组织理论与设计复习题Word文件下载.doc

1、组织结构的滞后性组织结构的变化常常慢于战略的变化战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。战略决定结构，结构跟随战略、战略、环境、组织结构三者间的关系？n 12人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。n 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 横向联系的效率对组织变革的态度n 13因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。n 因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。n 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？14技术对组织

2、结构的影响:用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。15 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：整个企业的技术特点对组织结构的影响；企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。16伍德沃德的一些重要发现:（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加，说明复杂的技术需要强化管理。（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。17佩罗部门技术框架部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 战略计划 社会科学研究 应用研究 销售 文秘 描图

3、审计 法律 工程 税务会计 一般会计18部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型事务性工作技能性工作工程技术工作非事务性工作1.规范化程度高适中低2.人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验3.管理幅度宽适中偏宽窄4.集权程度5.沟通类型与方式纵向的书面的横向的口头的6.控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议7.目标重点数量和效率质量可靠性和效率8.组织结构类型机械性偏向有机性有机性研发制造销售三部门的相互依赖性三部门的依存模式图示组合方式协调方式顺序式三部分设计划进度和统计报表互惠式（低紧密度）项目经理交互式（高

4、紧密度）按产品成立事业部在统一领导下实行“一条龙”管理19组织规模对组织结构的影响在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。 20不同规模企业在组织结构方面的差别: 结构的正规化程度 决策分权化程度 人员结构 结构的复杂性21企业的生命周期n 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。n 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企

5、业生命周期的概念，划分为5个阶段。n 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。创业阶段n 主要特点：v 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。v 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。v 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。v 对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。n 主要危机：领导危机 n 解决方法：创业人学

6、会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。集合阶段 v 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。v 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。v 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。v 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。v 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。规范化阶段 v 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。v 高层管理主要从

7、事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。v 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。v 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。v 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。规范化阶段n 危机：文牍主义（官僚）危机 实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理 精细阶段 v 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；v 常常采用矩阵的组织结构；v 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。v 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。v 在整个组

8、织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。22企业生命周期各阶段的组织特征集合阶段正规化阶段精细阶段重点的目标生存成长声望，稳定性扩大市场独特性，完善的组织正规化程度非正规化初步正规化正规化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权高层领导风格家长式有权威的指令分权参与奖励方式凭个人印象和感情个人印象和制度各半有正归的考核和奖励制度，不靠个人印象和感情系统考核，按小组奖励23企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长小大组织年龄平稳发

9、展时期变革时期 纵向组织结构设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。n 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。24管理幅度设计的影响因素决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，具体可以分为以下四个因素 :1、工作能力 （管理者与被管理者） 2、工作的内容和性质（主管的层次、 下属工作、计划、非管理事务） 3、工作条件（助手、信息手段、工作地点）4、工作环境25高耸型组织结构的评价优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；缺点：需

10、较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用信息传递速度慢，容易发生失真和误解计划和控制工作较复杂最高领导人不易了解基层现状集体规模小，遇到复杂任务难以胜任26扁平型组织结构的评价信息传递速度快、失真少；节省管理费用便于领导层了解基层情况有利于解决较复杂的问题对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；27高耸型和扁平型组织结构哪个好？不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层

11、结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。符合企业实际需求的组织结构才是最优的。28集权与分权的设计n 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 集权与分权程度要保持平衡，哪一方都不可过于膨胀。影响集权与分权的主要因素: 产品结构及生产技术的特点；环境条件及经营战略 ；企业规模与组织形式 ；企业管理水平

12、和干部条件 。29集权与分权的具体形式企业的经济责任中心责任中心企业内部承担某种经济责任的组织单位。经济责任中心的类型q 成本（费用）责任中心q 利润责任中心q 投资责任中心三种责任中心的权限资源投入产品产出资产占用绩效考核指标供应使用销售营销配置投资责任中心利润责任中心成本责任中心 投资收益营业收益成本开支30关键职能设计 1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； 2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？31实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理

13、为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织以成本管理为关键职能的组织结构32生产作业的组织设计n 作业长制的优越性：P144“授权不授责”（1）强化现场的生产指挥（2）作业指挥和管理更好结合（3）加强车间主任的领导（4）促进作业长素质的提高33基于组织间关系的组织设计n 组织间关系：两个或以上的组织之间因为合作产生的相对持久的资源流动或交换。特点：相关性 多重性 持续性 互动性34网络型组织由一个活性节点（节点有决策能力）及节点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。n 是一个由有相互利益关系但又相对独立的组织形成的，介于传统组织和市场运

14、作模式之间的组织形态。35企业联盟：指两个或以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。企业联盟的风险控制企业会面临哪些风险？用什么来控制呢？ 关系风险 资产 风险 资源 运行风险 知识风险控制优先导向的选择资产资源知识资源关系风险控制导向安全导向运行风险灵活导向生产率导向36企业集群企业集群（enterprises clusters）指一群地理上接近、由主导产业联系起来的、既有共性又有互补性的企业和相关机构集聚形成的网络型组织。例

15、硅谷的成功37企业集团（business group ） 是以一个或少数几个企业为核心，以一批具有共同利益、收这个核心的不同程度控制或影响的企业为外围，通过各种不同的联系方式而构成的特殊的、高级的经济联合体。38企业集团层次核心层紧密层半紧密层松散层39虚拟组织（virtual organization） 是网络组织的一种，是由有关的独立组织，如供应商、客户甚至是竞争者联合起来的网络联盟，以达到共享技能、资金、低成本和市场的目的。40虚拟组织设计的特征 具有不同管理职能的模块组成的管理网络 任务模块并运行的网络组织 协调功能一般由核心能力拥有者来承担 产权交叉的网络组织 具有多重隶属关系的成员构成的网络41虚拟组织设计的类型 稳定型虚拟组织 动态型虚拟组织