
合作用。
但我?
薪酬制度缺乏系?
安排，原因主要是大部分?
只?
解?
眼前?
全面的系?
，甚至依据?
人偏好，?
致薪酬制度?
向有所差异。
缺乏有效激?
薪酬体系?
，粗?
察市?
行情，生搬硬套，?
有做出?
致的?
位?
价，?
位的工?
不能正确反映?
位价值的大小，体?
不了?
工薪酬?
在的公平性，?
而?
工士气不振、?
人才流失、低效?
工沉淀。
3、提升企?
的薪酬?
略构建
1、薪酬?
略构建的因素
表3-1影响薪酬战略的构建因素
略是?
境存在的机?
与威?
以及自身的?
件所做出的具有?
体性、?
期性、?
性的薪酬?
策，因此薪酬?
略的构建收到外在和?
在多种因素的影?
，主要有四方面因素：
第一，宏?
境因素；
第二，行?
特?
因素；
第三，?
部因素；
第四，?
工特?
因素。
如表3-1所示：
构建因素
相?
外
部
境
因
素
因素
社?
展水平与社?
薪酬水平相?
展水平与人?
收入水平之?
存在正比?
展水平?
定?
力需求，知?
越?
人才的需求越大，薪酬要求也就越高。
力
供求?
的供需?
系?
直接影?
到薪酬?
需要雇佣的?
工在?
激烈?
，往往被迫提供一?
高的薪酬水平以吸引和保留优秀的?
工。
反之，?
采用?
低薪酬水平的方法?
少生?
成本，或者采用已?
薪酬水平?
吸引高?
量的人才。
和不确定性
引起?
果的不确定，?
了使企?
利益最大化，薪酬系?
就要注重?
工利益与企?
中、?
期利益?
合在一起，使?
工自?
努力。
要去?
工共同承?
，也需要支付更高的薪酬，提高薪酬水平。
文化
家民族
一?
家的社?
价值?
、特定的收入分配?
念以及?
特的民族文化?
工、企?
的人力?
源管理者和企?
者?
移默化的影?
略的构建和?
程中都?
种社?
文化?
的影?
政策法?
家政策
家法律法?
和又?
政策直接?
束和?
范企?
略及其体系的构建，而?
政政策、?
收政策、价格政策和?
政策等?
然不是抓?
，但在客?
上也?
生影?
家的主体?
形式也是影?
薪酬制度的一?
极?
重要的因素，它?
定了政府?
薪酬政策的影?
力度以及?
施的干?
程度。
激烈程度
型
策略
在完全?
市?
有任何?
的威?
薪酬的确定完全依据企?
件。
在寡?
，少?
几?
于行?
者”地位，多?
都是“跟?
者”。
者”企?
略，“跟?
者”?
法自由?
略而只能采用行?
中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系，因而行?
中企?
略匹配度?
高。
竟?
品差异性大，?
者多，市?
激烈，企?
略差异?
大，薪酬的确定必?
充分考?
者的情?
和每一?
位的薪酬市?
价格。
不同
在高新技?
含量高、人均?
本占有量大，企?
的薪酬水平比?
在制造?
、原料加工等?
型的、?
密集型的?
中，企?
往往采取保守的薪酬制度，重?
福利和非?
体薪酬水平比?
低。
部因素
力的确定
些?
反映到薪酬方面就?
定了企?
略激?
的方向和重?
以及构建?
略薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付?
象、支付?
模、薪酬水平和薪酬?
构等方面的?
略分析，不同的?
型需要不同的薪酬?
略与之匹配。
段
展特性与?
特性的影?
段可分?
期、成?
期、成熟期和衰退期四?
段。
在不同的?
段，企?
展目?
和管理重?
差异?
大，需要制定不同的薪酬策略与之匹配。
（如?
3-1）所示
模
薪酬水平
构
大?
模的企?
比小型?
有更?
的薪酬支付能力，?
向于支付?
高的薪酬水平。
模越大，?
采取“?
期激?
”和“年功工?
”的比例越高，更重?
小型企?
的薪酬支付能力相?
弱，想在市?
上保持薪酬的竟?
力，?
向于降低?
薪酬中基本薪酬的比重而增加激?
薪酬的比重，使?
得的薪酬与企?
密相?
念企?
精神
准?
制度
有效的整体性薪酬体系是建立在支持企?
文化和价值?
上的，企?
文化的不同必然?
致薪酬?
念和制度的差异，?
些差异?
的薪酬模型、分配机制的不同。
向的企?
文化，其薪酬制度既要充分考?
投?
部分，又要考?
部分；
以成本?
可能忽?
酬；
以平均主?
的是薪酬平均分享和?
排?
角色?
知
人能力
能
受教育程度?
人偏好
人需求
水平、?
人工作能力、工作表?
和教育水平的差?
，所?
任的?
位和?
就不同，工作量的大小、?
易程度和肩?
任也就有?
就?
定了他?
的薪酬不可能一致。
另外，薪酬?
略的制定?
受到?
人需求的影?
人需求和偏好的多?
定了薪酬激?
的方式有所不同。
2、薪酬?
略的构建
（1）确立薪酬?
略的构建目?
向
匹配
（公司?
略）
短期相?
低的?
定薪酬与?
期的股票期?
等?
划?
合，?
做出?
工基于高?
采取市?
的薪酬策略，并注重?
部一致性。
收?
采取混合型薪酬策略，即按不同的?
位、人?
制定不同的薪酬政策。
（?
成本
市?
后的薪酬策略，?
之以?
差异化
采用市?
先薪酬策略，即支付?
工高于大多?
手的工?
水平与?
手相?
分，通?
高工?
水平吸引优秀人才。
源
管理的各?
人才招聘
以?
向，?
不同?
位、不同人力?
本的薪酬体系。
人才培?
以技能?
的技能薪酬体系。
效考核
行基于企?
的行?
果的薪酬体系，?
效和?
小期望?
人才?
存
酬和非?
酬的?
体薪酬体系。
表3-2企业战略与薪酬战略的匹配[13]
由于不同的薪酬?
略支持不同的企?
略，因此企?
根据其?
境和既定?
制定合适的薪酬?
科?
的薪酬体系
表3-3薪酬战略构建
分析企?
策略、企?
段和?
品多元化程度?
，薪酬?
略要素主要有五?
方面:
薪酬基准、薪酬水平、薪酬?
构、薪酬等?
和薪酬管理与控制。
借?
文?
然的Wen'
s薪酬?
略矩?
，建立企?
度与薪酬?
度?
系，根据每一?
度相?
地确定薪酬?
略及薪酬管理的相?
度，?
而构建薪酬?
略，如表3-3所示：
薪酬战略要素
升级会员 