工作流程汇编.docx

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工作流程汇编

房地产项目开发运作流程

项目确定（拿到土地证）

组建团队

编制项目管理控制计划图、工作计划及开发方案

项目地块围护、拆迁（四通一平）

进行针对性市场调研及当地政策、办事程序熟悉

地勘、物勘

编制推广合作方案，确定合作单位

组织针对性考察、完善各种资料

建设用地规划许可证

项目前期定位及论证

进行概念设计，出结果

不可行

决策层决策

可行

选择并确定项目设计单位

施工用水、电、通讯的报装到位

进入总体规划设计方案确定阶段

不可行

决策层决策

可行

进行总体规划设计

户型、单体选择及具体方案

总规设计结果讨论，修改完善

户型、单体、公建的深化与创新

不可行

不可行

决策层决策

决策层决策

可行可行

总体规划确定

户型、单体、公建基本确定

进行详细规划设计

详规设计结果讨论、修改完善

不可行

水、电、气规划设计报相关主管部门审查

决策层决策

院区管网设计、景观设计

文物勘探

完善资料

地质勘察

完善资料

通过

详细规划确定

水、电、气规划设计报相关主管部门审查

单体、公建设计方案深化

进行单体初步设计

项目技术指标分析及评估

初步设计结果讨论、优化，修改完善

人防报建

办理建筑工程规划许可证

不可行

决策层决策

通过

初步设计定稿

出报建图

建筑材料、配套产品选型并确定

确定交房标准

进行施工图设计

售楼部及样板房方案设计

编制营销推广、包装、销售总体计划网络图

基础施工图设计

售楼部及样板房设计结果讨论，修改完善

不可行

施工图设计优化

决策层决策

按计划进行销售及推广

施工图出白图

售楼部及样板房等工程开工

对施工图进行讨论、优化、修改完善

售楼部及样板房交工

出报建施工图

施工图出图

售楼部及样板房包装，开始全面推广认购

消防、人防报审、图纸审查

图纸审查

图纸会审

主管部门审查意见

主管部门审查意见

会审意见及建议

施工图优化，修改完善

不可行

办理建筑工程施工许可证

决策层决策

通过

施工图定稿

编制工程项目管理组织架构图

确定分包及甲供项目

进行工程总造价预算

建筑物放线

统计局进行工程登记备案

编制工程合同网络图

进行工程施工招标

进行监理单位招标

按规定定期报工程投资、进度统计信息

施工单位确定

监理单位确定

组织四方图纸会审

编制项目投资控制计划图

编制、审查施工组织设计

编制工程进度总控制计划网络图

编制公司资金控制计划图

施工单位、监理单位进驻

甲供、分包项目的市场调研

各政府主管部门协调

开始组织施工

转入甲供、分包项目议标工作流程

周边协调

按照《施工组织设计》、《工程项目进度总控制计划网络图》、《工程合同网络图》组织全面施工

同物业公司协调配合

进行水、电、气、通讯、电视等项目的报装

办理预售许可证

转工程施工管理过程中各项工作流程，严格按照流程要求执行

按《营销推广、包装、销售总体计划网络图》开始预售

按照《公司资金流转、运作控制计划图》进行资金的收支及开发贷款、按揭款的办理

存在问题，不合格

工程施工完成，施工单位自检，申请验收

进行整修

存在问题，不合格，提出整修意见书

通过

监理单位初验

办理消防、人防验收，验收通过

通过

施工单位准备竣工资料、申请竣工验收

存在问题，不合格，提出整修意见

组织五大主体验收，质检站监督

交工资料整理，交建委办理竣工备案证

通过

组织房管局测绘队进行房屋测绘

工程资料、物业移交给建设单位，投入使用

组织水、电、气、通讯、电视等单位验收

房管局办理产权备案证

签订前期物业管理协议，物业公司介入管理

进行工程竣工决算

办理房产证及分户土地证

组织交房

组织综合验收

进行项目全面总结

工程项目、资料及项目维修维护义务移交物业公司

项目前期规划设计工作流程

详细市场调研、针对性考察、各种资料完善

土地相关资料

项目经济分析、前期定位及论证

进行概念设计，出结果

对概念设计进行讨论及完善

不可行

决策层决策

可行

编制详细设计任务书

进行设计单位议标，选择并确定项目设计单位

进行总体规划设计

户型、单体选择及具体方案

物业公司相关意见

总规设计结果讨论，修改完善

户型、单体、公建的深化

不可行

不可行

决策层决策

决策层决策

可行可行

