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资源供应者，竞争对手，顾客，政府管理部门和社会特殊利益的群众组织等。
1.3.3环境研究的意义
企业通过环境研究不仅能了解现在，而且能预测未来。
这对企业的其他各项管理活动也是必不可少的。
1.4.管理者的角色
由美国管理学家彼得-德鲁克提出，管理者角色是指特定的管理行为范围。
⑴人际角色（指所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务）
①挂名首脑（参加剪彩、颁发奖品等）
②领导者（雇佣、培训、激励、奖惩下属）
③联络者（在组织内外充当联络员，接触信息源）
⑵信息角色（指管理者在某种程度上都从外部的组织或机构中接受和收集信息）
1监听者（收集外界信息）
2传播者（传递信息）
3发言人（发布信息）
⑶决策者（管理者会在其岗位上参与组织决策）
1企业家（拥有创新思维，战略头脑）
2混乱驾驭者（为防止组织内部出现重大问题而采取控制活动）
3资源分配者（对组织的资源进行有效的配置，提高利用率）
4谈判者（与组织有关的利益集团进行谈判，确定成交条件）
指导意义：
管理是一门科学，也是一门艺术。
企业必须通过管理来提升自己的绩效，实现永续发展的目标。
第二章管理理论的演进
2.1早期管理思想（分工协作，工程管理，领导原理）
基本上以调整人与人之间关系为主的管理思想。
2.2古典管理理论
2.2.1科学管理理论
1.泰勒提出，泰勒被称为“科学管理之父”，其主要观点：
⑴管理是一门科学，不能仅靠经验。
⑵管理应采用科学的方法与原则，管理知识可以通过培训获得。
2.主要内容：
制定工作定额，选择第一流的工人，实施标准化管理，实施刺激性的付酬制度（实施差别计件工资制），计划与执行相分离（采用工长制），实行例外原则，工人与雇主为提高生产而共同努力（工人与雇主两封面都必须经行一场“精神革命”）。
3.贡献：
⑴泰勒在研究过程中表现出的讲求效率的优化思想，重视实践的实干精神，调查研究的科学方法是难能可贵的。
⑵贡献是世界性的，把科学的管理方法运用到管理上，促进了工厂管理制度的普遍改革。
4.局限：
⑴把人看做经济人。
⑵局限于基层管理。
（科学管理就是：
标准代替随意，定额代替估计，科学代替经验）
2.2.2法约尔的一般管理理论
1.与泰勒重点研究企业内部具体工作的作业效率不同，法约尔把企业作为一个整体加以研究，他被称为“经营管理之父”。
⑴企业经营活动类别与人员能力结构：
①技术性活动，商业性活动，财务性活动，安全性活动，会计性活动，管理性活动。
②基层人员要求具有技术能力。
随着职位的提高，人员的技术能力重要性相对降低，而管理能力的要求逐渐加大。
⑵管理的十四条原则：
劳动分工（要适度+权利责任（要对等）+纪律+
统一指挥+统一领导+个人利益服从整体利益
合理的报酬适当的集权与分权+跳板原则+秩序
公平+保持人员稳定+首创精神+团结精神
⑶管理工作的五大职能
计划，组织，指挥，协调与控制。
3.评价：
⑴是经营管理理论的创始人⑵弥补了泰勒的不足
4.不足：
⑴职能原则不够精炼
⑵管理原则过于僵硬
2.2.3韦伯的行政组织理论
1.韦伯德国人，提出了理想的行政组织体系，被誉为“组织理论之父”。
2.三种权威类型：
个人崇拜式权威，传统式的权威和理性、合法的权威。
3.理想的行政组织体系或组织形式的特点
⑴基于职能的专业分工
⑵明确的职权与等级
⑶以技术能力为基础的雇员的选择与提升
⑷个别公职选举，其余任命
⑸固定的薪金与确定的升迁制度
⑹所有权与经营权分离
⑺要有严格的纪律
⑻理性的行为准则
4.价值：
⑴这种高度结构化的、正式化、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。
⑵这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式（适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织入如教会、军队、政党等）。
小结：
古典管理理论（19世纪末—20世纪初）
科学管理理论
一般管理理论
行政组织理论
泰勒
法约尔
韦伯
