工作流程汇编.docx

1、工作流程汇编房地产项目开发运作流程项目确定（拿到土地证）组建团队编制项目管理控制计划图、工作计划及开发方案项目地块围护、拆迁（四通一平）进行针对性市场调研及当地政策、办事程序熟悉地勘、物勘编制推广合作方案，确定合作单位组织针对性考察、完善各种资料建设用地规划许可证项目前期定位及论证进行概念设计，出结果不可行决策层决策可 行选择并确定项目设计单位施工用水、电、通讯的报装到位进入总体规划设计方案确定阶段不可行决策层决策 可 行 进行总体规划设计户型、单体选择及具体方案总规设计结果讨论，修改完善户型、单体、公建的深化与创新不可行不可行决策层决策决策层决策 可 行 可 行总体规划确定户型、单体、公建基

2、本确定进行详细规划设计详规设计结果讨论、修改完善不可行水、电、气规划设计报相关主管部门审查决策层决策院区管网设计、景观设计文物勘探完善资料地质勘察完善资料 通 过详细规划确定水、电、气规划设计报相关主管部门审查单体、公建设计方案深化进行单体初步设计项目技术指标分析及评估初步设计结果讨论、优化，修改完善人防报建办理建筑工程规划许可证不可行决策层决策 通 过初步设计定稿出报建图建筑材料、配套产品选型并确定确定交房标准进行施工图设计售楼部及样板房方案设计编制营销推广、包装、销售总体计划网络图基础施工图设计售楼部及样板房设计结果讨论，修改完善不可行施工图设计优化决策层决策按计划进行销售及推广施工图出白

3、图售楼部及样板房等工程开工对施工图进行讨论、优化、修改完善售楼部及样板房交工出报建施工图施工图出图售楼部及样板房包装，开始全面推广认购消防、人防报审、图纸审查图纸审查图纸会审主管部门审查意见主管部门审查意见会审意见及建议施工图优化，修改完善不可行办理建筑工程施工许可证决策层决策 通 过施工图定稿编制工程项目管理组织架构图确定分包及甲供项目进行工程总造价预算建筑物放线统计局进行工程登记备案编制工程合同网络图进行工程施工招标进行监理单位招标按规定定期报工程投资、进度统计信息施工单位确定监理单位确定组织四方图纸会审编制项目投资控制计划图编制、审查施工组织设计编制工程进度总控制计划网络图编制公司资金控

4、制计划图施工单位、监理单位进驻甲供、分包项目的市场调研各政府主管部门协调开始组织施工转入甲供、分包项目议标工作流程周边协调按照施工组织设计、工程项目进度总控制计划网络图、工程合同网络图组织全面施工同物业公司协调配合进行水、电、气、通讯、电视等项目的报装办理预售许可证 转工程施工管理过程中各项工作流程，严格按照流程要求执行按营销推广、包装、销售总体计划网络图开始预售按照公司资金流转、运作控制计划图进行资金的收支及开发贷款、按揭款的办理存在问题，不合格工程施工完成，施工单位自检，申请验收进行整修存在问题，不合格，提出整修意见书通 过监理单位初验办理消防、人防验收，验收通过通 过施工单位准备竣工资料

5、、申请竣工验收存在问题，不合格，提出整修意见组织五大主体验收，质检站监督交工资料整理，交建委办理竣工备案证通 过组织房管局测绘队进行房屋测绘工程资料、物业移交给建设单位，投入使用组织水、电、气、通讯、电视等单位验收房管局办理产权备案证签订前期物业管理协议，物业公司介入管理进行工程竣工决算办理房产证及分户土地证组织交房组织综合验收进行项目全面总结工程项目、资料及项目维修维护义务移交物业公司项目前期规划设计工作流程详细市场调研、针对性考察、各种资料完善土地相关资料项目经济分析、前期定位及论证进行概念设计，出结果对概念设计进行讨论及完善不可行决策层决策 可 行编制详细设计任务书进行设计单位议标，选择

6、并确定项目设计单位 进行总体规划设计户型、单体选择及具体方案物业公司相关意见总规设计结果讨论，修改完善户型、单体、公建的深化不可行不可行决策层决策决策层决策 可 行 可 行总体规划确定户型、单体、公建基本确定进行详细规划设计物业公司相关意见详规设计结果讨论、修改完善不可行水、电、气规划设计报相关主管部门审查决策层决策物业公司相关意见 通 过详细规划确定院区管网设计、景观设计单体、公建设计方案深化进行单体初步设计项目技术指标分析及评估初步设计结果讨论、优化，修改完善不可行人防报建决策层决策 通 过初步设计定稿出报建图建筑材料、配套产品选型并确定进行施工图设计 基础施工图设计施工图设计优化 物业公

