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711连锁便利攻略
7-11連鎖便利攻略
夜四技行銷三甲 996D0054 徐雅萍
一.為何選此書
7-11講求優質服務和便民性，他的重點不在於拓展出更多的服務項目、降低價格，分析自己的顧客層，透過向特定消費者出售他們所需要的日常生活必需品、食品和服務，適時地達到差異化的高質量服務和便民性。
二.內容介紹
第1章7-11打造便利商店楷模
便利商店做為一種追求便捷、優質、高效的服務，奠定了便利商店在零售業中不可替代的地位，並因此成為當之無愧的便利商店之王。
在這個新型零售業型態中，7-11公司脫穎而出，遙遙領先，被公認為世界便利商店的楷模。
1.首創便利商店
它是一種具有食品雜貨店的便利性，但又使用超級市場銷售方式和經營管理技術的零售業組織。
由於便利商店具有能在最大程度上滿足消費者需求的特殊功能，因此他擁有很大的市場競爭力，至今便利商店在世界上的發展十分迅速。
便利商店的經營主要突出其便利的特點，而超數大多數都是以價格做為其競爭優勢。
便利商店因其適應消費品市場發展的需求，提供依先與日常生活密切相關的服務，所以漸漸成為一種十分具有發展潛力的零售業型態。
2.7-11誕生
決定將名稱定為7-11，這個名稱的創意來源就是：
所有南大陸公司的店鋪，無論是自己的店鋪還是兼併來的店鋪，營業時間都是早上7點到晚上11點。
於是，7-11誕生了。
隨著店舖數量的擴大，店舖管理的重要性就越來越突出，主要包括店舖的設計、銷售規劃管理、場地的選擇、員工訓練和考核等。
7-11做為一種新型的零售經營模式正式成立了。
3.7-11的擴張
在積極擴張美國各州店舖的基礎上，為了跟上公司的快速發展，7-11對經營管理制度進行了大刀闊斧的改革，主要有以下幾個方面：
便民服務：
根據時代的變化，適時地增加各種便民服務。
追求特色：
在經營上追求特色，商品品種的選擇和商品陳列上獨樹一幟。
注重消費者的需求：
在商品銷售規劃管理方面，比以前任何時候都注重消費者的需求變化，並且採用了即時銷售等手段。
自律管理：
隨著分店數量的增多，為了更加有效地實施管理而引入最卓有成效的
自律管理。
他在於因地制宜，展開彈性化的經營，即各事業部根據各地的實際情況，切實可行地安裝相應的銷售規劃管理，已獲得最大的利潤。
人才培訓計畫：
規範化人才的培養，為了保證人才的培養能跟上店舖發展的步伐，7-11開始實行對職員進行兩週培訓的制度。
兩週的培訓除了教室裡的講授外，還包括現場培訓，這是7-11歷史上第一次正式的培訓計畫。
4.歷史性的選擇
超市經營，他們所選擇的業務在經營特點上必然不能透過大量進貨、大量銷售、壓低商品單價來取得競爭優勢。
於是透過商品銷售規劃管理來尋求發展，而不以價格低廉為競爭手段的零售業型態－便利商店成為了他們的首選。
在對7-11的經營管理模式行了深入仔細的考察後，他驚奇地發現7-11具有獨特的經營體系和訣竅。
這其中包括一些伊藤洋華堂所夢寐以求的連鎖管理、高效率的店鋪和商品管理、豐富的零售業經驗等管理經驗。
因此，他們當即決定選擇美國7-11做為合作夥伴。
7.7-11發展模式的成功案列－「可的」便利店
首先，改變組織形式，以一個法人單位下非獨立核算的門市形式，代替原有無數個具有法人資格的獨立經營企業，實行連鎖經營。
到了1997年中期，已經基本完成組織結構從相對分散到高度集中的轉型任務，大體上形成了適應連鎖經營要求的管理雛形。
提高經營積極性，注重高毛利商品的銷售和降低門市費用，「可的」除了制訂一系列相應的規章制度外，還堅持推行「準利潤」提成的新籌分配制度。
而堅持推行合理的分配制度，也為以後推行員工作為投資者加盟「可的」的改革舉措，打下較好的基礎。
在經營定位方面的不斷追求，是成為人們生活的夥伴，人們的「好鄰居」。
推行「24小時付款，24小時取奶」的服務，這樣方便了市民，又提升了企業知名度，「可的」的銷售額也在全市連鎖企業中名列第一。
8.現代資訊技術的應用
