麦肯锡中信银行清收推广工作中期汇报资料下载.pdf

1、清收管理数据库 单位：笔 单位：百万元 单位：百万元 清收难度大的案例 CYD990426BJ-PR-Workout 4 分行问题贷款及其回收情况分析分行问题贷款及其回收情况分析 问题贷款的难度分布问题贷款的难度分布 单位：百万元 202.3173.7138.239.932.2279.1201.612.23.51.82.02.634.1问题贷款的平均逾期天数问题贷款的平均逾期天数 单位：天 总体现金回收比率总体现金回收比率*单位：百分比 N/A 7327%0.6%57.7%*欠息30天以上贷款 逾期60天以上贷款及90天以上垫款 100%=21.7 问题贷款的本息和问题贷款的本息和 单位：亿元

2、 *大连、威海作为最早推广的两个分行，其现金回收率较为可靠，因而作为分析基础 *对欠息贷款的回收大多针对利息回收，因而其回收率很大幅度上取决于利息的比率 *如果按清收小组粗略估计的最低回收要求，1-5级难度的回收为2080%则最低回收金额约为3.9亿元，占逾期及垫款总额的25%1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 清收 难度 清收 难度 1084.9 29213977948892.00.57.79.8根据推广前两家分行的数据分析，清收难度大（逾期时间长）的问题贷款所占的比例相当之大，可见清收工作是一项长期艰巨的任务。大连、威海举例*CYD990426BJ-PR-Workout 5 清收体系推

3、广之前清收体系推广之前 新清收体系的波及效果新清收体系的波及效果 人员片面注重规模，重存轻贷，重贷轻收 对新的清收体系实效的疑虑 以避免重任为出发点的清收战略制定心态 分行领导对清收管理的“力不从心”及“救火式”的清收行为 习惯于对总行政策、布署的临时性应付 总体信贷管理的松散及随意性 以单兵作战为主的工作方法 无危机感的大锅饭式的的工作方式 信贷、清收知识模糊性的掌握 缺乏判别企业还款能力的量化分析能力 语言表达、书面报告、决策程序逻辑性及条理性不强 清收体系推广之后清收体系推广之后 树立了以资产质量、经营利润为导向的上下一致的经营观念 对新的清收体系的信心 以清收实效为出发点的具责任心的清

4、收战略制定心态 对不良资产的全面、及时监控，及预防式的清收行为 真正做到了对总行政策“有令则行，有禁则止”的彻底贯彻 对规范、严谨信贷清收行为的大力促进 团队合作、互相配合、取长补短、相互学习的工作方法 力争业绩最佳、小组良性竞争的工作方式 对信贷清收知识更全面的掌握 对企业还款能力的量化分析能力的初步建立 能够清晰的整理、组织信息（如例会材料，走访记录等），并作出相应的判断分析，提供管理人员相应的决策基础 观念 行为 技能 清收体系的推广不仅达到了初步的回收效果，而且还改变与提高了推广行人员观念、行为以及技能。CYD990426BJ-PR-Workout 6 推广小组的提高与完善推广小组的提

5、高与完善 推广小组本身也得到提高和完善，有利于保证清收体系长久的势头。各自明确的沟通角色和对象，运用多种方法转变人员观念，激发工作激情 组织对清收人员，清收主管的培训 设计清收组织的培训计划 各人负责指导一个清收小组，通过实地工作手把手传授技能 明确各自负责的区域或分行，定期监督分行清收工作 修改原有的清收管理手册 完善、补充清收体系，如抵押资产的管理等 沟通沟通 培训培训 指导指导 监督监督 完善完善 对推广小组成员关键能力的培养与提高对推广小组成员关键能力的培养与提高 具备不同经历、不同技能的人员间的有效组合 明确的初期职责分工（如培训、交流、组织、文字等）共同的价值观（如公认、默契的内部