个体效率
企业整体效率
社会组织效率
都追求效率最大化目标
理论指导意义：
他们从不同的角度即个人，组织和社会来解答整个资本主义社会宏观和微观的管理问题。
为资本主义解决劳资关系，生产效率，社会组织等方面的问题提供了思想指导和科学方法。
2.3行为科学理论
2.3.1人际关系理论（代表人物：
梅奥和罗特利斯伯格）
1.霍桑实验：
结果发现影响生产力最重要的因素是工作中发展起来的人际关系而不是待遇及工作环境。
2人际关系的主要内容：
⑴工人是“社会人”而不是“经济人”。
⑵生产效率主要取决与职工的工作态度以及他和周围人的关系。
⑶企业中存在非正式组织。
3.人际关系理论开创了管理中重视人的因素的时代，奠定了行为科学的基础。
4.启示：
⑴重视人才，以人为本管理，把员工看做社会人。
尊重员工，建立有效的激励体制，激发和培养团结精神。
⑵提高员工的满意度，搞好人际关系，进行有效的沟通，通过倾听意见和信息交流来理解员工的感情，从而提高士气。
⑶重视非正式组织在企业中的作用。
5.评价：
⑴这是管理的第二个里程碑。
⑵行为科学由此而生。
2.3.2行为科学理论
1.由人际关系理论发展而来，代表人物美国的马斯洛，赫兹伯格。
2.该理论认为管理就是经过他人达到组织的目标，其中最重要的因素是对人的管理。
所以要尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级发挥作用的工作环境。
3.行为科学与人际关系理论的共同点都是重视人的因素。
4.组织行为理论代表人为美国管理学家巴纳德
2.4现代管理论
1.管理过程学派
在法约尔管理思想的基础上发展起来的，代表人物美国的哈罗德-孔茨。
该理论认为管理是一个过程，此过程包括计划、组织、领导、控制等。
2.经验（或案例）学派
⑴代表人物彼得-德鲁克，戴尔，斯隆，纽曼。
认为管理学就是研究管理经验。
通过研究管理中的经验，理解管理问题，就自然学会进行有效的管理。
⑵管理应侧重实际应用，而不是纯粹的理论研究。
⑶观点：
①管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”（即管理应侧重于应用）
②主张通过分析经验来研究管理问题，强调实践性。
③以大公司的管理经验为主要研究对象。
④通过成功与失败的案例学习管理。
⑤提倡目标管理。
⑷不足：
强调了管理的共性，忽视了管理的特殊性。
过去的经验未必与将来符合。
未形成完整的理论体系。
3.决策理论学派（代表人物美国的赫伯特-西蒙与詹姆斯-马奇）
西蒙提出：
“管理的关键是决策”，“管理就是决策”。
这种管理思想有利于调动下属的积极性和责任感，使其参与管理即参与决策，容易加快决策和减少贯彻执行时的阻碍，从而实现个人目标与企业目标一致。
4.数学（或管理科学）学派
⑴管理科学典型思想：
提出问题—建立数学模型—得出解决方案—验证方案—建立对解决方案的控制—付诸实施
⑵评价：
①标志着管理从定性阶段走向定量阶段。
②重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补，开阔思路，形成全面、合理的决策。
⑶不足：
过分依赖物质技术而忽视了人的作用。
5.权变理论学派（代表人物美国的卢桑斯，菲德勒和英国的伍德沃德）
⑴其基本思想是：
在企业管理中没有什么一成不变、普遍使用的管理理论和方法，企业管理必须随着企业所处的内外条件的变化而随机应变。
⑵不足：
忽视了管理的共性、普遍性。
（现代管理理论表现出管理理论的复杂性。
渗透性和交融性的特点。
第三章决策
3.1.1决策概述
1.决策：
指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施过程。
2.决策是管理者的基本管理行为，它贯穿于管理工作的各个方面，是管理过程的核心，是执行各种管理职能的基础。
3.特征：
⑴针对性，⑵选择性，⑶满意性，⑷过程性
3.1.2决策的五个基本要素
决策者，决策对象，信息，决策理论和决策目标。
3.2决策的原则与标准
1.原则：
⑴信息原则⑵科学可行原则⑶系统思考原则
⑷反馈原则⑸民主集中制原则
2.标准：
⑴最优原则标准（泰勒）
⑵满意决策标准（西蒙）
⑶合理决策原则（孔茨）
