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1、资源供应者，竞争对手，顾客，政府管理部门和社会特殊利益的群众组织等。1.3.3环境研究的意义企业通过环境研究不仅能了解现在，而且能预测未来。这对企业的其他各项管理活动也是必不可少的。1.4.管理者的角色由美国管理学家彼得-德鲁克提出，管理者角色是指特定的管理行为范围。人际角色（指所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务）挂名首脑（参加剪彩、颁发奖品等）领导者（雇佣、培训、激励、奖惩下属）联络者（在组织内外充当联络员，接触信息源）信息角色（指管理者在某种程度上都从外部的组织或机构中接受和收集信息）1 监听者（收集外界信息）2 传播者（传递信息）3 发言人（发布信息）决策者（管理者会在其岗位上参与组

2、织决策）1 企业家（拥有创新思维，战略头脑）2 混乱驾驭者（为防止组织内部出现重大问题而采取控制活动）3 资源分配者（对组织的资源进行有效的配置，提高利用率）4 谈判者（与组织有关的利益集团进行谈判，确定成交条件）指导意义：管理是一门科学，也是一门艺术。企业必须通过管理来提升自己的绩效，实现永续发展的目标。 第二章 管理理论的演进2.1早期管理思想（分工协作，工程管理，领导原理）基本上以调整人与人之间关系为主的管理思想。2.2古典管理理论2.2.1科学管理理论1.泰勒提出，泰勒被称为“科学管理之父”，其主要观点：管理是一门科学，不能仅靠经验。管理应采用科学的方法与原则，管理知识可以通过培训获得

3、。2.主要内容：制定工作定额，选择第一流的工人，实施标准化管理，实施刺激性的付酬制度（实施差别计件工资制），计划与执行相分离（采用工长制），实行例外原则，工人与雇主为提高生产而共同努力（工人与雇主两封面都必须经行一场“精神革命”）。3.贡献：泰勒在研究过程中表现出的讲求效率的优化思想，重视实践的实 干精神，调查研究的科学方法是难能可贵的。贡献是世界性的，把科学的管理方法运用到管理上，促进了工厂管理制度的普遍改革。4.局限：把人看做经济人。局限于基层管理。（科学管理就是：标准代替随意，定额代替估计，科学代替经验）2.2.2法约尔的一般管理理论1.与泰勒重点研究企业内部具体工作的作业效率不同，法约

4、尔把企业作为一个整体加以研究，他被称为“经营管理之父”。企业经营活动类别与人员能力结构：技术性活动，商业性活动，财务性活动，安全性活动，会计性活动，管理性活动。基层人员要求具有技术能力。随着职位的提高，人员的技术能力重要性相对降低，而管理能力的要求逐渐加大。 管理的十四条原则：劳动分工（要适度+权利责任（要对等）+纪律+统一指挥+统一领导+个人利益服从整体利益 合理的报酬适当的集权与分权+跳板原则+秩序 公平+保持人员稳定+首创精神+团结精神 管理工作的五大职能计划，组织，指挥，协调与控制。3.评价：是经营管理理论的创始人 弥补了泰勒的不足 4.不足：职能原则不够精炼 管理原则过于僵硬2.2.

5、3韦伯的行政组织理论1.韦伯德国人，提出了理想的行政组织体系，被誉为“组织理论之父”。2.三种权威类型：个人崇拜式权威，传统式的权威和理性、合法的权威。3.理想的行政组织体系或组织形式的特点基于职能的专业分工明确的职权与等级以技术能力为基础的雇员的选择与提升个别公职选举，其余任命固定的薪金与确定的升迁制度所有权与经营权分离要有严格的纪律理性的行为准则4.价值：这种高度结构化的、正式化、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式（适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织入如教会、军队