6、交流工作方式）推广组每个人基本上具备了单独领导一个分行清收的能力 推广小组的基础推广小组的基础 CYD990426BJ-PR-Workout 7 清收组织推广进展 清收推广的主要成功因素 保证清收进展须明确的管理议题 CYD990426BJ-PR-Workout 8 有效的 沟通战略 严格的 流程控制 及时的 技能转移 清收推广成功的三要素清收推广成功的三要素 成功的 推广进程 对推广小组人员的培训，以提高各自的沟通技巧、分析问题能力、管理能力 对清收人员的言传身教，保证对新体系的全面了解和掌握，以及一线运用能力 一系列正式，非正式的内部沟通方法，保证自上至下对改革方案认识的统一性，激发人员热

7、情 制定对外宣传的统一基调，减少不必要的误解，维护银行形象 严谨、周密的推广流程保证全行推广的顺利推进 模块化的步骤管理，确保每一站推广的一致性、完整性 针对不同分行具体情况的及时调整、补充，确保清收方案的“本地化”适应性 及时调整、补充方案中的有关细节，完善方案的可操作性和有效性 清收推广的初步成功有赖于人员沟通、流程控制以及技能培训的紧密结合，相互促进使之形成持续的良性循环。CYD990426BJ-PR-Workout 9 沟通的各种方式沟通的各种方式 系统化、多样化、有针对性地交流以促进观念的根本转变，是推广成功的第一步。效果好 效果差 内部沟通策略内部沟通策略 正式 总行领导讲话 推广

8、启动会培训 清收周例会 清收简报 非正式 单独面谈 小组讨论 电话联系 日常闲聊 外部沟通策略外部沟通策略 对外宣传基调 各分/支行行长、清收组织人员 各分/支行行长、信贷经理、清收组织人员 分行长、清收主管及小组长 总行领导、各分/支行 分/支行长、清收主管 清收小组成员 分/支行长、清收主管 各类人员 客户 竞争对手 交流对象交流对象 说明内控项目开展的目的 表达总行对项目推进的决心和信心 介绍内控项目的背景和意义 讲解清收体系的具体内容 明确分行推广的具体工作 通报清收进展 商讨管理议题，强化清收观念 决策重点案例 通报推广进程，开展相互竞争和交流 沟通思想，统一认识 寻求主管人员的支持

9、，解决现有问题 强化清收意识 收集反馈意见 了解最新状况，传达总行意见 建立关系 随时发现、解决问题 统一宣传口径，避免企业误解，维护银行形象 主要目的主要目的 总行领导 朱佳麟 闫炯智 小组全体成员 张显贵 朱佳麟 全体推广组 推广小组 全体推广组 闫炯智 中信小组主中信小组主要负责人员要负责人员 沟通效果沟通效果*n/a 资料来源：小组估计 CYD990426BJ-PR-Workout 10 沟通交流的成功例子沟通交流的成功例子 通过有效的沟通交流，成功转变了一些关键领导人员的观念，保障了清收推广的持续，全面推进。推广实例 推广初始阶段推广初始阶段 分行长 认为清收推广是对他过往业务的考核

10、摸底 认为新的清收体系限制、削弱了自身原有的责权 支行长 不提供充足、合适的清收人员 案例转交不遵循刚性原则 干预清收决策 沟通方案沟通方案 详细介绍清收改革及推广的意义、目的及具体方案，介绍其它分行的推广实绩和人员反映 阐明清收推广的目的和实施的必要性 首席清收主管多次与行长进行个别交流，沟通思想，转变观念 首席清收主管与支行长交谈，要求其迅速加强认识，改变观念 两周之内的彻两周之内的彻底转变底转变 分行长全面了解新的清收体系并全力支持 支行长积极配合 效果效果 正式、常现自上而下的沟通 非正式，量体裁衣的观念转变 以身作则的“榜样”作用 参加清收例会实际参与决策，了解过程 行长及清收主管直