3.决策的程序：
发现问题、找出原因—明确目标—拟定可行方案—方案评估及选择—方案实施，跟踪控制—信息反馈
3.4现代决策方法
1.定性决策方法：
⑴头脑发风暴法（BS法）由美国人A.F.奥斯本提出（面对面。
集体决策）
⑵德尔菲法（美国兰德公司提出，背对背，匿名性）
⑶电子会议法（匿名，诚实，快速）
2.定量性决策：
⑴确定性：
①线性规划法
②盈亏平衡法
③经济批量法
⑵风险型：
①决策表分析法
②决策树法
⑶不确定型：
①最大最小决策法
②最大最大决策法
③最大最小后悔值决策法
④赫威斯决策法
⑤等概概率决策法
第3章计划
4.1计划概述
1.计划：
对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计。
（结果）
2.计划工作是一种预测未来，确定目标，决定政策，选择方案的连续程序。
（过程）
4.1.1计划内容（五个“W”和一个“H”）
Why———为什么做？
（原因与目的）
What———做什么？
（活动与内容）
Who———谁去做？
（制定者）
Where———在哪做？
（实施的地点）
When———何时做？
（时实施的间）
How———怎样做？
（实施的手段）
计划就是一个组织要做什么和怎样做的行动指南。
4.1.2计划的作用
1计划是一个协调过程，保证管理过程的顺利运行。
2计划为控制提供依据。
3计划是有效领导的前提。
4计划是展望未来预测变化，提高组织应变能力的有效手段。
4.2.1计划工作原则
1.限制因素原则2.许诺原则3.灵活性原则
4.导向变化原则5.投入原则
4.2.2计划的程序
估量机会—确定目标—确定计划前提—拟定可行方案—评价备选方案—挑选可行方案—拟定政策与辅助计划—编制预算
4.3目标管理
目标是一个组织或个人根据自身的需要而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。
目标是计划的前提，并可作为标准衡量计划的实际成效。
4.3.1目标的性质
1.层次性（社会层、组织层、个人层）2.多样性3.网络性
4.逐次性5.时间性6.可考核性7.可行性
4.3.2目标管理概念
1.目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转化为组织单位和成员的目标。
通过层层落实和采取保证措施，有效的，高效率的实现它们。
（由彼得-德鲁克提出）
2.实施步骤：
⑴建立目标体系
⑵逐级授权，明确责任
⑶对目标实施过程管理
3.总目标—具体目标—方法、手段—成果测定、方法
4.目标管理的优点与不足
⑴优点：
①注重成果第一，强调自我参与和控制
②促使权力下放
③有利于管理水平的提高和有助于自我参与控制
⑵缺点：
①明确的目标不容易确定
②重视了结果忽视了过程
4.4现代计划方法
1.滚动计划法
2.网络分析技术
第五章组织
一.组织含义
1.名词含义：
人们自觉地、有意识、有目的加以协调的两个人或两人以上的活动或力量的系统。
2.动词含义：
人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两个人或两人以上行为的系统性活动。
3.组织工作的原则：
⑴目标统一原则⑵分工协作原则⑶权责一致原则
⑷精干高效原则⑸稳定性与适应性相结合原则⑹均衡性原则
二.组织结构类型
1.直线型：
①结构简单②命令统一③责任明确
④信息沟通快⑤垂直领导
成败系于一人
⑶应用：
应用于生产规模较小，生产过程不太复杂，生产技术比较简单的企业，或使用于现场作业管理。
2.职能制：
①适应现代组织活动复杂，管理分工细的要求。
②有利于发挥专业管理的作用和专业人才的特长。
③减轻了组织领导的工作负担。
①容易形成多头领导，造成管理混乱。
②直线领导与职能职权权限不明确。
③职能部门缺乏横向的联系与配合。
3.直线职能制：
①结构分工细致，任务明确，便于建立岗位责任制。
②使组织能够适应组织活动日益复杂化的特点，能克服领导者个人知识局限的弱点。
③能充分发挥组织的集团效率和增强对外环境条件变化的适应能力。
①职能部门之间易产生矛盾与摩擦，协调工作困难。
②不利于高层次管理人才的培养。
学校等
4.事业部制（分部方法：
产品分部，区域分部，职能分部等）