总体规划确定

户型、单体、公建基本确定

进行详细规划设计

物业公司相关意见

详规设计结果讨论、修改完善

不可行

水、电、气规划设计报相关主管部门审查

决策层决策

物业公司相关意见

通过

详细规划确定

院区管网设计、景观设计

单体、公建设计方案深化

进行单体初步设计

项目技术指标分析及评估

初步设计结果讨论、优化，修改完善

不可行

人防报建

决策层决策

通过

初步设计定稿

出报建图

建筑材料、配套产品选型并确定

进行施工图设计

基础施工图设计

施工图设计优化

物业公司相关意见

施工图出白图

进行图纸会审

对施工图进行讨论、优化、修改完善

会审意见及建议

出报建施工图

施工图出图

消防、人防报审、图纸审查

图纸审查

主管部门审查意见

主管部门审查意见

施工图优化，修改完善

不可行

决策层决策

通过

施工图定稿

编制工程项目管理组织架构图

分包项目议标工作流程

项目定位、图纸设计、技术标准及要求

根据图纸要求建议分包项目、项目名称，收集分包单位资料，形成施工图纸或方案（项目公司负责、运营管理中心参与配合）

标准：

根据项目市场定位、施工图纸，确定分包项目所需材料及施工工艺，所需分包项目没有施工图纸的由专业工程师结合分包项目专业施工单位画出分包项目施工图（方案），针对各分包项目的特点，结合规范及行业标准，专业工程师明确出技术标准及要求，并确定最优图纸或方案

造价工程师编制预算书

标准：

根据分包项目的图纸或工程量清单造价工程师在（50万以下5天）（50万以上7天）完成预算书的编制

初选三家进行初步考察和初步合同谈判，详细议标书及合同样本（50万以下7天）（50万以上15天）（项目公司负责、运营管理中心参与配合）

标准：

将初步谈判结果形成文字体现在合同样本中

审批未通过

总裁审批（半天）

通过

项目公司写出考察报告，重点推荐三家以上分包单位，及合同样本一并转运营管理中心

标准：

考察报告完成，根据公司标准合同，完成合同样本。

运营管理中心确定重点考察单位，组织考察

标准：

考察后对项目分包单位进行总评，并形成报告

进行合同价款及付款方式谈判（50万以下3天）（50万以上5天）

标准：

结合市场行情，及分包单位的实力，对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定

审批未通过

谈判结果报总裁批准（半天）

通过

签订合同

标准：

根据谈判结果及公司标准合同，签订合同

所有合同信息及资料移交项目公司，所签订合同财务管理中心、运营管理中心各备一份

标准：

合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，移交项目公司、财务管理中心、分包单位各一份，运营管理中心自留一份。

项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底

标准：

对所分包的项目，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位进场前5天组织现场监理、施工方进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件

半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责、运营管理中心参与）

标准：

对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。

出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施

标准：

出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，将实际情况汇报公司，并及时采取补救及控制措施

分包项目议标工作简易流程

项目定位、图纸设计、技术标准及要求

根据图纸要求建议分包项目、项目名称，收集三家以上分包单位资料，并进行初步考察和初步合同谈判，拟写项目质量标准及要求、详细议标书及合同样本（项目公司负责）

标准：

根据项目市场定位、施工图纸，确定分包项目所需材料及施工工艺，所需分包项目没有施工图纸的由专业工程师结合分包项目专业施工单位画出分包项目施工图（方案），针对各分包项目的特点，结合规范及行业标准，专业工程师明确出技术标准及要求，并确定最优图纸或方案，并根据公司合同样本，签订合同。