6、、政党等）。小结： 古典管理理论（19世纪末20世纪初）科学管理理论一般管理理论行政组织理论泰勒 法约尔 韦伯个体效率 企业整体效率 社会组织效率都追求效率最大化目标理论指导意义：他们从不同的角度即个人，组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题。为资本主义解决劳资关系，生产效率，社会组织等方面的问题提供了思想指导和科学方法。2.3行为科学理论2.3.1人际关系理论（代表人物：梅奥和罗特利斯伯格）1.霍桑实验：结果发现影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系而不是待遇及工作环境。2人际关系的主要内容：工人是“社会人”而不是“经济人”。生产效率主要取决与职工的工作态度以及他和周

7、围人的关系。企业中存在非正式组织。3.人际关系理论开创了管理中重视人的因素的时代，奠定了行为科学的基础。4.启示：重视人才，以人为本管理，把员工看做社会人。尊重员工，建立有效的激励体制，激发和培养团结精神。提高员工的满意度，搞好人际关系，进行有效的沟通，通过倾听意见和信息交流来理解员工的感情，从而提高士气。重视非正式组织在企业中的作用。5.评价：这是管理的第二个里程碑。行为科学由此而生。2.3.2行为科学理论1.由人际关系理论发展而来，代表人物美国的马斯洛，赫兹伯格。2.该理论认为管理就是经过他人达到组织的目标，其中最重要的因素是对人的管理。所以要尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，

8、并创造一种能使下级发挥作用的工作环境。3.行为科学与人际关系理论的共同点都是重视人的因素。4.组织行为理论代表人为美国管理学家巴纳德2.4现代管理论1.管理过程学派在法约尔管理思想的基础上发展起来的，代表人物美国的哈罗德-孔茨。该理论认为管理是一个过程，此过程包括计划、组织、领导、控制等。 2.经验（或案例）学派代表人物彼得-德鲁克，戴尔，斯隆，纽曼。认为管理学就是研究管理经验。通过研究管理中的经验，理解管理问题，就自然学会进行有效的管理。管理应侧重实际应用，而不是纯粹的理论研究。观点：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”（即管理应侧重于应用）主张通过分析经验来研究管理问题，强调实践

9、性。以大公司的管理经验为主要研究对象。通过成功与失败的案例学习管理。提倡目标管理。不足：强调了管理的共性，忽视了管理的特殊性。过去的经验未必与将来符合。未形成完整的理论体系。3.决策理论学派（代表人物美国的赫伯特-西蒙与詹姆斯-马奇）西蒙提出：“管理的关键是决策”，“管理就是决策”。这种管理思想有利于调动下属的积极性和责任感，使其参与管理即参与决策，容易加快决策和减少贯彻执行时的阻碍，从而实现个人目标与企业目标一致。4.数学（或管理科学）学派管理科学典型思想：提出问题建立数学模型得出解决方案验证方案建立对解决方案的控制付诸实施评价：标志着管理从定性阶段走向定量阶段。重视不同学科的交融与渗透，有

10、助于优势互补，开阔思路，形成全面、合理的决策。不足：过分依赖物质技术而忽视了人的作用。5.权变理论学派（代表人物美国的卢桑斯，菲德勒和英国的伍德沃德）其基本思想是：在企业管理中没有什么一成不变、普遍使用的管理理论和方法，企业管理必须随着企业所处的内外条件的变化而随机应变。不足：忽视了管理的共性、普遍性。（现代管理理论表现出管理理论的复杂性。渗透性和交融性的特点。 第三章 决策3.1.1决策概述1.决策：指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施过程。2.决策是管理者的基本管理行为，它贯穿于管理工作的各个方面，是管理过程的核心，是执行各种管理职

11、能的基础。3.特征：针对性，选择性，满意性，过程性3.1.2决策的五个基本要素决策者，决策对象，信息，决策理论和决策目标。3.2决策的原则与标准1.原则：信息原则 科学可行原则 系统思考原则 反馈原则 民主集中制原则2.标准：最优原则标准（泰勒） 满意决策标准（西蒙） 合理决策原则（孔茨）3.决策的程序：发现问题、找出原因明确目标拟定可行方案方案评估及选择方案实施，跟踪控制信息反馈3.4现代决策方法1.定性决策方法：头脑发风暴法（BS法）由美国人A.F.奥斯本提出（面对面。集体决策）德尔菲法（美国兰德公司提出，背对背，匿名性）电子会议法（匿名，诚实，快速）2.定量性决策：确定性： 线性规划法盈

