711连锁便利攻略.docx

1、711连锁便利攻略7-11連鎖便利攻略夜四技行銷三甲996D0054徐雅萍一.為何選此書7-11講求優質服務和便民性，他的重點不在於拓展出更多的服務項目、降低價格，分析自己的顧客層，透過向特定消費者出售他們所需要的日常生活必需品、食品和服務，適時地達到差異化的高質量服務和便民性。二.內容介紹第1章 7-11打造便利商店楷模便利商店做為一種追求便捷、優質、高效的服務，奠定了便利商店在零售業中不可替代的地位，並因此成為當之無愧的便利商店之王。在這個新型零售業型態中，7-11公司脫穎而出，遙遙領先，被公認為世界便利商店的楷模。1. 首創便利商店它是一種具有食品雜貨店的便利性，但又使用超級市場銷售方式

2、和經營管理技術的零售業組織。由於便利商店具有能在最大程度上滿足消費者需求的特殊功能，因此他擁有很大的市場競爭力，至今便利商店在世界上的發展十分迅速。便利商店的經營主要突出其便利的特點，而超數大多數都是以價格做為其競爭優勢。便利商店因其適應消費品市場發展的需求，提供依先與日常生活密切相關的服務，所以漸漸成為一種十分具有發展潛力的零售業型態。2. 7-11誕生決定將名稱定為7-11，這個名稱的創意來源就是：所有南大陸公司的店鋪，無論是自己的店鋪還是兼併來的店鋪，營業時間都是早上7點到晚上11點。於是，7-11誕生了。隨著店舖數量的擴大，店舖管理的重要性就越來越突出，主要包括店舖的設計、銷售規劃管理

3、、場地的選擇、員工訓練和考核等。7-11做為一種新型的零售經營模式正式成立了。3. 7-11的擴張在積極擴張美國各州店舖的基礎上，為了跟上公司的快速發展，7-11對經營管理制度進行了大刀闊斧的改革，主要有以下幾個方面：便民服務：根據時代的變化，適時地增加各種便民服務。追求特色：在經營上追求特色，商品品種的選擇和商品陳列上獨樹一幟。注重消費者的需求：在商品銷售規劃管理方面，比以前任何時候都注重消費者的需求變化，並且採用了即時銷售等手段。自律管理：隨著分店數量的增多，為了更加有效地實施管理而引入最卓有成效的自律管理。他在於因地制宜，展開彈性化的經營，即各事業部根據各地的實際情況，切實可行地安裝相應

4、的銷售規劃管理，已獲得最大的利潤。人才培訓計畫：規範化人才的培養，為了保證人才的培養能跟上店舖發展的步伐，7-11開始實行對職員進行兩週培訓的制度。兩週的培訓除了教室裡的講授外，還包括現場培訓，這是7-11歷史上第一次正式的培訓計畫。4. 歷史性的選擇超市經營，他們所選擇的業務在經營特點上必然不能透過大量進貨、大量銷售、壓低商品單價來取得競爭優勢。於是透過商品銷售規劃管理來尋求發展，而不以價格低廉為競爭手段的零售業型態便利商店成為了他們的首選。在對7-11的經營管理模式行了深入仔細的考察後，他驚奇地發現7-11具有獨特的經營體系和訣竅。這其中包括一些伊藤洋華堂所夢寐以求的連鎖管理、高效率的店鋪

5、和商品管理、豐富的零售業經驗等管理經驗。因此，他們當即決定選擇美國7-11做為合作夥伴。7. 7-11發展模式的成功案列可的便利店首先，改變組織形式，以一個法人單位下非獨立核算的門市形式，代替原有無數個具有法人資格的獨立經營企業，實行連鎖經營。到了1997年中期，已經基本完成組織結構從相對分散到高度集中的轉型任務，大體上形成了適應連鎖經營要求的管理雛形。提高經營積極性，注重高毛利商品的銷售和降低門市費用，可的除了制訂一系列相應的規章制度外，還堅持推行準利潤提成的新籌分配制度。而堅持推行合理的分配制度，也為以後推行員工作為投資者加盟可的的改革舉措，打下較好的基礎。在經營定位方面的不斷追求，是成為