审批未通过

总裁审批（半天）

通过

项目公司确定重点考察单位，组织考察

标准：

重点对分包单位所做过的样板工程进行现场考察，并对所考察的工程仔细观察，对分包单位所做的工程得出评价。

进行合同材料单价及付款方式谈判

标准：

结合市场行情，及分包单位的实力，对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定

审批未通过

谈判结果报总裁批准（半天）

通过

签订合同

标准：

根据谈判结果及公司标准合同，签订合同

所有合同信息及资料留项目公司，所签订合同转财务管理中心、运营管理中心各一份

标准：

合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，移交运营管理中心、财务管理中心、分包单位各一份，项目公司自留一份。

项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底

标准：

对所分包的项目，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位进场前5天组织现场监理、施工方进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件

半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责）

标准：

对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。

出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施

标准：

出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，上报工程部经理，及时采取补救及控制措施。

注：

以上中所提合同样本，为进行过谈判，除合同价格及付款方式外，其它都已全部确定的合同样本；

5万元以内的分包项目议标工作可采取《分包项目议标工作简易流程》进行，由运营管理中心监督。

甲供材议标工作流程

项目定位、图纸设计、技术标准及要求

项目公司根据图纸要求建议材料使用部位及材料标准，分高、中、低档收集供应商资料及样品，并整理分类（项目公司负责、运营管理中心参与配合）

标准：

根据项目市场定位、施工图纸，确定甲供材料的种类及档次，专业工程师依据相关规范、行业标准，明确出验收标准及要求。

同造价工程师、施工单位共同确定材料用量

标准：

根据图纸由专业工程师与造价工程师、施工单位确定每种户型所需材料的数量，并形成每栋楼的材料用量及总用量（50万以下5天）（50万以上7天）

完成预算书的编制

初选三家进行初步考察和初步合同谈判，详细议标书及合同样本（50万以下7天）（50万以上15天）（项目公司负责、运营管理中心参与配合）

标准：

将初步谈判结果形成文字体现在合同样本中

审批未通过

总裁审批（半天）

通过

项目公司写出考察报告，重点推荐三家以上分包单位，及合同样本一并转运营管理中心

标准：

考察报告完成，根据公司标准合同，完成合同样本。

运营管理中心确定重点考察单位，组织考察

标准：

考察后对材料供应商进行总评，重点对供应商实力（供货、退货能力）、材料质量、社会信誉并形成报告

进行合同价款及付款方式谈判（50万以下3天）（50万以上5天）

标准：

结合市场行情，及材料供应商的实力，对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定

审批未通过

谈判结果报总裁批准（半天）

通过

签订合同

标准：

根据谈判结果及公司标准合同，签订合同

所有合同信息及资料移交项目公司，所签订合同财务管理中心、运营管理中心各备一份

标准：

合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，较交项目公司、财务管理中心、供货单位各一份，运营管理中心自留一份。

项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底

标准：

对所供材料，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位开始施工5天之前组织现场监理、施工方对材料的施工工艺进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件

半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责、运营管理中心参与）

标准：

对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。

出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施

标准：

出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，将实际情况汇报公司，并及时采取补救及控制措施

甲供材议标工作简易流程

项目定位、图纸设计、技术标准及要求

根据图纸要求建议材料使用部位及材料标准，确定材料用量，收集三家以上供应商资料，并进行初步考察和初步合同谈判，拟写材料质量标准及要求、详细议标书及合同样本（项目公司负责）

标准：

提出材料使用部位及材料标准，并确定材料用量，收集三家供应商资料，通过对其考察进行合同谈判，依据相关验收规范及行业规范制定出材料验收标准，依据初步谈判内容、公司合同样本初步起草合同