11、接向支行长提出批评，并邀清收人员一同参与新清收体系的推广，了解新思路 CYD990426BJ-PR-Workout 11 主要模块主要模块 确保清收主管的人员到位 初步设定清收组织人员规模数量及案例转交顺序 保证新组织可以全速运转 确保清收推广工作持续、有效的发展 前期准备前期准备 培训、培训、交流交流 启动、启动、实施实施 监督、监督、控制控制 实地培养主要人员，初步考察人员能力 在下一站分行中先形成转变声势 有利于各推广分行间的互相学习 严格及模块化的流程控制严格及模块化的流程控制 优点优点 保证操作的程式化和规范化 增加决策的效率和效能 建立以事实为基础的决策评估体系，提高透明度 迅速全

12、面的技能转移 清收主管初选 分行信息的提前收集和分析 必要硬件、基础设施的准备 清收主管实习及考察 分行信息的证实 分行推广前的内部培训 清收队伍的初步形成 详细介绍新的体系和流程，迅速建立人员的共识和热情 提高人员技能 对内控项目的全行培训 信贷人员逾期恢复培训 清收人员流程培训 分/支行领导个别交流，转变观念 首席清收主管及区域经理的制度化考察 清收进展的及时统计及汇报 小组初步建立 案例的打分及初步分配 统一、格式化的各案情况摸底、转交 规范的客户走访及记录 严密、简洁的清收战略决策（例会）严谨及时的信息统计及汇报 根据实际制定的全年任务 从实际出发的人员及案例调整、优化 学徒式的技能传

13、授 启启动动前前 推推广广阶阶段段 日常日常 管理管理 按照既定流程模块开展推广，使整个推广活动既保证全行范围内的规范化，又能及时根据对当地情况作出调整。CYD990426BJ-PR-Workout 12 对推广小组成员的对推广小组成员的技能提高技能提高 通过不断的有针对性的培训，确保推广小组和清收人员综合能力及相关技能的掌握及提高。系统化的技能培养及转移系统化的技能培养及转移 根据推广过程中所需掌握和改善的技能，定期举办培训会，提高小组成员的推理、分析和表达能力 将培训技能与实际工作相结合，检验培训效果 对分行清收机构的对分行清收机构的技能培养技能培养 每次启动会上进行全面的清收体系培训 工

14、作实际中及时的辅导与反馈 必要时再举行正规培训，强化理解，培养人员技能+技能的转移技能的转移 中信推广组已基本具备了将清收独立推动下去的能力；麦肯锡小组的职能已从最开始的全面具体日常管理，变成了观察、提醒、关键技能指导，向上交流、反馈的职责 推广的各分行的管理及一线人员基本上掌握全新的清收体系的运作方法 CYD990426BJ-PR-Workout 13 技能提高技能提高 对推广小组成员的内部培训对推广小组成员的内部培训 系统化解决问题的方法；从陈述问题、分解问题、重点分析到得出结论的一系列技能提高 对工作的影响对工作的影响/应用应用 运用于日常管理工作，提高逻辑判断、分析能力 实例分析，对清

15、收资产的处理流程进行设计 培训题材培训题材 解决问题的 7个步骤 严谨、高效的表达方法，提高人员的语言组织、表达能力 口头、书面表达能力的改善，对问题、结论的阐述普遍运用金字塔原理 金字塔式原则 了解价值评估的意义 价值评估的基本方法和概念，如现金流量、净现值等 价值评估对银行的应用 树立以价值为导向的经营理念 运用以价值为基础的管理方法，分析影响清收绩效的重点驱动力 价值评估的 基本原理 分析企业关键技能的重要工具，了解中信现有的差距和改善途径 使用7-S框架对推广分行进行诊断分析 设计清收组织的内部培训体制 组织技能分析 的7-S框架 了解沟通战略在组织变革中的重要意义 最佳沟通范例以及沟