應用新的資訊技術、提升企業的經營管理水準，成為「可的」發展的迫切要求。
為了解決便利商店的管理難度問題，「可的」採用以單品為基礎的自動補貨、自動配送、自動核算及自動付款的資訊技術應用系統，使們是商品銷售與核算的全部過程，都由電腦代替人腦來控制與操作。
2000年起「可的」採用緊密性加盟管理方案的試行特許經營方法，加盟的銷售資金回籠，商品供應配送，門市的效益核算「可的」總部統一控制與服務。
這給加盟主提供了方便，又維護公司的形象，支持總部的管理效應，這都得益於「可的」較完整的資訊管理系統。
9.高標準、高品質的運行
高速發展容易粗製濫造，影響品質，連鎖管理的統一性也會受到挑戰，諸如此類的問題，會直接影響公司的運作品質和門市的銷售業績。
「可的」採取多種措施，從變革管理方法、建立系統與流程兩方面著手。
管理方法的改革：
建立系統與流程就相當重要了。
「可的」原有的基礎上強化了門市營運，市場行銷、採購供應鏈、人力資源、財務核算、網點開發等六大系統的管理。
系統與流程的建立：
新開門市流程、商品進入、供應與結款流程，以及人員招聘、培訓、使用、考核流程，和加盟店操作流程等內容是規程又是標準，是許可權與職責的界定，是一個無形的又時時刻刻在發揮作用的「領導者」。
「可的」認識到，必須建立滿足門市需要的組織管理體系。
「可的」就這個問題進行了組織調整，增設了地區管理部這個機構，規定了對門市服務有指導和控制的職能。
第2章7-11的選址策略
7-11會採取地毯式轟炸的集中開店策略，是說一旦7-11決定在某地開店時，就不會採取零散設店的方式，而在這地區內密集開店。
目的在於形式壓倒性優勢，達到規模經濟效益。
選擇店址方面，7-11總是力求對周圍環境做到了然於胸，充分考慮各個對未來店鋪銷售產生影響的因素。
1.商圈確定
便利商店坐落地點所擁有的交易範圍、規模。
要成功經營一家便利商店，所需要的條件很多，不過商圈好壞卻是關鍵中的關鍵。
選擇一個好的商圈，對便利商店日後的經營和發展，有著十分重大的影響。
做為便利商店的成功經營者，7-11在這方面積累了豐富的經驗。
7-11發現，住宅區的顧客群較為穩定，而且一般性的消費、業績也較固定，所以一般都在住宅區的周圍設立便利商店；另外，還充分考慮能否加上交通主動脈的配合，期望透過增加部分的外來客，來提升便利商店的業績。
2.店址選擇
由於特定的開設地點，被認為是決定便利商店可吸引多大範圍或區域內的潛在顧客、吸引多少顧客的關鍵，進而也決定了便利商店銷售收入的高低，反映出開設地點這一資源的價值大小，因此將便利商店的開設地點是為開業前所需的重要資源之ㄧ並不為過。
便利商店的首要特點就是便利性，因此在店址選擇上也要加以注意，在最大限度滿足顧客需要的基礎上，盡量節約顧客的購買時間，否則就會失去顧客的信賴、支持，進而失去店舖賴以生存的基礎。
7-11在店舖開發過程中，除了關切其他便利商店的選址情況之外，最重要的是，它充分考慮到了店舖的便捷性。
由於店舖的便捷性是所有便利商店共同的出發點，所以，7-11盡量避免和其他便利商店產生選址地點一致的現象。
總是力求找出這樣的細緻差別，使店鋪能處在最優的位置上，進而獲得位置上的最大優勢。
3.商圈的評估
在進行商圈內競爭評估時，必須考慮一些因素：
現有商店的數量與規模分佈、新店開張率、所有商店的優勢與弱點、短期和長期變動以及飽和情況等。
商店過少的商圈，只有很少商店提供滿足商圈內消費者需求的特定產品與服務；商店過多的商圈，有太多的商店銷售特定的產品與服務，以致每家商店都得不到相應的投資回報；一個飽和的商圈，商店數目恰好滿足商圈內消費者對特定產品與服務的需要。
如果商圈內的經濟很好，居民收入能保持穩定增長，那麼零售市場也會增長。
但是如果商圈內居民從事的行業統一或具有相關性，那麼商品營業額就會受到該行業的波動而變化，因為行業的波動會透過對居民購買力產生影響而影響店舖的經營。
如果商圈內產業多元化，店舖的營業額就不會因某一行業的波動而受影響，也更加趨於平穩。