审批未通过

总裁审批（半天）

通过

项目公司确定重点考察单位，组织考察

标准：

考察后对材料供应商进行总评，重点供应商实力（供货、退货能力）、材料质量、社会信誉并形成记录。

进行合同材料单价及付款方式谈判

标准：

结合市场行情，及材料供应商的实力（供货、退货能力），对付款方式、合同价款进行最终谈判并最终确定

审批未通过

谈判结果报总裁批准（半天）

通过

签订合同

标准：

根据谈判结果及公司标准合同，签订合同

所有合同信息及资料留项目公司，所签订合同转财务管理中心、运营管理中心各一份

标准：

合同签订后3日内将最终形成的合同文件及附件，移交运营管理中心、财务管理中心、供货单位各一份，项目公司自留一份。

项目公司组织现场监理、施工方进行工作接触及技术交底

标准：

对所供材料，依据施工图（方案）及相关规范，在施工单位开始施工5天之前组织现场监理、施工方对材料的施工工艺进行技术、安全、现场管理交底，并形成纪要文件

半成品或成品前期异地（非施工现场）加工的监督及控制（项目公司负责）

标准：

对非现场加工的分包项目，在加工期间内每周要了解制作动态、制作质量，并形成记录。

出现异常及时汇报，并及时采取补救及控制措施

标准：

出现异常情况时，项目公司专业工程师第一时间赴现场，确定异常原因后，将实际情况汇报工程部经理，及时采取补救及控制措施。

注：

以上中所提合同样本，为进行过谈判，除合同价格及付款方式外，其它都已全部确定的合同样本；

5万元以内的甲供材议标工作可采取《甲供材议标工作简易流程》进行，由运营管理中心监督。

设计变更、技术核定工作流程

参建方提出变更申请

标准：

变更方提出具体变更方案

审批未通过

项目公司专业工程师及造价师审核变更项目及变更方案

不予变更

标准：

确认变更方案，估算增减投资费用，出结果

通过

增加投资2万元以下或减少投资项目，并且不涉及结构安全、不改变使用功能、不改变销售面积

增加投资2万元（含）以上或改变使用功能、改变销售面积

项目工程部经理审批通过并签署意见（1日内）

标准：

1、说明变更原因；2、确认变更方案；3、标明变更增减费用

项目公司审批通过（1日内）

标准：

1、说明变更原因；2、确认变更方案；3、标明变更增减费用

项目总经理审批并签署意见

审批通过（1日内）

报送运营管理中心审核（1日内）

标准：

出具审核结果

未通过

转项目工程部经理办理变更书面文件

报送总裁审批（1日内）

标准：

出具审批结果

未通过

项目公司与设计院接洽，办理书面变更文件（1日内）

下发监理及施工单位执行

两周内项目公司转交书面原件在总公司造价处备案

现场签证工作流程

项目公司根据现场实际情况安排设计图纸外施工

施工单位组织施工后24小时内，填写“现场签证申请单”，并转交现场监理

增加或减少费用3000元以下（含3000元）

增加或减少费用3000元以上、2万元以下

增加或减少费用2万元（含）以上

监理工程师同工程部经理共同审核“现场签证申请单”，核定工程事项及工程量（1日内）

标准：

1、说明现场签证原因；

2、签署意见

监理工程师、工程部经理、造价员共同审核“现场签证申请单”，核定工程事项及工程量（1日内）

标准：

1、说明现场签证原因；

2、说明涉及估算费用；

3、签署意见

监理工程师、工程部经理、造价员共同审核“现场签证申请单”，核定工程事项及工程量（1日内）

标准：

1、说明现场签证原因；

2、说明涉及估算费用；

3、签署意见

项目总经理复核“现场签证申请单”，并签署意见（1日内）

项目总经理复核“现场签证申请单”，并签署意见（1日内）

项目造价员备案并下发施工及监理

时效：

当日内

总裁审批

两周内项目公司转交书面原件在总公司造价处备案。

转“预决算核对工作流程”

