组织理论与设计复习题Word文件下载.doc

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组织结构的滞后性——组织结构的变化常常慢于战略的变化

战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。

战略决定结构，结构跟随战略、

战略、环境、组织结构三者间的关系？

n12人员的素质包括：

员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。

n人员素质对组织结构设计的影响表现集权与分权的程度管理幅度大小部门设置的形式定编人数横向联系的效率对组织变革的态度

n13因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。

n因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。

n到底是因人设事对，还是因事设人对？

14技术对组织结构的影响:

用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。

15技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：

整个企业的技术特点对组织结构的影响；

企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。

16伍德沃德的一些重要发现:

（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加，说明复杂的技术需要强化管理。

（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。

（3）工人技能水平逐步提高。

（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。

17佩罗部门技术框架

部门技术

执行性艺术

贸易

精细产品

制造

战略计划

社会科学研究

应用研究

销售

文秘

描图

审计

法律

工程

税务会计

一般会计

18部门技术类型与组织结构特征的关系

组织结构特征

部门技术类型

事务性工作

技能性工作

工程技术工作

非事务性工作

1.规范化程度

高

适中

低

2.人员专业素质

稍需专业训练和经验

需要工作经验

需要正规专业教育

需要专业教育和工作经验

3.管理幅度

宽

适中偏宽

窄

4.集权程度

5.沟通类型与方式

纵向的

书面的

横向的

口头的

6.控制方法

规章、预算、报表

训练和会议

报表和会议

明确责权目标、会议

7.目标重点

数量和效率

质量

可靠性和效率

8.组织结构类型

机械性

偏向有机性

有机性

研发——制造——销售三部门的相互依赖性

三部门的依存模式

图示

组合方式

协调方式

顺序式

三部分设

计划进度和统计报表

互惠式

（低紧密度）

项目经理

交互式

（高紧密度）

按产品成立事业部

在统一领导下实行“一条龙”管理

19组织规模对组织结构的影响

在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。

20不同规模企业在组织结构方面的差别:

结构的正规化程度决策分权化程度人员结构结构的复杂性

21企业的生命周期

n概念：

在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。

n1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（LarryE.Greiner）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。

n1983年美国的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：

创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。

创业阶段

n主要特点：

v公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。

v企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。

v每日工作时间较长。

依赖适当的报酬或分享股权。

v对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。

n主要危机：

领导危机

n解决方法：

创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。

集合阶段

v建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。

v主要的管理制度初步建立起来。

如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。

v初步建立职工的激励制度和工作标准。

以部分代替领导人的亲自监督。

v职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。

v公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。

危机：

缺乏自主权危机

实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。

规范化阶段

v实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。

v高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。

v组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。

v对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。

v书面的、正式的信息沟通方式大大增加。

规范化阶段

n危机：

文牍主义（官僚）危机

实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理

精细阶段

v注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合；

v常常采用矩阵的组织结构；

v削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。

v物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。

v在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。

22企业生命周期各阶段的组织特征

Ⅰ

Ⅱ

集合阶段

Ⅲ

正规化阶段

Ⅳ

精细阶段

重点的目标

生存

成长

声望，稳定性扩大市场

独特性，完善的组织

正规化程度

非正规化

初步正规化

正规化

组织形式

直线制

职能制

职能制或事业部制

职能制加矩阵结构

集权程度

个人集权

上层集权

有控制的分权

高层领导风格

家长式

有权威的指令

分权

参与

奖励方式

凭个人印象和感情

个人印象和制度各半

有正归的考核和奖励制度，不靠个人印象和感情

系统考核，按小组奖励

23企业的生命周期与组织结构

1.创业阶段

2.集合阶段

3.正规化阶段

4.精细阶段

领导危机

自主危机

文牍主义危机

新的危机

靠创造力而成长

靠指导而成长

靠分权、

协调而成长

靠合作

而成长

小

大

组织年龄

平稳发展时期

变革时期

纵向组织结构设计

n管理幅度：

一名领导者直接领导的下级人员的人数。

n管理层次：

从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

24管理幅度设计的影响因素

决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，具体可以分为以下四个因素:

1、工作能力

（管理者与被管理者）

2、工作的内容和性质（主管的层次、下属工作、计划、非管理事务）

3、工作条件（助手、信息手段、工作地点）4、工作环境

25高耸型组织结构的评价

优点：

①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；

②不需设副职和助手，领导关系明确；

③集体规模小，易于团结，便于决策；

④各级主管职务多，下属晋升的机会多；

缺点：

①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用②信息传递速度慢，容易发生失真和误解③计划和控制工作较复杂④最高领导人不易了解基层现状⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任

26扁平型组织结构的评价

①信息传递速度快、失真少；

；

②节省管理费用③便于领导层了解基层情况④有利于解决较复杂的问题⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。

①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；

②对领导人的素质要求高；

③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；

27高耸型和扁平型组织结构哪个好？

不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。

要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。

若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。

符合企业实际需求的组织结构才是最优的。

28集权与分权的设计

n含义：

确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。

集权：

把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。

分权：

把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

集权与分权程度要保持平衡，哪一方都不可过于膨胀。

影响集权与分权的主要因素:

产品结构及生产技术的特点；

环境条件及经营战略；

企业规模与组织形式；

企业管理水平和干部条件。

29集权与分权的具体形式——

企业的经济责任中心

责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。

经济责任中心的类型

q成本（费用）责任中心

q利润责任中心

q投资责任中心

三种责任中心的权限

资源投入

产品产出

资产占用

绩效考核指标

供应

使用

销售

营销

配置

投资责任中心

利润责任中心

成本责任中心

※

投资收益

营业收益

成本开支

30关键职能设计

1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；

2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？

3.企业的经营宗旨是什么？

对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？

31实践中的关键职能

以质量管理为关键职能的组织结构

以技术开发管理为关键职能的组织机构

以市场营销为关键职能的组织结构

以生产管理为关键职能的组织

以成本管理为关键职能的组织结构

32生产作业的组织设计

n作业长制的优越性：

P144

“授权不授责”

（1）强化现场的生产指挥

（2）作业指挥和管理更好结合

（3）加强车间主任的领导

（4）促进作业长素质的提高

33基于组织间关系的组织设计

n组织间关系：

两个或以上的组织之间因为合作产生的相对持久的资源流动或交换。

特点：