12、亏平衡法经济批量法风险型： 决策表分析法决策树法不确定型： 最大最小决策法最大最大决策法最大最小后悔值决策法赫威斯决策法等概概率决策法第3章 计划4.1计划概述1.计划：对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计。（结果）2.计划工作是一种预测未来，确定目标，决定政策，选择方案的连续程序。（过程）4.1.1计划内容（五个“W”和一个“H”）Why为什么做？（原因与目的）What做什么？（活动与内容）Who谁去做？（制定者）Where在哪做？（实施的地点）When何时做？（时实施的间）How怎样做？（实施的手段）计划就是一个组织要做什么和怎样做的行动指南。4.1.2计划的作用1计划是一个协调过程

13、，保证管理过程的顺利运行。2计划为控制提供依据。3计划是有效领导的前提。4计划是展望未来预测变化，提高组织应变能力的有效手段。4.2.1计划工作原则1.限制因素原则2.许诺原则3.灵活性原则4.导向变化原则5.投入原则4.2.2计划的程序估量机会确定目标确定计划前提拟定可行方案评价备选方案挑选可行方案拟定政策与辅助计划编制预算4.3目标管理目标是一个组织或个人根据自身的需要而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。目标是计划的前提，并可作为标准衡量计划的实际成效。4.3.1目标的性质1.层次性（社会层、组织层、个人层）2.多样性3.网络性4.逐次性5.时间性6.可考核性7.可行性4.3.2

14、目标管理概念1.目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转化为组织单位和成员的目标。通过层层落实和采取保证措施，有效的，高效率的实现它们。（由彼得-德鲁克提出）2.实施步骤：建立目标体系逐级授权，明确责任对目标实施过程管理3.总目标具体目标方法、手段成果测定、方法4.目标管理的优点与不足优点：注重成果第一，强调自我参与和控制促使权力下放有利于管理水平的提高和有助于自我参与控制缺点：明确的目标不容易确定重视了结果忽视了过程4.4现代计划方法1.滚动计划法2.网络分析技术第五章 组织一.组织含义1.名词含义：人们自觉地、有意识、有目的加以协调的两个

15、人或两人以上的活动或力量的系统。2.动词含义：人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两个人或两人以上行为的系统性活动。3.组织工作的原则：目标统一原则 分工协作原则 权责一致原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合原则 均衡性原则二.组织结构类型1.直线型：结构简单命令统一责任明确信息沟通快垂直领导成败系于一人应用：应用于生产规模较小，生产过程不太复杂，生产技术比较简单的企业，或使用于现场作业管理。2.职能制：适应现代组织活动复杂，管理分工细的要求。有利于发挥专业管理的作用和专业人才的特长。减轻了组织领导的工作负担。容易形成多头领导，造成管理混乱。直线领导与职能职权权限不明确。职能部门缺乏横向

16、的联系与配合。3.直线职能制：结构分工细致，任务明确，便于建立岗位责任制。使组织能够适应组织活动日益复杂化的特点，能克服领导者个人知识局限的弱点。能充分发挥组织的集团效率和增强对外环境条件变化的适应能力。职能部门之间易产生矛盾与摩擦，协调工作困难。不利于高层次管理人才的培养。学校等4.事业部制（分部方法：产品分部，区域分部，职能分部等）有利于企业高层致力于企业的战略决策和长远规划。 有利于增强各事业部领导的责任感，增强企业的整体适应性。 有利于组织专业化生产和实现事业部内部的协调有利于锻炼 和培养管理人才。容易产生本位主义影响相互间协作。管理机构重叠，管理层次和管理人员增多，管理成本上升。大企