6、人們生活的夥伴，人們的好鄰居。推行24小時付款，24小時取奶的服務，這樣方便了市民，又提升了企業知名度，可的的銷售額也在全市連鎖企業中名列第一。8.現代資訊技術的應用應用新的資訊技術、提升企業的經營管理水準，成為可的發展的迫切要求。為了解決便利商店的管理難度問題，可的採用以單品為基礎的自動補貨、自動配送、自動核算及自動付款的資訊技術應用系統，使們是商品銷售與核算的全部過程，都由電腦代替人腦來控制與操作。2000年起可的採用緊密性加盟管理方案的試行特許經營方法，加盟的銷售資金回籠，商品供應配送，門市的效益核算可的總部統一控制與服務。這給加盟主提供了方便，又維護公司的形象，支持總部的管理效應，這都

7、得益於可的較完整的資訊管理系統。9.高標準、高品質的運行高速發展容易粗製濫造，影響品質，連鎖管理的統一性也會受到挑戰，諸如此類的問題，會直接影響公司的運作品質和門市的銷售業績。可的採取多種措施，從變革管理方法、建立系統與流程兩方面著手。管理方法的改革：建立系統與流程就相當重要了。可的原有的基礎上強化了門市營運，市場行銷、採購供應鏈、人力資源、財務核算、網點開發等六大系統的管理。系統與流程的建立：新開門市流程、商品進入、供應與結款流程，以及人員招聘、培訓、使用、考核流程，和加盟店操作流程等內容是規程又是標準，是許可權與職責的界定，是一個無形的又時時刻刻在發揮作用的領導者。可的認識到，必須建立滿足

8、門市需要的組織管理體系。可的就這個問題進行了組織調整，增設了地區管理部這個機構，規定了對門市服務有指導和控制的職能。第2章 7-11的選址策略7-11會採取地毯式轟炸的集中開店策略，是說一旦7-11決定在某地開店時，就不會採取零散設店的方式，而在這地區內密集開店。目的在於形式壓倒性優勢，達到規模經濟效益。選擇店址方面，7-11總是力求對周圍環境做到了然於胸，充分考慮各個對未來店鋪銷售產生影響的因素。1. 商圈確定便利商店坐落地點所擁有的交易範圍、規模。要成功經營一家便利商店，所需要的條件很多，不過商圈好壞卻是關鍵中的關鍵。選擇一個好的商圈，對便利商店日後的經營和發展，有著十分重大的影響。做為便

9、利商店的成功經營者，7-11在這方面積累了豐富的經驗。7-11發現，住宅區的顧客群較為穩定，而且一般性的消費、業績也較固定，所以一般都在住宅區的周圍設立便利商店；另外，還充分考慮能否加上交通主動脈的配合，期望透過增加部分的外來客，來提升便利商店的業績。2. 店址選擇由於特定的開設地點，被認為是決定便利商店可吸引多大範圍或區域內的潛在顧客、吸引多少顧客的關鍵，進而也決定了便利商店銷售收入的高低，反映出開設地點這一資源的價值大小，因此將便利商店的開設地點是為開業前所需的重要資源之並不為過。便利商店的首要特點就是便利性，因此在店址選擇上也要加以注意，在最大限度滿足顧客需要的基礎上，盡量節約顧客的購買

10、時間，否則就會失去顧客的信賴、支持，進而失去店舖賴以生存的基礎。7-11在店舖開發過程中，除了關切其他便利商店的選址情況之外，最重要的是，它充分考慮到了店舖的便捷性。由於店舖的便捷性是所有便利商店共同的出發點，所以，7-11盡量避免和其他便利商店產生選址地點一致的現象。總是力求找出這樣的細緻差別，使店鋪能處在最優的位置上，進而獲得位置上的最大優勢。3. 商圈的評估在進行商圈內競爭評估時，必須考慮一些因素：現有商店的數量與規模分佈、新店開張率、所有商店的優勢與弱點、短期和長期變動以及飽和情況等。商店過少的商圈，只有很少商店提供滿足商圈內消費者需求的特定產品與服務；商店過多的商圈，有太多的商店銷售