因此7-11在開店時，一般選擇行業多樣化的商圈。
第3章7-11的商品管理
人們每天固定使用和消費的種種商品，隨著消費習性的改變、個人收入的不同而有所差異，但重複性質是它們共同的特徵。
商品管理水準的高低，也就成為便利商店能否比競爭對手更具優勢的重要要素之ㄧ。
1.滿足顧客需求
便利性商品主要是那些具有時間便利性、購買便利和距離便利的商品，這類商品一般主要包括已食品為主的特殊性商品和服務性商品。
特殊性商品一般都是一些毛利率較高的商品，一方面為顧客提供了便利，另一方面也提高店舖的利潤；服務性商品住要與顧客日常生活中相關，而且由於一般都是非規格性的包裝，所以經營者要特別注意對這類商品進行管理。
2.便利性經營
根據便利商店側重於便利性經營的特性，7-11在進行商品選擇和更新時，都嚴格遵循以下幾個原則：
１.以日常生活必需品為主
２.符合較薄短小的特徵
３.周轉率較高
４.毛利率較高
５.消費大眾所喜愛的商品或熱門商品
６.價格合理的商品
７.有品質保證的商品
８.能和消費者進行情感溝通
7-11除了以上這幾種商品的選擇上嚴格把關之外，還特別提供一些便民的服務專案，提升自己在顧客中的形象。
這些便利性服務不僅方便了大眾，還增加了客流量，提升了7-11的競爭力。
3.滯銷商品管理
滯銷產品指堆積在庫房裡賣不出去的商品，主要根據銷售額排行榜、最低銷售量、最低銷售額，或商品品質來確定。
7-11還定期對滯銷商品的引進方面，進行分析和調整，並重新分析商品的市場前景和消費者購買這類商品的行為，進而決定是要替換掉商品還是調整銷售方式。
4.一目了然的原則
7-11認為，大型商場超市固然有產品豐富、可選擇性多等優點，但也存在消費者尋找商品和選擇困難的弊端。
故而強調，店舖的商品陳列必須要讓消費者一目了然，一進入店舖，就應該能清楚看到大部分商品，減少顧客盲目尋找的時間。
便利商店商品種類較多的特性，在進行商品陳列時，可按消費者的購買習慣來確定，並且將商品陳列的位置相對地固定下來，即使增加新商品，也應保持大類不變動，方便消費者的尋找。
從商品顏色、大小、式樣等方面進行交換陳列，以保持對顧客的吸引力。
第四章7-11的物流管理
物流在流通體系中扮演重要的角色，具有運輸和保管商品的物理性機能。
物流系統效率化的發展，推動了流通業結構的變化，也給流通業帶來了強大的衝擊。
做為一種新的零售業型態，便利商店在世界各地迅速發展，並且影響著其他零售商業形式的發展。
7-11由於具有高效的物流體制，在零售業中能脫穎而出，是便利商店經營的成功典範。
另外7-11率先建立先進物流系統的企業之ㄧ，而為了保證店內各種商品的供應順暢，7-11這種新的零售商業型態也需要利用不同以往的全新物流技術。
1.多品種、少庫存原則
商品短缺是所有零售企業都力求避免的，因為如果依個消費者不能在便利商店購買到本來該有的商品，那麼店鋪不僅僅失去了一次銷售機會，而且還會使店舖的形象受損。
所以7-11的物流部門實行多品種而少量庫存的原則，以小量、多次、定時的送貨工作，同時為了保證充分的貨源，提高商品銷量，所有商品都必須透過配送中心得到及時的補充。
2.先進的物流系統
同時，由於不同商品有可能來自不同的供應商，運送和保存的要求也各有不同，在要求每一種商品不能短缺或過剩的情況下，還要考慮到根據顧客的不同需求，而隨時調整貨物的品種。
在交貨時間上要求及時，同時也要求能夠透過資訊網路，以最快的方式從各個門市收到訂貨資訊，以及按照每張特定的訂單以最高效率收及商品。
這些都需要一個非常先進的物流系統支援。
7-11將物流視為一個重要的經營戰略，積極設置並適應JIT的物流中心，謀求系統的效率化。
這種物流的活動共同化雖有難以適應之處，但透過提高裝載效率，避免雜亂無章的輸送方式，對物流的效率化提供了相當大幫助。
3.三個配送階段
第一階段－集約化配送階段
起初7-11並沒有自己的配送中心，它的貨物配送是依靠批發商來完成的。
他們通常只經營一家製造商的產品，所以對於經營一系列商品的7-11來說，在進貨環節上就不得不同時和許多獨立的批發商打交道。