①有利于企业高层致力于企业的战略决策和长远规划。
②有利于增强各事业部领导的责任感，增强企业的整体适应性。
③有利于组织专业化生产和实现事业部内部的协调
④有利于锻炼和培养管理人才。
①容易产生本位主义影响相互间协作。
②管理机构重叠，管理层次和管理人员增多，管理成本上升。
大企业，集团。
5.矩阵制（特点：
为完成一定任务，组织一个专门的项目小组来负责研究设计和试制等项工作）
①目的性强，组织形式机动灵活，便与协调。
②集中优秀人才形成技术优势，有利于任务的圆满完成。
③能克服组织纵向与横向信息沟通的困难，有利于各方面的协调一致地完成任务。
①组织机构稳定性差。
②小组成员容易产生临时观念，影响工作的责任。
③易形成多头领导，达成双重或多重目标，面对决策难题。
电影公司，工程建筑，广告公司等
三组织结构设计
1管理幅度与管理层次
⑴管理幅度：
是指一名领导者直接领导的下级人员的的个数。
⑵管理层次：
亦称组织层次，是指从组织最高层到最底一级管理层的各个组织层次。
（实质上是组织内部纵向分工的表现形式）
2.结构类型
⑴扁平结构：
组织规模一定，管理幅度较大；
管理层次较小。
①优点：
a有利于缩短上下级组织之间的距离，密切上下级联系。
b信息沟通渠道短捷，信息纵向流动快。
c可降低管理费用。
d下级管理人员拥有更多自主权，有利于调动积极性。
使其具有较强的责任感。
e利于上级选择和培训有潜力的下级人员。
②不足：
a管理幅度过大，上级协调的工作量就过大。
b会造成监督不严。
⑵高型结构：
管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
a分工明确，管理严密。
b利于对下级进行更具体的监督，还可以给下级提供更多晋升机会。
a管理费用增多，
b各部门间协调工作急剧增加，相互扯皮的事层出不穷。
c层次过多使上层对下层的控制变得困难，影响系统整体优势的发挥。
3.管理幅度的确定（影响管理幅度的因素）
⑴胜任情况⑵地区的离散性⑶工作的复杂性
⑷工作的连锁性与协调的工作量⑸任务的相似性
⑹计划的明确性与目标的使用⑺授权的运用
⑻信息沟通的方法⑼组织环境的变化速度
4.部门划分的方法
⑴按职能划分：
①优点:
适应现代企业分工较细的特点，能充分发挥专业化的长处。
②缺点：
易导致各自为政，协调困难
⑵按产品划分：
a有较强的适应性
b有利于调动各部门的积极性
c利于产品的改进和本部门内的协调。
a容易造成管理机构重叠，增加管理费用
b使各部门间的横向协调变得困难。
⑶按地区划分：
a利于一个区域内各项工作的协调。
b可以因地制宜地灵活管理。
a各地区部门间协调困难。
b管理机构重叠和管理费用大。
⑷其他
按工艺流程、按人数、按顾客等。
四.组织结构运行
1.集权与分权
⑴衡量标志：
①决策树目②决策的重要性
③审批手续的繁杂程度
⑵优点：
①集权：
政策统一，高效行政。
②分权：
保证决策的科学性，提高成员的热情。
⑶缺点：
降低决策质量，组织适应能力与成员热情低。
容易失控，产生官僚主义，领导者容易失去利益。
⑷影响集权与分权的因素：
①决策后果的严重程度②组织内部政策的一致性要求
③组织的规模④组织的发展史⑤管理者的指导思想
⑥控制技术和手段是否完善⑦组织的动态特性及职权稳定性⑧环境因素
2.授权
⑴授权阶段：
职责的分派—职权的授予—责任的建立
⑵原则：
a因事设人，视能授予。
b责任绝对性原则。
c权责相符原则。
d适当控制原则。
e分级原则。
f不可越级授权。
3.委员会管理的优点及不足：
①能集思广益。
②协调作用明显。
③避免权力过度集中。
④能代表各方利益。
①成本较高②妥协折中③拖延时间
④职责分离⑤一人或少数人占支配地位。
⑶如何发挥其作用：
①提高委员们的素质。
②委员不能太多。
③提前准备。
④要有一个好的主席或主持人。
第6章领导
一.领导概述
1.领导：
影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。
2.领导者：
能够影响他人并拥有管理职务的人，它表现某人在组织中的地位与作用。
3.领导权利构成：
（职位权力与个人权利）
⑴职位权力：
惩罚权，奖赏权，合法权。
⑵个人权利：
表率权，专长权。
