绩效考核人力资源管理师三级.docx

1、绩效考核人力资源管理师三级第四篇绩效管理第十一章:绩效计划第一节:绩效计划的制定一、绩效计划及其作用1.绩效计划具有明确的目标性,既是保证组织 目标实现的基础,又能为员工提供努力方向和目标。2.有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。3.帮助员工采用适当的工作方法和途径4.是管理者和下属的沟通过程,体现了双方的承诺5.是员工绩效评估和陪训的重要依据6.关于工作目标与标准的契约。二、绩效计划的主要内容1.员工在绩效评估周期内的主要工作内容,工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性2.在绩效周期结束时,员工所应达到的叫嚣目标与标准3.针对制定的绩效目标,员工应该采取怎样的行动计划来分阶段

2、,分层次的实现目标及实现目标的具体时 间限定4.员工在实施绩效目标的过程中,有可能遇到哪些潜在障碍,员工拥有哪些权限去解决障碍,实现目标5.为了完成绩效目标,员工所必须接受的培训,辅导或帮助6.收集员工作绩效的方法途径三、绩效计划的相关主体1.组织人力资源专业人员2.管理者3.员工四、 绩效计划的制定原则 :目标导向,全员参与,流程系统化,可行性原则五、绩效计划的制定流程1.准备阶段(组织信息的准备,部门信息准备,员工个人信息的准备2.绩效计划的沟通阶段3.绩效计划的审定和确认阶段(内容是否包括了员工的主要职责,指标值的设定是否合理,圈中设置是否 合理,周期是否明确合理第二节:绩效目标的设定一

3、、绩效目标1.来源与企业战略,从企业的最高层开始层层分解绩效目标2.绩效目标要用格式化的形式来表达,用”绩效标准 +目标值,组成这样一个格式来表示3.绩效目标确定原则:SMART 明确具体的,可衡量的,可达到的,高度相关的,时限性二、绩效目标分解1.分解总目标(寻找关键支撑要素,把要素按重要性排序2.目标分解到部门(部门可控目标分解,部门可影响目标分解,部门目标的横向联系3.目标分解到个人(人员可控目标分解,人员可影响目标分解,检查目标是否与上级的目标一致 三、绩效目标确定1.绩效目标设计中的职能分工2.绩效目标确定流程(了解,准备,讨论,承诺,认可3.绩效目标承诺第三节:绩效指标的设计一、

4、绩效及其影响因素 :员工技能,外部环境,内部条件,激励效应二、 绩效指标的要素 :指标名词,定义,标志,和标度 P202三、 绩效指标的类型1.根据绩效评估的内容分类(业绩指标,能力指标,态度指标2.根据绩效评估方式分类(定量指标是以统计数据为基础,定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价 内容,需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标3.根据绩效评估的形态分类(特质指标,行为指标,结果指标4.根据绩效评估的角度分类(任务绩效,周边绩效和管理绩效四、 绩效指标设计的原则 :客观公正性,明确具体性,可操作性,界限清楚,可比性,数量少而精,相对稳定 性,差异性和独立性原则五、绩效指标设

5、计的流程1.确定评估对象2.进行职责分析3.绩效指标体系设计4.绩效指标的提取5.绩效指标的筛选和确定6.绩效指标的评估7.绩效指标的修正和审核以获得支持第十二章:绩效评估实施第一节:绩效评估方法一、 , 绩效评估方法 是对员工在工作过程中表现出来的绩效进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称 的方法。分类:1.相对评价法(直接排列法,间隔排列法,配对比较法,人物比较法,强制分配法2.绝对评价法(目标管理法,关键绩效指标法,等级评价法,平衡计分卡,行为锚定法3.描述法(全视角评估法 360,关键事件法二、目标管理法1.定义:重视和利用员工对组织的贡献,也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。

6、用于对专业人士和主 管的评价上2.实施步骤1 确定企业目标2 去顶部门目标3 讨论部门目标4 对预期目标的界定 (确定个人目标 5 工作绩效评估6 提供反馈3.优点:成本较低、比较公平、符合绩效管理目的4.缺点:重结果,轻过程、目标定不准确、短期效应三、 行为锚定法 :以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方法 . 使用 工 作维度 , 。1.步骤1 主管与有关员工确定工作的相关唯独2 主管与有关员工为每个工作唯独编写出尽可能多的行为锚定3 主管与工作承担着对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见2.优点:1 行为锚定等级评价法通过主管及工作承受者双方的

7、积极参与制定出来, 从而增加了该方法被接受的可 能性2 锚定由实成的员工根据其观察和经验制定出来3 行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈3.缺点:行为锚定等级评价法的一个主要缺点是,其设定需要相当多的时间和工作,此外,运用该方法还 需为不同的制定不同的表格。四、 关键事件法 通过观察, 记录下有关工作成败的关键性时间, 以此对员工进行评估和评价的方法。 不管好坏, 都要记录,六个月的时间里反馈讨论一次绩效。1.优点1 为主管向下属人员解释绩效评估提供了一些确切的事实证据2 确保主管对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现3 保存一态的关键事件记录可以使主管获

8、得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措 施。是等级评价技术的一种补充。2.步骤1 工作分析2 进行面谈(5个有效时间和 5个无效事件, 1H 完成一个人,要收集 30个人五、 360度评估法 :全方位评估法,最早是因特尔提出实时运用的。上级,下属,同事,服务对象即客户。 1.注意事项:1 适用范围(中高层管理人员,被评估者的素质,德行,管理能力等与其发展相关的绩效,用于职业发 展,指导对员工的培训,调级,调岗,让最了解情况的人来做评价,强调客观结果2 优点: 可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结,交流 可以强化客户中心的概念 可以对被评者的工作行为,个体症作出比较全面的判断