對於7-11而言，批發商就相當於自己的配送中心，它所要做的就是把供應商生產的產品迅速有效地運送到7-11各個門市手中。
在這種情況下為了自身的利益，批發商一方面需要最大限度地擴大自己的經營範圍，即為盡可能多的便利商店送貨；同時為了滿足7-11的需求，批發商還要對整個配送及訂貨系統做出整體規劃。
這樣不僅送貨效率極低，而且在送貨時間上也有很大的不確定性。
在整合重組分銷系統後，7-11改變了以往由多家批發商分別向各個便利點送貨的方式，而將其所涉足的區域分成若干個小區域，在這一個區域內，指定一家特定批發商負責某幾個銷售活動區域的商品訂貨，並授權該批發商經營來自不同製造商的產品，統一管理該區域內同類商品的供應商，然後再由該批發商向7-11統一配送。
第二階段－共同配送中心階段
集約化配送提高了店舖操作的效率，節省了大量的配送費用，各產品批發商向各店舖的配送費用依然很高。
為了解決這問題，7-11開始將物流路徑及曰化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由共同配送中心代替批發商，執行在不同區域統一集貨、統一配送的任務，於是7-11的物流共同配送系統就這樣形成了。
在連鎖業價格競爭日漸激烈的情況下，7-11透過這種方式降低了成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
第三階段－細化配送階段
隨著店舖數量的增加和商品種類的增多，7-11的物流配送越來越複雜，為了更有系統進行管理，7-11對物流配送，按照配送時間和配送商品種類分別進行細分。
根據不同商品的特徵和需求量，各區域的配送中心每天做出不同頻率的配送，這樣最大限度地確保食品的新鮮度，吸引更多的顧客。
7-11因為這些措施，及時向所有門市提供高鮮度、高附加價值的商品，為消費者提供了更便利、新鮮的食品，進而實現了與其他便利商店的經營差異化。
經營規模的擴大與集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據獨特的業務流程與技術而量身打造的。
7-11就是這樣在壓縮營運成本的基礎上，逐步擴大盈利空間。
4.進行有效的儲位管理
儲位管理是新進發展起來的一種商品庫存管理方法，主要目的是調整供給和需求、取得採購優惠、補充揀貨作業區商品存量、輔助其他倉儲管理的其他作業。
定位存儲：
是指每一類商品分配一個固定的儲位。
一旦選擇好適宜的存儲位置，在進行調換，新位置很可能不適合商品的存儲。
固定的存儲位置有利於提取方便，但採用這種策略，會降低存儲空間的使用效率。
隨機存儲：
是指商品可隨時案指派位置儲放，採用這種存儲策略，可以提高儲區空間的使用效率，但加大了出入庫的搬運據哩，同時無計畫的存儲，可能使相互影響性高的商品存放在一起，造成危險或損壞，而且商品的出入庫管理及盤點工作也不方便進行。
分類存儲：
依據商品的特性進行分類，為每一類商品分配一個固定的存儲位置。
採用這策略，有利於商品的儲存管理和暢銷品的存取，但儲存區空間利用效率低。
分類隨機存儲：
是指每一類商品分配以固定存儲的位置，但對於同類商品的存儲則採取隨機方式。
採用這種方法，可以節約儲位的數量，提高儲區的利用效率，但不利於盤點工作及商品出入庫管理。
共同存儲：
即對商品不進行分類存儲，而是在知道各商品確切進出倉庫時間的基礎上，不同商品共同的儲位。
5.連鎖便利商店的物流配送系統
隨著連鎖便利商店的發展、規模的擴大，為適應市場的需求，連鎖便利商店應該建立自己的物流配送中心，或與其他配送中心達成協議，建立健全的物流系統。
6.強化物流配送管理創新
強化庫存管理創新：
「零庫存」是商品流通中各個環節在高度資訊化的條件下，實行合作而產生的一種新型經銷方式。
「零庫存」使零售或批發環節減少了因庫存而產生的各種費用，是流通企業提升效率的重要途徑。
強化成本管理創新：
對於任何一個企業，降低成本都有重大的意義。