7、司相关意见施工图出白图进行图纸会审对施工图进行讨论、优化、修改完善会审意见及建议出报建施工图施工图出图 消防、人防报审、图纸审查图纸审查 主管部门审查意见主管部门审查意见施工图优化，修改完善不可行决策层决策 通 过施工图定稿编制工程项目管理组织架构图分包项目议标工作流程项目定位、图纸设计、技术标准及要求根据图纸要求建议分包项目、项目名称，收集分包单位资料，形成施工图纸或方案（项目公司负责、运营管理中心参与配合）标准：根据项目市场定位、施工图纸，确定分包项目所需材料及施工工艺，所需分包项目没有施工图纸的由专业工程师结合分包项目专业施工单位画出分包项目施工图（方案），针对各分包项目的特点，结合规范

8、及行业标准，专业工程师明确出技术标准及要求，并确定最优图纸或方案造价工程师编制预算书标准：根据分包项目的图纸或工程量清单造价工程师在（50万以下5天）（50万以上7天）完成预算书的编制初选三家进行初步考察和初步合同谈判，详细议标书及合同样本（50万以下7天）（50万以上15天）（项目公司负责、运营管理中心参与配合）标准：将初步谈判结果形成文字体现在合同样本中审批未通过总裁审批（半天）通 过项目公司写出考察报告，重点推荐三家以上分包单位，及合同样本一并转运营管理中心标准：考察报告完成，根据公司标准合同，完成合同样本。 运营管理中心确定重点考察单位，组织考察标准：考察后对项目分包单位进行总评，并形

9、成报告进行合同价款及付款方式谈判（50万以下3天）（50万以上5天）标准：结合市场行情，及分包单位的实力，对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定审批未通过 谈判结果报总裁批准（半天）通 过签订合同标准：根据谈判结果及公司标准合同，签订合同所有合同信息及资料移交项目公司，所签订合同财务管理中心、运营管理中心各备一份 标准：合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，移交项目公司、财务管理中心、分包单位各一份，运营管理中心自留一份。项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底标准：对所分包的项目，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位进场前5天组织现场监理、施工方进行技术、安全、现场管

10、理交底，并形成纪要文件半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责、运营管理中心参与）标准：对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。 出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施标准：出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，将实际情况汇报公司，并及时采取补救及控制措施分包项目议标工作简易流程 项目定位、图纸设计、技术标准及要求根据图纸要求建议分包项目、项目名称，收集三家以上分包单位资料，并进行初步考察和初步合同谈判，拟写项目质量标准及要求、详细议标书及合同样本（项目公司负责）标准：根据项目市场定位、施工图纸，确定

11、分包项目所需材料及施工工艺，所需分包项目没有施工图纸的由专业工程师结合分包项目专业施工单位画出分包项目施工图（方案），针对各分包项目的特点，结合规范及行业标准，专业工程师明确出技术标准及要求，并确定最优图纸或方案，并根据公司合同样本，签订合同。审批未通过总裁审批（半天）通 过 项目公司确定重点考察单位，组织考察标准：重点对分包单位所做过的样板工程进行现场考察，并对所考察的工程仔细观察，对分包单位所做的工程得出评价。进行合同材料单价及付款方式谈判标准：结合市场行情，及分包单位的实力，对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定审批未通过 谈判结果报总裁批准（半天）通 过签订合同标准：根据谈判结果及

12、公司标准合同，签订合同所有合同信息及资料留项目公司，所签订合同转财务管理中心、运营管理中心各一份标准：合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，移交运营管理中心、财务管理中心、分包单位各一份，项目公司自留一份。项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底标准：对所分包的项目，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位进场前5天组织现场监理、施工方进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责）标准：对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。 出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施标准：出

13、现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，上报工程部经理，及时采取补救及控制措施。 注：以上中所提合同样本，为进行过谈判，除合同价格及付款方式外，其它都已全部确定的合同样本； 5万元以内的分包项目议标工作可采取分包项目议标工作简易流程进行，由运营管理中心监督。甲供材议标工作流程项目定位、图纸设计、技术标准及要求项目公司根据图纸要求建议材料使用部位及材料标准，分高、中、低档收集供应商资料及样品，并整理分类（项目公司负责、运营管理中心参与配合）标准：根据项目市场定位、施工图纸，确定甲供材料的种类及档次，专业工程师依据相关规范、行业标准，明确出验收标准及要求。 同造价工程师、施