⑶领带者权利起作用=领带权利*领导艺术
二.人性假说
理论
创立者
“经济人”假说
由亚当-斯密提出
“社会人”假说
由梅奥等人提出
“自我实现人”假说
有马斯洛提出
“复杂人”假说
由埃德加-薛恩提出
X理论、Y理论
道格拉斯-麦格雷戈总结提出
Z理论
大内提出
补充：
1.X理论下的管理方式：
（胡萝卜加大棒）
一方面靠金钱收买与刺激。
另一方面靠严密的控制、监督和惩罚使员工为组织目标努力。
2.Y理论下的管理方式：
⑴改变管理职能的重点。
创造利于发挥人才能的工作环境。
管理者给与下属支持与帮助。
⑵改变激励方式。
主要给予来自工作本身的内在激励，让其承担更多具有挑战性的工作，担负更多责任，满足其自我实现的需求。
⑶在管理制度上给予员工更多的自主权，实现自我控制，让员工参与管理与决策并共同分享权力。
三.领导理论：
1.领导特性理论
要求：
独特的个性，基本的智商，一定的情绪能力。
2.领导行为理论：
领导作风理论
温勒
领导连续统一体
坦男鲍姆与施密特
领导行为四分图
斯多格迪尔和施密特
管理方格理论
布莱克和莫顿
3.权变理论（复杂人假说）：
菲德勒模型
菲德勒
领导生命周期理论
卡曼
途径—目标理论
豪斯
4.补充：
⑴菲德勒模型：
①两种领导方式：
任务取向型，关系取向型
②三种情境因素：
a职位权力（影响下属能力）；
b任务因素（是否明确，程序化程度）；
c上下级关系（下级对领导者的喜爱、信任、忠诚、尊重程度）。
③结果：
在对领导者最有利的和最不利的情况下，采用任务导向型效果较好；
在对领导者中等有利情况下，采用关系导向型较好。
⑵途径目标理论：
①基本思想：
领导者的效率是以能够激励下级达成组织目标并在工作中使下级得到满足的能力来衡量的。
②领导者的工作：
a通过明确的目标指明途径来帮助下属。
b为下属清除各种障碍和危险，使其容易实现目标。
四.激励理论
㈠激励：
激发鼓励某种动机或需要，使其产生积极性影响的行为过程。
（积极性的表现：
干劲，责任心，主动性，创造性）
1.实质：
满足需求
2.特征：
a是个循环的过程。
b是一个心理过程。
c是一个复杂的连锁过程。
㈡激励理论：
1.内容激励：
如何满足人的需求（需求层次理论；
双因素理论）
⑴马斯洛（行为科学理论代表）的需求层次理论：
需求层次（由低级到高级）
内容、满足方式
生理需求
衣食住行、基本工资、工作餐、工作机会等
安全需求
工作保障、医疗保障、工作保证、医疗保险等
社会需求
人际关系、友情爱情、归属感、朋友、权贵、上级、顾客
尊重需求
受人尊重、成就感、显赫的办公位置、赏识等
自我实现需求
个人的不断发展、挑战性项目、创新与创造
马斯洛认为当一种需求得到满足时，下一层需求便会显得重要起来：
金钱刺激的重要性随着需求层次的提高而降低。
⑵赫茨伯格的双因素理论：
①保健因素：
公司政策，与监督者的关系，与下属的关系，工作条件，工资，同事关系，个人生活，地位，保障。
（这些因素具备时不会激励员工，但不具备时会产生不满）
②激励因素：
挑战性工作（或目标），成就，承认，工作本身，责任，晋升，成长机会，工作内容。
（这些因素具备时会激励员工，使员工满意。
但不具备时员工不会不满，只是没有满意）
③启示：
要激发积极性首先应该创造良好的工作环境，使员工不致产生不满情绪。
如保证工资发放，建立良好的人际关系，搞好劳动保护等。
其次要改善工作本身的环境，如赋予员工更大的自主权。
最后采取有效措施使保健因素转化为激励因素。
④补充：
已被满足的需求是保健因素。
没有被满足的需求是激励因素。
维持旧的需求与满足新的需求一样重要。
2.过程激励：
着眼于心理过程，如何激励才更有效（公平理论，期望理论）
⑴公平理论（斯达西-亚当斯）
员工首先思考自己的收入与付出的比率同其他人收入与付三种参考类型：
他人，制度，自我
⑵期望理论（弗鲁姆）
①当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果时，且该结果具有对个体的吸引力时，人们才会采取这一特定行为。
②期望模式：
个人努力—个人效绩—组织奖赏—个人目标
③三种联系（变量）
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