降低總成本是一直推行的戰略之ㄧ，一套有效和嚴密的體系，運用電腦從「有效控制管理費用」和「有效控制營業費用」兩個方面著手，特別注重抓配送中心的「配送商品破損率」和「配送準點率」。
然而採用先進的物流技術，提高配送中心的技術含量；引進現代物流的管理模式，構築高效的物流配送系統，將是企業新一輪發展的關鍵。
第5章7-11的員工管理
7-11擁有數量眾多的加盟連鎖便利商店，而且其中的大部分都是24小時營業，如果沒有十分規範而有效的管哩，只要其中的一家店出了問題，那麼整個7-11的形象都有可能受到影響，因此員工管力充分體現了規範、靈活兩個特點。
1.規範管理
7-11實施了規範而具體的員工管理制度和方法，以詳細的工作規範來約束員工。
每一名店員從事的都不僅僅是單一的商品售賣活動，他們同時需要勝認各種店舖的經營管理活動，也要經常處於運動的狀態，這一論點說是7-11對員工進行管理的根本思想。
判斷應聘者是否具有及時發現問題並解決問題的能力，7-11對於員工的管理，總是力求做到細緻、規範。
7–11的員工管理中的一個突出的特色就是細化工作。
對於每一個具體的工作，7–11都作出了非常具體細化的要求。
對於特許加盟，7–11公司已經積累了豐富的連鎖便利店招募、營銷經驗，所有的開店作業都已經變成了例行公事。
從徵求加盟者到正式開張為止的一切加盟工作，都在已經系統化、程序化的整套操作方式下進行。
2.家樂福、沃爾瑪的員工管理
由於超市同一性，家樂福、沃爾瑪許多地方都具有很強的相似點，在人員管理方面有許多很不錯的經驗。
創造力開發：
向顧客提供更好的服務，是促進員工創造力開發的意義所在，而開發員工創造力的原動力，來自管理者與員工間的意見交換和有效溝通。
能否相互交流及融合外界意見，決定了溝通是否成效，必須分享所有的想法。
雙層決策：
崗位人員必須負責自己職責範圍內的一切事物，一旦所遇事務超出職責範圍，必須及時地向上級彙報，如果自己楚哩，即使做對了，這種作法也會被認為是對上級的蔑視，將受到嚴厲的批評。
資源分享：
不是為了自己的利益，是為了一個部門或一個店的利益。
一個分店店長與全國性廠商談判好促銷條件、提高部門的營業額時，必須轉告其他分店；要求的資訊資料，其他分店都要如實提供，不得以任何理由搪塞或拖延，如果被投訴，處罰是很嚴厲的。
絕對誠實：
在超市經營中，誠實被賦予了新的意義，它是員工是否尊重自己及職位的重要體現。
不僅為員工提供工作，也為員工設立了道德行為的約束，因此他們更加重視員工是否誠實，員工必須絕對誠實，欺騙是不能接受和不被原諒的。
嚴格考核：
根據歷史和市場情況，對每個部門的營業績效都進行了規定，如毛利率、毛利額和營業額等，更要求經營部門據此制定詳盡的每週、每月營業報告。
這樣經營部門每天都有明確的營業目標，不斷反思和進取，工作節奏加快。
嚴格考核工作職責及績效，是公司生存的最基本方法，否則等待超市的只有結束營業、解雇員工。
第6章.7-11的人才培養和考核
連鎖便利商店要想抓住機遇，在未來競爭成功，必須致力於人力資源的管理與開發。
在人才的培養、員工的績效考核以及陞遷方面，7-11做得尤為出色。
培訓是現代企業生產經營過程中的一個重要環節，是企業的一種投資行為。
員工培訓是指企業透過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力、態度四個方面的行為方式得到提高，以保證員工能夠按照預期的標準或水準，完成所承擔或將要承擔的工作和任務。
為了強化企業的發展策略，為了朝國際化發展的目標邁進，7-11開始實施中高階層管理人員培訓的前程規劃，包刮語言、管理技能等。
績效考核是企業人事管理的一項重要工作，它和員工甄選、員工培訓一樣，都是便利商店發展過程中，不可忽視且必須做好的人事工作。
7-11新的考核制度是開放式的考核，可以讓員工知道哪裡做的不好，知道所得分數的構成，知道往哪個方向去改進和努力，還可以做自己的目標管理。
同時新的制度讓員工可以和主管共同訂目標，共同討論達成績效，有效地參與企業管理。