11、特定的產品與服務，以致每家商店都得不到相應的投資回報；一個飽和的商圈，商店數目恰好滿足商圈內消費者對特定產品與服務的需要。如果商圈內的經濟很好，居民收入能保持穩定增長，那麼零售市場也會增長。但是如果商圈內居民從事的行業統一或具有相關性，那麼商品營業額就會受到該行業的波動而變化，因為行業的波動會透過對居民購買力產生影響而影響店舖的經營。如果商圈內產業多元化，店舖的營業額就不會因某一行業的波動而受影響，也更加趨於平穩。因此7-11在開店時，一般選擇行業多樣化的商圈。第3章 7-11的商品管理人們每天固定使用和消費的種種商品，隨著消費習性的改變、個人收入的不同而有所差異，但重複性質是它們共同的特徵。

12、商品管理水準的高低，也就成為便利商店能否比競爭對手更具優勢的重要要素之。1. 滿足顧客需求便利性商品主要是那些具有時間便利性、購買便利和距離便利的商品，這類商品一般主要包括已食品為主的特殊性商品和服務性商品。特殊性商品一般都是一些毛利率較高的商品，一方面為顧客提供了便利，另一方面也提高店舖的利潤；服務性商品住要與顧客日常生活中相關，而且由於一般都是非規格性的包裝，所以經營者要特別注意對這類商品進行管理。2. 便利性經營根據便利商店側重於便利性經營的特性，7-11在進行商品選擇和更新時，都嚴格遵循以下幾個原則：.以日常生活必需品為主.符合較薄短小的特徵.周轉率較高.毛利率較高.消費大眾所喜愛的商

13、品或熱門商品.價格合理的商品.有品質保證的商品.能和消費者進行情感溝通7-11除了以上這幾種商品的選擇上嚴格把關之外，還特別提供一些便民的服務專案，提升自己在顧客中的形象。這些便利性服務不僅方便了大眾，還增加了客流量，提升了7-11的競爭力。3. 滯銷商品管理滯銷產品指堆積在庫房裡賣不出去的商品，主要根據銷售額排行榜、最低銷售量、最低銷售額，或商品品質來確定。7-11還定期對滯銷商品的引進方面，進行分析和調整，並重新分析商品的市場前景和消費者購買這類商品的行為，進而決定是要替換掉商品還是調整銷售方式。4. 一目了然的原則7-11認為，大型商場超市固然有產品豐富、可選擇性多等優點，但也存在消費者

14、尋找商品和選擇困難的弊端。故而強調，店舖的商品陳列必須要讓消費者一目了然，一進入店舖，就應該能清楚看到大部分商品，減少顧客盲目尋找的時間。便利商店商品種類較多的特性，在進行商品陳列時，可按消費者的購買習慣來確定，並且將商品陳列的位置相對地固定下來，即使增加新商品，也應保持大類不變動，方便消費者的尋找。從商品顏色、大小、式樣等方面進行交換陳列，以保持對顧客的吸引力。第四章 7-11的物流管理物流在流通體系中扮演重要的角色，具有運輸和保管商品的物理性機能。物流系統效率化的發展，推動了流通業結構的變化，也給流通業帶來了強大的衝擊。做為一種新的零售業型態，便利商店在世界各地迅速發展，並且影響著其他零售

15、商業形式的發展。7-11由於具有高效的物流體制，在零售業中能脫穎而出，是便利商店經營的成功典範。另外7-11率先建立先進物流系統的企業之，而為了保證店內各種商品的供應順暢，7-11這種新的零售商業型態也需要利用不同以往的全新物流技術。1. 多品種、少庫存原則商品短缺是所有零售企業都力求避免的，因為如果依個消費者不能在便利商店購買到本來該有的商品，那麼店鋪不僅僅失去了一次銷售機會，而且還會使店舖的形象受損。所以7-11的物流部門實行多品種而少量庫存的原則，以小量、多次、定時的送貨工作，同時為了保證充分的貨源，提高商品銷量，所有商品都必須透過配送中心得到及時的補充。2. 先進的物流系統同時，由於不

16、同商品有可能來自不同的供應商，運送和保存的要求也各有不同，在要求每一種商品不能短缺或過剩的情況下，還要考慮到根據顧客的不同需求，而隨時調整貨物的品種。在交貨時間上要求及時，同時也要求能夠透過資訊網路，以最快的方式從各個門市收到訂貨資訊，以及按照每張特定的訂單以最高效率收及商品。這些都需要一個非常先進的物流系統支援。7-11將物流視為一個重要的經營戰略，積極設置並適應JIT的物流中心，謀求系統的效率化。這種物流的活動共同化雖有難以適應之處，但透過提高裝載效率，避免雜亂無章的輸送方式，對物流的效率化提供了相當大幫助。3. 三個配送階段第一階段集約化配送階段起初7-11並沒有自己的配送中心，它的貨物