16、通的过程和人员职责、沟通工具等 明确推广小组的目标以及在沟通中各自承担的责任 运用多样化的沟通手段 沟通战略 及技巧 对推广组人员的培训，侧重于综合管理能力的提高，及培训内容的实用性。CYD990426BJ-PR-Workout 14 对分行清收人员的培训对分行清收人员的培训 一线逾期恢复一线逾期恢复 培训培训 规范人员的行为表现 收集企业信息，判断发生问题的原因 分析现状，估测企业还款的可能性 格式化的信息收集格式化的信息收集 掌握企业分析所需的内容 了解信息获取的渠道并建立信息收集的技能 对信息进行分析、判断，作出高效决策 清收人员的技能开始变化清收人员的技能开始变化 更全面地掌握信贷相关

17、知识 严谨的逻辑推理、分析能力 更清晰有效的表达、谈判技巧 计划、管理能力的提高 团队精神的培养 通过不断的培训通过不断的培训 提高了清收人员提高了清收人员的专业技能，得的专业技能，得以改进组织绩效以改进组织绩效 实地的亲身示范实地的亲身示范 强化人员对新的体系、流程的了解 提高人员的表达、谈判及分析能力 培养人员的团队协作能力 推广小组针对分行传统上缺乏严谨管理程序、人员随意性过大的现状，运用格式化、手把手的方法传授、转移新的清收体系管理及操作方法。CYD990426BJ-PR-Workout 15 清收组织推广进展 清收推广的主要成功因素 保证清收进展须明确的管理议题 CYD990426B

18、J-PR-Workout 16 尽管清收推广取得了初步的成效，但要使之持续发展以达到最终成功，中信还有许多有待改善之处。清收体系的成功轨迹清收体系的成功轨迹 必备条件必备条件 完整可行的方案 强有力的推广小组 关键技能的培养 及时的监督控制 有效的激励措施 鼓舞人心的初步成效 建立成功的基石建立成功的基石 保持成功的持续性保持成功的持续性 现有状况现有状况 必备条件必备条件 共同认定的经营战略及高层领导的长期决心 明确的职责分工 合理的人员配置 严密的监督体制 明确、透明的考核、奖惩系统 持续的技能提高机制 现有状况现有状况 最终的成功 以获取持久 的竞争优势?CYD990426BJ-PR-W

19、orkout 17 阻碍清收绩效持续提高的主要因素阻碍清收绩效持续提高的主要因素 目前管理上还存在的不足目前管理上还存在的不足 解决办法解决办法 成功的必备条件成功的必备条件 分行最高领导还未形成统一一致的观念，有些分行领导流于应付总行的决策 共同认定的经营战略及高层领导的长期决心 总行领导层首先统一思路，并加强对下沟通 明确的职责分工 严密的监督体制 合理的人员配置 明确、透明的考核、奖惩系统 持续的技能提高机制 垂直管理的真正意义未得到充分体现，新的首席清收主管同分行长对分行清收的职责关系未得到明确界定 推广队伍不具备长久的稳定性 在管理总部对清收组织的考核，奖惩机制还未进行最终确认 缺乏

20、系统化、实用性强的培训计划以不断提高人员技能 明确设定清收主管的垂直管理权责 迅速明确清收组织独特的考核机制，并正式传达各分行 开始着手系统地规划技能培训计划 为了保持好的清收势头，高层管理人员需对六个方面的问题进行规划和部署。以目前的推广队伍为基础在稳定的基础上吸收有生力量 近期近期 紧迫性紧迫性 紧迫性高 紧迫性低 CYD990426BJ-PR-Workout 18 近期需要解决的主要决策议题近期需要解决的主要决策议题 主要决策主要决策 中信最高管理层对各分行领导的有效交流 稳定中央清收部门的人员结构 赋予总行资产保全部人员，如首席清收总管，区域经理等，明确的工作角色和职责 强化以业绩为导