第七章7-11的經營理念
在經營中，面對日益激烈的市場競爭，7-11所採取的策略是避免無謂的競爭，樹立真正的核心競爭力。
隨著消費的日益多樣化，企業要形成自己的核心能力，僅僅增加商品的種類和品種是遠遠不夠的，因為他不能有效地取得競爭優勢；因此對於那些希望在競爭中取勝的企業來說，解決之道應該是提供有價值的產品，形成差異化來提升競爭優勢。
在經營理念上分成三個部分
（一）在經營上以顧客為中心。
7-11根據顧客的特定需求，要求生產商進行生產，整合了一大批生產商、原料供應商和專業物流商，形成了7-11獨到、卓越的商品開發能力。
在滿足顧客需求的前提下，充分發揮了零售業的主導作用。
（二）在服務上以效率為中心。
7-11有自己獨特的經營戰略，把銷售重點放在熟食和半成品上，以及其他小件物品和服務的銷售。
這些看似平常的商品和服務，因為能為顧客帶來極大的便利性，吸引了大量顧客。
（三）在商品管理上以信息為中心。
這是7-11最引為自豪的一點，歷經了4次信息系統再建，目前，其信息化、自動化程度已經發展到了一個相當高的水準。
也正因為如此，7-11的物流效率非常高，不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法，被做為行之有效的經營方式和策略，為世界所認可。
第8章7-11的營運管理
連鎖便利商店的管理較單店來的複雜，它需要有一個總部將經營技術標準化、規格化形成制度後，將這種形成後的制度轉達給各個連鎖便利商店，並督促各分店嚴格依據制度執行運作，才能在符合經濟效益的原則下，提供一致的服務品質。
1.從內部的經營體制來看
7-11之所以把訂貨權放下，是因為他們認為在目前瞬息萬變的市場上，店鋪要經營成功，必須要能對環境和顧客需求的變化作出敏捷的反應。
訂貨權力的下放或決策的分散化，只有建立在充分掌握資訊資源的基礎之上，店鋪才能及時制定出各種應變措施，因此7-11將訂貨權下放後，由總部負責對店舖的訂貨進行指導和資訊支援，主要包刮對商圈需求變化的分析、預測和對策的制定。
2.加盟店舖的人性化管理
管理經營方面，7-11並不因為三種店舖的來源不同而厚此薄彼，相反，無論是在店舖指導、利潤分享方面，還是在新店舖的拓展及規模發展方面，加盟店都佔據著主導地位。
7-11認為加盟店相對於直營店承擔了更大的風險，因此只有加強對加盟店在商品開發、資訊系統建設、物流管理等方面的指導，真心對待加盟店，做到平等互利、共同發展，正視加盟店在公司整理戰略中的作用，才能調動加盟店的積極性，最終達到互惠互利的目的。
3.標準化管理
7-11朝著連鎖化經營方式努力過程中，總結出：
以標準化、規格化的方式來管理連鎖企業是效率最高的。
因此未了達到連鎖便利商店經營「標準、規格化」的管理，7-11大力推行門市一致化的「卡式管理」制度。
4.供應商管理
對於連鎖企業來講，最具重要意義的就是供應商，連鎖企業都希望透過供應商，為企業提供各種貨源，使企業獲得充足、穩定、低廉的商品來源，保證經營的連續性和穩定性，因此企業要在互惠互利、利益共享的基礎上，協調供需關係。
7-11在這方面的作法也是十分有特色的。
7-11採取了強而有力的「供應商系統」戰術，也就是一個採取堅決的態度，一方面又輔以具有彈性的勸說，說服供應商同意把貨送到7-11便利商店裡。
為了改善這種狀況，7-11果斷採取主動策略，除了調整交易物件外，同時也打破常規，嘗試著組織批發商及供應商，讓不同種類的供應商實施共同配送。
5.供應商的選擇
7-11的管理人員卻始終堅持「為了加盟店和顧客，我們必須建立更完善的行銷系統」的信念，絕不輕易向現實妥協。
「簡短、直接、經濟合理」的原則：
透過這一原則選擇供應商，可達到加速資金週轉和擴大商品流通，提高進貨效益的目的。
多管道進貨原則：
有利於進貨及時準確，保證商品能滿足多種不同的消費需求。
綜合考慮原則：
7-11選擇供
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