17、配送是依靠批發商來完成的。他們通常只經營一家製造商的產品，所以對於經營一系列商品的7-11來說，在進貨環節上就不得不同時和許多獨立的批發商打交道。對於7-11而言，批發商就相當於自己的配送中心，它所要做的就是把供應商生產的產品迅速有效地運送到7-11各個門市手中。在這種情況下為了自身的利益，批發商一方面需要最大限度地擴大自己的經營範圍，即為盡可能多的便利商店送貨；同時為了滿足7-11的需求，批發商還要對整個配送及訂貨系統做出整體規劃。這樣不僅送貨效率極低，而且在送貨時間上也有很大的不確定性。在整合重組分銷系統後，7-11改變了以往由多家批發商分別向各個便利點送貨的方式，而將其所涉足的區域分成若

18、干個小區域，在這一個區域內，指定一家特定批發商負責某幾個銷售活動區域的商品訂貨，並授權該批發商經營來自不同製造商的產品，統一管理該區域內同類商品的供應商，然後再由該批發商向7-11統一配送。第二階段共同配送中心階段集約化配送提高了店舖操作的效率，節省了大量的配送費用，各產品批發商向各店舖的配送費用依然很高。為了解決這問題，7-11開始將物流路徑及曰化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由共同配送中心代替批發商，執行在不同區域統一集貨、統一配送的任務，於是7-11的物流共同配送系統就這樣形成了。在連鎖業價格競爭日漸激烈的情況下，7-11透過這種方式降低了成本費

19、用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。第三階段細化配送階段隨著店舖數量的增加和商品種類的增多，7-11的物流配送越來越複雜，為了更有系統進行管理，7-11對物流配送，按照配送時間和配送商品種類分別進行細分。根據不同商品的特徵和需求量，各區域的配送中心每天做出不同頻率的配送，這樣最大限度地確保食品的新鮮度，吸引更多的顧客。7-11因為這些措施，及時向所有門市提供高鮮度、高附加價值的商品，為消費者提供了更便利、新鮮的食品，進而實現了與其他便利商店的經營差異化。經營規模的擴大與集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據獨特的業務流程

20、與技術而量身打造的。7-11就是這樣在壓縮營運成本的基礎上，逐步擴大盈利空間。4. 進行有效的儲位管理儲位管理是新進發展起來的一種商品庫存管理方法，主要目的是調整供給和需求、取得採購優惠、補充揀貨作業區商品存量、輔助其他倉儲管理的其他作業。定位存儲：是指每一類商品分配一個固定的儲位。一旦選擇好適宜的存儲位置，在進行調換，新位置很可能不適合商品的存儲。固定的存儲位置有利於提取方便，但採用這種策略，會降低存儲空間的使用效率。隨機存儲：是指商品可隨時案指派位置儲放，採用這種存儲策略，可以提高儲區空間的使用效率，但加大了出入庫的搬運據哩，同時無計畫的存儲，可能使相互影響性高的商品存放在一起，造成危險或

21、損壞，而且商品的出入庫管理及盤點工作也不方便進行。分類存儲：依據商品的特性進行分類，為每一類商品分配一個固定的存儲位置。採用這策略，有利於商品的儲存管理和暢銷品的存取，但儲存區空間利用效率低。分類隨機存儲：是指每一類商品分配以固定存儲的位置，但對於同類商品的存儲則採取隨機方式。採用這種方法，可以節約儲位的數量，提高儲區的利用效率，但不利於盤點工作及商品出入庫管理。共同存儲：即對商品不進行分類存儲，而是在知道各商品確切進出倉庫時間的基礎上，不同商品共同的儲位。5. 連鎖便利商店的物流配送系統隨著連鎖便利商店的發展、規模的擴大，為適應市場的需求，連鎖便利商店應該建立自己的物流配送中心，或與其他配送