9、 可以为持续改进工作提供参考依据 增加了员工的自主性和对工作的控制3 缺点: 对整体绩效中最重要的任务难以涉足 容易导致客观任务绩效指标主观化 评估效率太低,不适合大规模评估 容易造成认为影响评估的结果,员工可能消极抵制 评估成本过高,难度较大2.实施流程1 准备阶段(获得领导支持,成立评估小组,宣传2 设计阶段(问卷法调查:5/7分制评估法,开放式评估问卷设计注意事项: 确定科学的绩效评估指标体系 评估问卷设计的差异化 考虑不同评估者对评估内容的侧重点3 实施阶段(卷发放及填写,问卷回收,统计并报告结果4 评估与反馈阶段第二节:绩效评估过程组织一、 绩效评估主体的选择 :评估主体不同,有不同

10、优缺点。 PT 图 219二、 评估周期 :定期,不定期。三、 绩效评估培训的实施 :对管理人员的培训和对员工的培训。四、绩效评估结果的评定1.人力资源部发放绩效评估表2.进行评分 (对照绩效协议,工作结果和工作表现评分, 对各种指标进行打分,给下属写评估总结要准确,公正,完整,不要使员工感到意外,当主管人员就年度的绩效完成结果进行总结时,应依据一定的原则进行。评估 表报人力资源部门第十三章:绩效反馈与结果运用第一节:绩效反馈一、 绩效反馈 :评估者与被评估者通过沟通, 评估者将评估结果告知被评估者, 并向其解释评估结果,使评估 者能够了解自身的绩效水平。1. 绩效评估结果反馈的意义 :评估结

11、果反馈是评估公正的基础,评估结果反溃是绩效改进的前提,评估结 果反馈是传递组织期望的手段。2. 原则 :坚持具体全面原则 坚持互动原则坚持对事不对人原则 坚持正面引导原则3. 评估结果反馈的内容 :个人整体评估结果,工作表现优秀并值得发挥的地方,存在的不足及改进措施, 未来的任务目标,目标执行可提供的资源,目标执行的流程,目标施的激励机制,目标实施中所有来自内部的支持 和创造的组织氛围,在目标实施过程中会遇到的外部障碍4. 绩效反馈分类方法 :按方式分为语言沟通反馈,暗示方式反馈,奖惩方式反馈。按被评估者的参与程度 分为指令式,指导式,授权式。按针对的反馈行为类型分为正确行为(社会性懈怠,笨蛋

12、效应反馈和错行为反馈 (best 行为描述,表达后果,表达后果,着眼未来 。二、 绩效面谈定义 :是指管理者要对员工的绩效表现进行打分,确定员工本周期的绩效表现,然后根据结果, 与员工做一对一, 面对面的绩效沟通, 将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给员工, 让员工对自己好的方和不好 的方面都有一个全面的认识,以便在下一个周期绩效做的更好,达到改善绩效的目的。三、绩效面谈的准备1.主管人员的准备1 收集并准备面谈资料,包括绩效计划,岗位说明书,绩效评估表,被评估者的工作记录2 拟定面谈计划,包括进行绩效反馈面谈内容分析,编制面谈表,面谈地点的选择面谈时间的选择3 发放面谈通知书2.被评估者的准

13、备1 填写自我评价表,包括回顾绩效,工作描述,自我评价2 准备好下一评估周期的反战计划3 准备好个人提出的问题4 提前安排好工作四、绩效面谈的技巧1.双方信任关系的建立2.积极有效的倾听:保持良好的目光接触,适当而恰当的提问方式,适当给予总结与确认3.语言表达的技巧:开放式问题使用,避免使用极端化的语言,避免使用针相对的语言第二节 绩效申诉机制一、 申诉流程 :提起诉讼,投诉受理,投诉事项查证、召开投诉处理会议、评估成绩调整二、处理绩效评估投诉注意事项1.具体分析投诉内容2.要把处理评估申诉过程作为互动互进的过程3.处理评估申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工三、 员工绩效评估结果申诉制

14、度 :范围,控制目标,主要控制点,特定政策,员工绩效评估结果申诉流程,绩 效评估申诉表。四、员工绩效评估结果申诉流程 P240第三节 绩效结果运用一、运用原则1.坚持以人为本,改进和提升员工的绩效,促进员工的职业发展2.能够将员工个人的利益与组织群体的利益紧密联系起来,使员工和组织共荣辱,共成长3.绩效评估作为人力资源管理的程序,评估结果应有利于人力资源的管理和决策。二、绩效评估结果应用需要防范的问题1.绩效评估记过没有及时反馈给被评估者2.没有应用到与员工利益紧密结合的地方3.没有针对员工需要培训和改进的地方4.应用方式单一,应用形式化严重。三、绩效评估结果应用的范围1.制定绩效改进计划2.

15、提供有针对性的培训3.薪酬奖金的分配4.进行职务调整5.进行员工职业生涯规划6.进行人力资源规划7.正确处理内部员工关系四、绩效改进的管理1.定义:确认工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略不断提高 竞争优势的过程2.绩效改进的基本步骤1 分析员工的绩效考核结果,找出员工在技校中存在的问题2 针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施,如个性化的培训3 在下一阶段绩效辅导过程中, 落实已经制定的绩效改进方案, 尽可能为员工绩效改进提供知识, 技能 等方面的帮助3.绩效改进的方法1 分析工作绩效差距:目标比较法、水平比较法、横向比较法2 查明产生差距的原因:个人体力条件、心理条件、企业外部环境、企业内部环境3 改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。