14、工单位共同确定材料用量标准：根据图纸由专业工程师与造价工程师、施工单位确定每种户型所需材料的数量，并形成每栋楼的材料用量及总用量（50万以下5天）（50万以上7天）完成预算书的编制初选三家进行初步考察和初步合同谈判，详细议标书及合同样本（50万以下7天）（50万以上15天）（项目公司负责、运营管理中心参与配合）标准：将初步谈判结果形成文字体现在合同样本中审批未通过总裁审批（半天）通 过项目公司写出考察报告，重点推荐三家以上分包单位，及合同样本一并转运营管理中心标准：考察报告完成，根据公司标准合同，完成合同样本。 运营管理中心确定重点考察单位，组织考察标准：考察后对材料供应商进行总评，重点对供应

15、商实力（供货、退货能力）、材料质量、社会信誉并形成报告进行合同价款及付款方式谈判（50万以下3天）（50万以上5天）标准：结合市场行情，及材料供应商的实力，对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定审批未通过 谈判结果报总裁批准（半天）通 过签订合同标准：根据谈判结果及公司标准合同，签订合同所有合同信息及资料移交项目公司，所签订合同财务管理中心、运营管理中心各备一份 标准：合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，较交项目公司、财务管理中心、供货单位各一份，运营管理中心自留一份。项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底标准：对所供材料，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位开始施

16、工5天之前组织现场监理、施工方对材料的施工工艺进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责、运营管理中心参与）标准：对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。 出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施标准：出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，将实际情况汇报公司，并及时采取补救及控制措施甲供材议标工作简易流程 项目定位、图纸设计、技术标准及要求根据图纸要求建议材料使用部位及材料标准，确定材料用量，收集三家以上供应商资料，并进行初步考察和初步合同谈判，拟写材料质量标准

17、及要求、详细议标书及合同样本（项目公司负责）标准：提出材料使用部位及材料标准，并确定材料用量，收集三家供应商资料，通过对其考察进行合同谈判，依据相关验收规范及行业规范制定出材料验收标准，依据初步谈判内容、公司合同样本初步起草合同审批未通过总裁审批（半天）通 过 项目公司确定重点考察单位，组织考察标准：考察后对材料供应商进行总评，重点供应商实力（供货、退货能力）、材料质量、社会信誉并形成记录。进行合同材料单价及付款方式谈判标准：结合市场行情，及材料供应商的实力（供货、退货能力），对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定审批未通过 谈判结果报总裁批准（半天）通 过签订合同标准：根据谈判结果及公司

18、标准合同，签订合同所有合同信息及资料留项目公司，所签订合同转财务管理中心、运营管理中心各一份标准：合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，移交运营管理中心、财务管理中心、供货单位各一份，项目公司自留一份。项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底标准：对所供材料，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位开始施工5天之前组织现场监理、施工方对材料的施工工艺进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责）标准：对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。 出现异常及时汇报，并及时采取补救及控

19、制措施标准：出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，将实际情况汇报工程部经理，及时采取补救及控制措施。注：以上中所提合同样本，为进行过谈判，除合同价格及付款方式外，其它都已全部确定的合同样本； 5万元以内的甲供材议标工作可采取甲供材议标工作简易流程进行，由运营管理中心监督。设计变更、技术核定工作流程参建方提出变更申请标准：变更方提出具体变更方案审批未通过项目公司专业工程师及造价师审核变更项目及变更方案不予变更标准：确认变更方案，估算增减投资费用，出结果 通 过增加投资2万元以下或减少投资项目，并且不涉及结构安全、不改变使用功能、不改变销售面积增加投资2万元（含）以上或

20、改变使用功能、改变销售面积项目工程部经理审批通过并签署意见（1日内）标准：1、说明变更原因；2、确认变更方案；3、标明变更增减费用项目公司审批通过（1日内）标准：1、说明变更原因；2、确认变更方案；3、标明变更增减费用项目总经理审批并签署意见审批通过（1日内）报送运营管理中心审核（1日内）标准：出具审核结果未通过 转项目工程部经理办理变更书面文件报送总裁审批（1日内）标准：出具审批结果未通过 项目公司与设计院接洽，办理书面变更文件（1日内）下发监理及施工单位执行两周内项目公司转交书面原件在总公司造价处备案现场签证工作流程项目公司根据现场实际情况安排设计图纸外施工施工单位组织施工后24小时内，填