17、业，集团。5.矩阵制（特点：为完成一定任务，组织一个专门的项目小组来负责研究设计和试制等项工作）目的性强，组织形式机动灵活，便与协调。集中优秀人才形成技术优势，有利于任务的圆满完成。能克服组织纵向与横向信息沟通的困难，有利于各方面的协调一致地完成任务。组织机构稳定性差。小组成员容易产生临时观念，影响工作的责任。易形成多头领导，达成双重或多重目标，面对决策难题。电影公司，工程建筑，广告公司等三 组织结构设计1管理幅度与管理层次管理幅度：是指一名领导者直接领导的下级人员的的个数。管理层次：亦称组织层次，是指从组织最高层到最底一级管理层的各个组织层次。（实质上是组织内部纵向分工的表现形式）2.结构类

18、型扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大；管理层次较小。优点：a有利于缩短上下级组织之间的距离，密切上下 级联系。b信息沟通渠道短捷，信息纵向流动快。c可降低管理费用。d下级管理人员拥有更多自主权，有利于调动积极性。使其具有较强的责任感。e利于上级选择和培训有潜力的下级人员。不足：a管理幅度过大，上级协调的工作量就过大。b会造成监督不严。高型结构：管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。a分工明确，管理严密。b利于对下级进行更具体的监督，还可以给下级提供更多晋升机会。a管理费用增多，b各部门间协调工作急剧增加，相互扯皮的事层出不穷。c层次过多使上层对下层的控制变得困难，影响系统整体优

19、势的发挥。3.管理幅度的确定（影响管理幅度的因素）胜任情况 地区的离散性 工作的复杂性 工作的连锁性与协调的工作量 任务的相似性 计划的明确性与目标的使用 授权的运用 信息沟通的方法 组织环境的变化速度4.部门划分的方法按职能划分：优点:适应现代企业分工较细的特点，能充分发挥专业化的长处。缺点：易导致各自为政，协调困难按产品划分：a有较强的适应性 b有利于调动各部门的积极性 c利于产品的改进和本部门内的协调。a容易造成管理机构重叠，增加管理费用b使各部门间的横向协调变得困难。按地区划分：a利于一个区域内各项工作的协调。b可以因地制宜地灵活管理。a各地区部门间协调困难。b管理机构重叠和管理费用大

20、。其他按工艺流程、按人数、按顾客等。四.组织结构运行1.集权与分权衡量标志：决策树目决策的重要性审批手续的繁杂程度优点：集权：政策统一，高效行政。分权：保证决策的科学性，提高成员的热情。缺点：降低决策质量，组织适应能力与成员热情低。容易失控，产生官僚主义，领导者容易失去利益。影响集权与分权的因素：决策后果的严重程度组织内部政策的一致性要求组织的规模组织的发展史管理者的指导思想控制技术和手段是否完善组织的动态特性及职权稳定性环境因素2.授权授权阶段：职责的分派职权的授予责任的建立原则：a因事设人，视能授予。b责任绝对性原则。c权责相符原则。d适当控制原则。e分级原则。f不可越级授权。3.委员会管

21、理的优点及不足：能集思广益。协调作用明显。避免权力过度集中。能代表各方利益。成本较高妥协折中拖延时间职责分离一人或少数人占支配地位。如何发挥其作用：提高委员们的素质。委员不能太多。提前准备。要有一个好的主席或主持人。第6章 领导一.领导概述1.领导：影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。2.领导者：能够影响他人并拥有管理职务的人，它表现某人在组织中的地位与作用。3.领导权利构成：（职位权力与个人权利）职位权力：惩罚权，奖赏权，合法权。个人权利：表率权，专长权。领带者权利起作用=领带权利*领导艺术二.人性假说理论创立者“经济人”假说由亚当-斯密提出“社会人”假