工程预决算核对流程图

施工单位决算书由项目公司报给财务管理中心造价工程师处

资料收集（项目公司必须把变更、签证等经济性文件及时、准确转给财务管理中心），（两周内所有变更、签证转总公司造价工程师处）

项目公司对资料的真实性负责

由财务管理中心造价工程师进行初审

财务管理中心工程造价师进行计算（按约定时间计算完毕）

财务管理中心对计算结果的真实性负责

计算结果上报给总裁及项目总经理并进行沟通

初审结果上报总裁及项目总经理进行沟通

进行初步核对（项目公司负责，财务管理中心造价师配合）

核对结果及建议上报（双方一致部分、分歧部分与合同的对照，解决意见及建议）（财务管理中心、项目公司共同参与研究）

内部会审，形成处理意见

意见反馈施工单位，同施工单位协商

施工单位同意，形成一致意见

施工单位不同意

由项目总经理或双方协商或造价办咨询等方式解决，形成一致意见

双方进行核对，核对过程中双方有争议的部分由项目公司落实实际情况

核对过程中的各种情况及结果要及时上报主管领导

核对结果及建议上报（双方一致部分、分歧部分与合同的对照，解决意见及建议）（财务管理中心、项目公司共同参与研究）

解决

同施工单位协商解决（项目公司负责）

未解决

由项目总经理或双方协商或造价办咨询等方式解决

项目公司审核核对结果：

造价、定额、材差、量、合同

形成统一意见，确定核对结果

项目公司同施工单位签署核算意见书

项目总经理签字、项目公司盖章

注：

所有设计变更、现场签证均须与两周内把书面文件转财务管理中心工程造价处，施工单位设计变更、现场签证的预算结果须与一月内由项目公司转财务管理中心工程造价处。

物业公司前期介入流程

项目前期定位确定

项目初步方案形成草案

转物业公司

物业公司就项目室外道路、院区绿化、照明、智能化、上下水、通讯、监控等方面提交书面意见

项目公司组织相关专业人员对意见进行沟通

物业公司、项目公司、总裁结合沟通结果，形成《物业公司所提问题书面意见书》，并签字确定

项目公司按照确定的《物业公司所提问题书面意见书》安排施工图设计，并组织施工

物业公司在项目施工过程中，根据《物业公司所提问题书面意见书》对项目施工情况进行监督及反馈

项目结案后，物业公司、项目公司、总裁结合物业公司监督报告进行针对性总结和评定

工程竣工物业移交流程及标准

（本流程主办岗位：

项目总经理、物业公司总经理）

工程初步验收

质控点

1、由项目总经理通知物业参加

2、向物业移交相关资料

3、物业提出整改意见（含内容：

标准、时间，下同）

工程竣工验收（质检站）

质控点

1、由项目总经理通知物业参加（及甲方人员）

2、物业提出整改意见至项目总经理

未能签署移交协议

内部移交初验（景观施工完毕）

质控点

1、甲方、物业公司、相关施工单位

2、向物业提供全部工程资料

3、物业提出整改意见

召开移交协调会（整改完毕）

质控点

1、运营管理中心、项目公司、物业公司、相关施工单位参加

2、签署全部移交手续

3、协调保修责任，明确保修方法，签订相关协议

物业公司全面接管

质控点

1、负责全面管理责任

2、物业公司与项目公司签定接管协议

交房入伙流程

项目具备交房条件

项目公司准备交房资料，销售部通知业主交房

物业公司准备交房所需资料

公司其它部门配合交房过程

物业公司组织交房

按序号验证、领取相关资料

验票据、核算购房费用，交纳办理房产证、土地证相关费用

签定物业相关协议

交纳物业相关费用

发钥匙

现场验房，填写《验房整修通知单》

已填写的《验房整修通知单》转后期维修部门组织维修

注：

以上程序具体安排及需准备资料根据项目实际情况提前进行确定。

前期资料管理流程

前期资料取得的准备资料

（1．国有土地使用证2．建筑规划许可证3．放线报告4．建筑工程施工许可证5．施工图审查报告6．建设工程质量监督方案7．环保文件）

报各证件取得的主管部门

责任部门：

项目公司/运营管理中心配合

取得相关证书