21、写“现场签证申请单”，并转交现场监理 增加或减少费用3000元以下（含3000元）增加或减少费用3000元以上、2万元以下增加或减少费用2万元（含）以上监理工程师同工程部经理共同审核“现场签证申请单”，核定工程事项及工程量（1日内）标准：1、说明现场签证原因；2、签署意见监理工程师、工程部经理、造价员共同审核“现场签证申请单”，核定工程事项及工程量（1日内）标准：1、说明现场签证原因； 2、说明涉及估算费用； 3、签署意见监理工程师、工程部经理、造价员共同审核“现场签证申请单”，核定工程事项及工程量（1日内）标准：1、说明现场签证原因； 2、说明涉及估算费用； 3、签署意见项目总经理复核“现场

22、签证申请单”，并签署意见（1日内）项目总经理复核“现场签证申请单”，并签署意见（1日内）项目造价员备案并下发施工及监理时效：当日内总裁审批两周内项目公司转交书面原件在总公司造价处备案。转“预决算核对工作流程”工程预决算核对流程图施工单位决算书由项目公司报给财务管理中心造价工程师处资料收集（项目公司必须把变更、签证等经济性文件及时、准确转给财务管理中心），（两周内所有变更、签证转总公司造价工程师处）项目公司对资料的真实性负责由财务管理中心造价工程师进行初审财务管理中心工程造价师进行计算（按约定时间计算完毕）财务管理中心对计算结果的真实性负责计算结果上报给总裁及项目总经理并进行沟通初审结果上报总裁

23、及项目总经理进行沟通进行初步核对（项目公司负责，财务管理中心造价师配合）核对结果及建议上报（双方一致部分、分歧部分与合同的对照，解决意见及建议）（财务管理中心、项目公司共同参与研究）内部会审，形成处理意见意见反馈施工单位，同施工单位协商施工单位同意，形成一致意见施工单位不同意 由项目总经理或双方协商或造价办咨询等方式解决，形成一致意见双方进行核对，核对过程中双方有争议的部分由项目公司落实实际情况核对过程中的各种情况及结果要及时上报主管领导核对结果及建议上报（双方一致部分、分歧部分与合同的对照，解决意见及建议）（财务管理中心、项目公司共同参与研究）解决 同施工单位协商解决（项目公司负责） 未解决

24、 由项目总经理或双方协商或造价办咨询等方式解决项目公司审核核对结果：造价、定额、材差、量、合同 形成统一意见，确定核对结果 项目公司同施工单位签署核算意见书 项目总经理签字、项目公司盖章注：所有设计变更、现场签证均须与两周内把书面文件转财务管理中心工程造价处，施工单位设计变更、现场签证的预算结果须与一月内由项目公司转财务管理中心工程造价处。物业公司前期介入流程项目前期定位确定项目初步方案形成草案转物业公司物业公司就项目室外道路、院区绿化、照明、智能化、上下水、通讯、监控等方面提交书面意见项目公司组织相关专业人员对意见进行沟通物业公司、项目公司、总裁结合沟通结果，形成物业公司所提问题书面意见书，

25、并签字确定项目公司按照确定的物业公司所提问题书面意见书安排施工图设计，并组织施工物业公司在项目施工过程中，根据物业公司所提问题书面意见书对项目施工情况进行监督及反馈项目结案后，物业公司、项目公司、总裁结合物业公司监督报告进行针对性总结和评定工程竣工物业移交流程及标准（本流程主办岗位：项目总经理、物业公司总经理）工程初步验收质控点1、由项目总经理通知物业参加2、向物业移交相关资料3、物业提出整改意见（含内容：标准、时间，下同）工程竣工验收（质检站）质控点1、由项目总经理通知物业参加（及甲方人员）2、物业提出整改意见至项目总经理未能签署移交协议内部移交初验（景观施工完毕）质控点1、甲方、物业公司、

26、相关施工单位2、向物业提供全部工程资料3、物业提出整改意见召开移交协调会（整改完毕）质控点1、运营管理中心、项目公司、物业公司、相关施工单位参加2、签署全部移交手续3、协调保修责任，明确保修方法，签订相关协议物业公司全面接管质控点1、负责全面管理责任2、物业公司与项目公司签定接管协议交房入伙流程项目具备交房条件项目公司准备交房资料，销售部通知业主交房物业公司准备交房所需资料公司其它部门配合交房过程物业公司组织交房按序号验证、领取相关资料验票据、核算购房费用，交纳办理房产证、土地证相关费用签定物业相关协议交纳物业相关费用发钥匙现场验房，填写验房整修通知单已填写的验房整修通知单转后期维修部门组织维修注：以上程序具体安排及需准备资料根据项目实际情况提前进行确定。前期资料管理流程前期资料取得的准备资料（1国有土地使用证2建筑规划许可证3放线报告4建筑工程施工许可证5施工图审查报告6建设工程质量监督方案7环保文件） 报各证件取得的主管部门责任部门：项目公司/运营管理中心配合取得相关证书