21、向的考核奖惩机制 具体建议具体建议 为了在对外交流上不形成客户的逆向反应，建议“保全部”以“清收管理部”的名义对外会更利于开展工作 再附以总行最高领导对各分行长面对面交流、转变观念；亲临现场的指导、激励。对于一再应付，无实际行动进行配合的分行如青岛分行，可考虑限令时间进行转变，否则严肃处理 最高管理层首先形成共识，再以书面形式明确领导层对清收推广的全行部署 定期跟踪清收进展，了解人员反应，对关键人员进行及时的奖惩 停止将从其它岗位上淘汰下来的人员安排在清收部门 将现推广组人员稳定下来，对于原临时抽调的人员明确在总行清收部门任职两年，有利于保证清收绩效的持续提高 发文明确首席清收主管行使中央垂直

22、管理职能的权力 设置区域经理职务以负责对区域内各分行的日常清收管理，尤其对于深圳、威海、青岛和济南等历史遗留问题大的分行，区域经理应兼任1-2年的行长助理职务专职管理清收以确保清收工作的推进 正式运用“工作表现评估（EPR）”作为评定总行保全部及分行清收主管绩效的工具 将人员的升迁和物质奖励与评估结果紧密挂钩 设立“清收奖金预算”以保证新的奖金方法的顺畅实行 为尽快消除存在的制约因素，中信的领导层应在近期内对高紧迫性的管理议题作出相应的调整，以确保推广的持续和高效。CYD990426BJ-PR-Workout 19 BACK UP CYD990426BJ-PR-Workout 20 现金回收贷

23、款的难度回收比率现金回收贷款的难度回收比率 现金回收现金回收/回收贷款的本息和回收贷款的本息和 单位：百分比 对于已有现金回收的贷款来看，平均的回收率已达到近20%。回收现金回收现金 单位：百万元 31.313.724.710.32.654321208252922%54321平均回收比率 19%清收难度 CYD990426BJ-PR-Workout 21 清收推广中发现的一些重要管理问题清收推广中发现的一些重要管理问题 问题问题 一味追求规模效益 信贷、信审管理混乱 内部监控机制薄弱 人员关键技能匮乏 在推广过程中所暴露的管理上的不足，将制约清收推广以至于银行管理的发展。主要表现主要表现 “以

24、贷吸存”为借口盲目放款 合同管理不严 化整为零，超授权 非业务部门违规操作 贷后管理滞后 有令不行，有禁不止 信贷业务水平低 缺乏培训体系 具体实例具体实例 99%的3，6，9客户在我行没有结算 贷款合同上无我方盖章签字 同一企业不同名称下的贷款 在授权范围内多笔放贷给同一客户 会计部对外放款 信贷人员变更以后有些企业半年以上无人管理垂直借款人、担保方、搬家、？我方根本不知情 信贷员不了解“流动比”，“速动比”，“流动资产”等基本概念 基本没有任何形式的在职培训 意义意义 垂直管理 制度化监察 系统化的岗 位培训 CYD990426BJ-PR-Workout 22 单位：笔，万元人民币 从现金

25、回收的情况分析，在初步取得清收进展的项目中对于逾期2年以上的14笔贷款的清收进展及高难度案（4-5分）中_笔的开展更体现了新清收体系的实效性。现金回收贷款的时间分布现金回收贷款的时间分布 回收逾期贷款的笔数分布回收逾期贷款的笔数分布 单位：笔 4753%回收逾期贷款/垫款 回收欠息贷款 25 39 16 6 14 60 180 360 540 720 平均逾期天数 409天 逾期时间（天）回收逾期贷款的金额分布回收逾期贷款的金额分布 单位：百万元 14.2 41.8 4.8 5.9 5.4 60 180 360 540 720 逾期时间（天）100%=189笔，8300万 CYD990426BJ-PR-Workout 23 问题贷款回收的预期效果问题贷款回收的预期效果 预期的回收比例预期的回收比例 单位：百分比 *大连、威海和济南分行已有难度打分的转入贷款金额 资料来源：清收管理数据库 48.932.885.32.30.56.62.42.11.40.412.92030406080%现有的金额分布现有的金额分布*单位：亿元人民币 预期的回收现金预期的回收现金 单位：亿元人民币 清收难度 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 清收难度 清收难度 X=预期的 总体回收率 将达到 26%总计