22、中心達成協議，建立健全的物流系統。6. 強化物流配送管理創新強化庫存管理創新：零庫存是商品流通中各個環節在高度資訊化的條件下，實行合作而產生的一種新型經銷方式。零庫存使零售或批發環節減少了因庫存而產生的各種費用，是流通企業提升效率的重要途徑。強化成本管理創新：對於任何一個企業，降低成本都有重大的意義。降低總成本是一直推行的戰略之，一套有效和嚴密的體系，運用電腦從有效控制管理費用和有效控制營業費用兩個方面著手，特別注重抓配送中心的配送商品破損率和配送準點率。然而採用先進的物流技術，提高配送中心的技術含量；引進現代物流的管理模式，構築高效的物流配送系統，將是企業新一輪發展的關鍵。第5章 7-11的

23、員工管理7-11擁有數量眾多的加盟連鎖便利商店，而且其中的大部分都是24小時營業，如果沒有十分規範而有效的管哩，只要其中的一家店出了問題，那麼整個7-11的形象都有可能受到影響，因此員工管力充分體現了規範、靈活兩個特點。1. 規範管理7-11實施了規範而具體的員工管理制度和方法，以詳細的工作規範來約束員工。每一名店員從事的都不僅僅是單一的商品售賣活動，他們同時需要勝認各種店舖的經營管理活動，也要經常處於運動的狀態，這一論點說是7-11對員工進行管理的根本思想。判斷應聘者是否具有及時發現問題並解決問題的能力，7-11對於員工的管理，總是力求做到細緻、規範。711的員工管理中的一個突出的特色就是細

24、化工作。對於每一個具體的工作，711都作出了非常具體細化的要求。對於特許加盟，711公司已經積累了 豐富的連鎖便利店招募、營銷經驗，所有的開店作業都已經變成了例行公事。從徵求加盟者到正式開張為止的一切加盟工作，都在已經系統化、程序化的整套操作方 式下進行。 2. 家樂福、沃爾瑪的員工管理由於超市同一性，家樂福、沃爾瑪許多地方都具有很強的相似點，在人員管理方面有許多很不錯的經驗。創造力開發：向顧客提供更好的服務，是促進員工創造力開發的意義所在，而開發員工創造力的原動力，來自管理者與員工間的意見交換和有效溝通。能否相互交流及融合外界意見，決定了溝通是否成效，必須分享所有的想法。雙層決策：崗位人員必

25、須負責自己職責範圍內的一切事物，一旦所遇事務超出職責範圍，必須及時地向上級彙報，如果自己楚哩，即使做對了，這種作法也會被認為是對上級的蔑視，將受到嚴厲的批評。資源分享：不是為了自己的利益，是為了一個部門或一個店的利益。一個分店店長與全國性廠商談判好促銷條件、提高部門的營業額時，必須轉告其他分店；要求的資訊資料，其他分店都要如實提供，不得以任何理由搪塞或拖延，如果被投訴，處罰是很嚴厲的。絕對誠實：在超市經營中，誠實被賦予了新的意義，它是員工是否尊重自己及職位的重要體現。不僅為員工提供工作，也為員工設立了道德行為的約束，因此他們更加重視員工是否誠實，員工必須絕對誠實，欺騙是不能接受和不被原諒的。嚴

26、格考核：根據歷史和市場情況，對每個部門的營業績效都進行了規定，如毛利率、毛利額和營業額等，更要求經營部門據此制定詳盡的每週、每月營業報告。這樣經營部門每天都有明確的營業目標，不斷反思和進取，工作節奏加快。嚴格考核工作職責及績效，是公司生存的最基本方法，否則等待超市的只有結束營業、解雇員工。第6章. 7-11的人才培養和考核連鎖便利商店要想抓住機遇，在未來競爭成功，必須致力於人力資源的管理與開發。在人才的培養、員工的績效考核以及陞遷方面，7-11做得尤為出色。培訓是現代企業生產經營過程中的一個重要環節，是企業的一種投資行為。員工培訓是指企業透過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力、態度四個

27、方面的行為方式得到提高，以保證員工能夠按照預期的標準或水準，完成所承擔或將要承擔的工作和任務。為了強化企業的發展策略，為了朝國際化發展的目標邁進，7-11開始實施中高階層管理人員培訓的前程規劃，包刮語言、管理技能等。績效考核是企業人事管理的一項重要工作，它和員工甄選、員工培訓一樣，都是便利商店發展過程中，不可忽視且必須做好的人事工作。7-11新的考核制度是開放式的考核，可以讓員工知道哪裡做的不好，知道所得分數的構成，知道往哪個方向去改進和努力，還可以做自己的目標管理。同時新的制度讓員工可以和主管共同訂目標，共同討論達成績效，有效地參與企業管理。第七章 7-11的經營理念在經營中，面對日益激烈的