22、说由梅奥等人提出“自我实现人”假说有马斯洛提出“复杂人”假说由埃德加-薛恩提出X理论、Y理论道格拉斯-麦格雷戈总结提出Z理论大内提出补充：1.X理论下的管理方式：（胡萝卜加大棒）一方面靠金钱收买与刺激。另一方面靠严密的控制、监督和惩罚使员工为组织目标努力。2.Y理论下的管理方式：改变管理职能的重点。创造利于发挥人才能的工作环境。管理者给与下属支持与帮助。改变激励方式。主要给予来自工作本身的内在激励，让其承担更多具有挑战性的工作，担负更多责任，满足其自我实现的需求。在管理制度上给予员工更多的自主权，实现自我控制，让员工参与管理与决策并共同分享权力。三.领导理论：1.领导特性理论要求：独特的个性，

23、基本的智商，一定的情绪能力。2.领导行为理论：领导作风理论温勒领导连续统一体坦男鲍姆与施密特领导行为四分图斯多格迪尔和施密特管理方格理论布莱克和莫顿3.权变理论（复杂人假说）：菲德勒模型菲德勒领导生命周期理论卡曼途径目标理论豪斯4.补充：菲德勒模型：两种领导方式：任务取向型，关系取向型三种情境因素：a职位权力（影响下属能力）；b任务因素（是否明确，程序化程度）；c上下级关系（下级对领导者的喜爱、信任、忠诚、尊重程度）。结果：在对领导者最有利的和最不利的情况下，采用任务导向型效果较好；在对领导者中等有利情况下，采用关系导向型较好。途径目标理论：基本思想：领导者的效率是以能够激励下级达成组织目标并

24、在工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的工作：a通过明确的目标指明途径来帮助下属。b为下属清除各种障碍和危险，使其容易实现目标。四.激励理论激励：激发鼓励某种动机或需要，使其产生积极性影响的行为过程。（积极性的表现：干劲，责任心，主动性，创造性）1.实质：满足需求2.特征：a是个循环的过程。b是一个心理过程。c是一个复杂的连锁过程。激励理论：1.内容激励：如何满足人的需求（需求层次理论；双因素理论） 马斯洛（行为科学理论代表）的需求层次理论：需求层次（由低级到高级）内容、满足方式生理需求衣食住行、基本工资、工作餐、工作机会等安全需求工作保障、医疗保障、工作保证、医疗保险等社会需求人际关系

25、、友情爱情、归属感、朋友、权贵、上级、顾客尊重需求受人尊重、成就感、显赫的办公位置、赏识等自我实现需求个人的不断发展、挑战性项目、创新与创造马斯洛认为当一种需求得到满足时，下一层需求便会显得重要起来：金钱刺激的重要性随着需求层次的提高而降低。赫茨伯格的双因素理论：保健因素：公司政策，与监督者的关系，与下属的关系，工作条件，工资，同事关系，个人生活，地位，保障。（这些因素具备时不会激励员工，但不具备时会产生不满）激励因素：挑战性工作（或目标），成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长机会，工作内容。（这些因素具备时会激励员工，使员工满意。但不具备时员工不会不满，只是没有满意）启示：要激发积极性首先

26、应该创造良好的工作环境，使员工不致产生不满情绪。如保证工资发放，建立良好的人际关系，搞好劳动保护等。其次要改善工作本身的环境，如赋予员工更大的自主权。最后采取有效措施使保健因素转化为激励因素。补充： 已被满足的需求是保健因素。没有被满足的需求是激励因素。维持旧的需求与满足新的需求一样重要。 2.过程激励：着眼于心理过程，如何激励才更有效（公平理论，期望理论）公平理论（斯达西-亚当斯）员工首先思考自己的收入与付出的比率同其他人收入与付三种参考类型：他人，制度，自我期望理论（弗鲁姆）当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果时，且该结果具有对个体的吸引力时，人们才会采取这一特定行为。期望模式：个人努力个人效绩组织奖赏个人目标三种联系（变量）