28、市場競爭，7-11所採取的策略是避免無謂的競爭，樹立真正的核心競爭力。隨著消費的日益多樣化，企業要形成自己的核心能力，僅僅增加商品的種類和品種是遠遠不夠的，因為他不能有效地取得競爭優勢；因此對於那些希望在競爭中取勝的企業來說，解決之道應該是提供有價值的產品，形成差異化來提升競爭優勢。在經營理念上分成三個部分(一)在經營上以顧客為中心。 7-11根據顧客的特定需求，要求生產商進行生產，整合了一大批生產商、原料供應商和專業物流商，形成了7-11獨到、卓越的商品開發能力。在滿足顧客需求的前提下，充分發揮了零售業的主導作用。 (二)在服務上以效率為中心。 7-11有自己獨特的經營戰略，把銷售重點放在熟

29、食和半成品上，以及其他小件物品和服務的銷售。這些看似平常的商品和服務，因為能為顧客帶來極大的便利性，吸引了大量顧客。 (三)在商品管理上以信息為中心。 這是7-11最引為自豪的一點，歷經了4次信息系統再建，目前，其信息化、自動化程度已經發展到了一個相當高的水準。也正因為如此，7-11的物流效率非常 高，不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法，被做為行之有效的經營方式和策略，為世界所認可。第8章7-11的營運管理連鎖便利商店的管理較單店來的複雜，它需要有一個總部將經營技術標準化、規格化形成制度後，將這種形成後的制度轉達給各個連鎖便利商店，並督促各分店嚴格依據制度執行運作

30、，才能在符合經濟效益的原則下，提供一致的服務品質。1. 從內部的經營體制來看7-11之所以把訂貨權放下，是因為他們認為在目前瞬息萬變的市場上，店鋪要經營成功，必須要能對環境和顧客需求的變化作出敏捷的反應。訂貨權力的下放或決策的分散化，只有建立在充分掌握資訊資源的基礎之上，店鋪才能及時制定出各種應變措施，因此7-11將訂貨權下放後，由總部負責對店舖的訂貨進行指導和資訊支援，主要包刮對商圈需求變化的分析、預測和對策的制定。2. 加盟店舖的人性化管理管理經營方面，7-11並不因為三種店舖的來源不同而厚此薄彼，相反，無論是在店舖指導、利潤分享方面，還是在新店舖的拓展及規模發展方面，加盟店都佔據著主導地

31、位。7-11認為加盟店相對於直營店承擔了更大的風險，因此只有加強對加盟店在商品開發、資訊系統建設、物流管理等方面的指導，真心對待加盟店，做到平等互利、共同發展，正視加盟店在公司整理戰略中的作用，才能調動加盟店的積極性，最終達到互惠互利的目的。3. 標準化管理7-11朝著連鎖化經營方式努力過程中，總結出：以標準化、規格化的方式來管理連鎖企業是效率最高的。因此未了達到連鎖便利商店經營標準、規格化的管理，7-11大力推行門市一致化的卡式管理制度。4. 供應商管理對於連鎖企業來講，最具重要意義的就是供應商，連鎖企業都希望透過供應商，為企業提供各種貨源，使企業獲得充足、穩定、低廉的商品來源，保證經營的連

32、續性和穩定性，因此企業要在互惠互利、利益共享的基礎上，協調供需關係。7-11在這方面的作法也是十分有特色的。7-11採取了強而有力的供應商系統戰術，也就是一個採取堅決的態度，一方面又輔以具有彈性的勸說，說服供應商同意把貨送到7-11便利商店裡。為了改善這種狀況，7-11果斷採取主動策略，除了調整交易物件外，同時也打破常規，嘗試著組織批發商及供應商，讓不同種類的供應商實施共同配送。5. 供應商的選擇7-11的管理人員卻始終堅持為了加盟店和顧客，我們必須建立更完善的行銷系統的信念，絕不輕易向現實妥協。簡短、直接、經濟合理的原則：透過這一原則選擇供應商，可達到加速資金週轉和擴大商品流通，提高進貨效益的目的。多管道進貨原則：有利於進貨及時準確，保證商品能滿足多種不同的消費需求。綜合考慮原則：7-11選擇供