绩效考核人力资源管理师三级.docx

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绩效考核人力资源管理师三级

第四篇绩效管理

第十一章:

绩效计划

第一节:

绩效计划的制定

一、绩效计划及其作用

1.绩效计划具有明确的目标性,既是保证组织目标实现的基础,又能为员工提供努力方向和目标。

2.有利于将组织的目标和员工个人发展结合在一起。

3.帮助员工采用适当的工作方法和途径

4.是管理者和下属的沟通过程,体现了双方的承诺

5.是员工绩效评估和陪训的重要依据

6.关于工作目标与标准的契约。

二、绩效计划的主要内容

1.员工在绩效评估周期内的主要工作内容,工作职责及所要达到的绩效目的和目的本身的重要性

2.在绩效周期结束时,员工所应达到的叫嚣目标与标准

3.针对制定的绩效目标,员工应该采取怎样的行动计划来分阶段,分层次的实现目标及实现目标的具体时间限定

4.员工在实施绩效目标的过程中,有可能遇到哪些潜在障碍,员工拥有哪些权限去解决障碍,实现目标

5.为了完成绩效目标,员工所必须接受的培训,辅导或帮助

6.收集员工作绩效的方法途径

三、绩效计划的相关主体

1.组织人力资源专业人员

2.管理者

3.员工

四、绩效计划的制定原则:

目标导向,全员参与,流程系统化,可行性原则

五、绩效计划的制定流程

1.准备阶段（组织信息的准备,部门信息准备,员工个人信息的准备

2.绩效计划的沟通阶段

3.绩效计划的审定和确认阶段（内容是否包括了员工的主要职责,指标值的设定是否合理,圈中设置是否合理,周期是否明确合理

第二节:

绩效目标的设定

一、绩效目标

1.来源与企业战略,从企业的最高层开始层层分解绩效目标

2.绩效目标要用格式化的形式来表达,用”绩效标准+目标值,组成这样一个格式来表示

3.绩效目标确定原则:

SMART明确具体的,可衡量的,可达到的,高度相关的,时限性

二、绩效目标分解

1.分解总目标（寻找关键支撑要素,把要素按重要性排序

2.目标分解到部门（部门可控目标分解,部门可影响目标分解,部门目标的横向联系

3.目标分解到个人（人员可控目标分解,人员可影响目标分解,检查目标是否与上级的目标一致三、绩效目标确定

1.绩效目标设计中的职能分工

2.绩效目标确定流程（了解,准备,讨论,承诺,认可

3.绩效目标承诺

第三节:

绩效指标的设计

一、绩效及其影响因素:

员工技能,外部环境,内部条件,激励效应

二、绩效指标的要素:

指标名词,定义,标志,和标度P202

三、绩效指标的类型

1.根据绩效评估的内容分类（业绩指标,能力指标,态度指标

2.根据绩效评估方式分类（定量指标是以统计数据为基础,定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容,需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标

3.根据绩效评估的形态分类（特质指标,行为指标,结果指标

4.根据绩效评估的角度分类（任务绩效,周边绩效和管理绩效

四、绩效指标设计的原则:

客观公正性,明确具体性,可操作性,界限清楚,可比性,数量少而精,相对稳定性,差异性和独立性原则

五、绩效指标设计的流程

1.确定评估对象

2.进行职责分析

3.绩效指标体系设计

4.绩效指标的提取

5.绩效指标的筛选和确定

6.绩效指标的评估

7.绩效指标的修正和审核以获得支持

第十二章:

绩效评估实施

第一节:

绩效评估方法

一、,绩效评估方法是对员工在工作过程中表现出来的绩效进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

分类:

1.相对评价法（直接排列法,间隔排列法,配对比较法,人物比较法,强制分配法

2.绝对评价法（目标管理法,关键绩效指标法,等级评价法,平衡计分卡,行为锚定法

3.描述法（全视角评估法360,关键事件法

二、目标管理法

1.定义:

重视和利用员工对组织的贡献,也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。

用于对专业人士和主管的评价上

2.实施步骤

1确定企业目标

2去顶部门目标

3讨论部门目标

4对预期目标的界定（确定个人目标

5工作绩效评估

6提供反馈

3.优点:

成本较低、比较公平、符合绩效管理目的

4.缺点:

重结果,轻过程、目标定不准确、短期效应

三、行为锚定法:

以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方法.使用"工作维度",。

1.步骤

1主管与有关员工确定工作的相关唯独

2主管与有关员工为每个工作唯独编写出尽可能多的行为锚定

3主管与工作承担着对所采用的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见

2.优点:

1行为锚定等级评价法通过主管及工作承受者双方的积极参与制定出来,从而增加了该方法被接受的可能性

2锚定由实成的员工根据其观察和经验制定出来

3行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈

3.缺点:

行为锚定等级评价法的一个主要缺点是,其设定需要相当多的时间和工作,此外,运用该方法还需为不同的制定不同的表格。

四、关键事件法通过观察,记录下有关工作成败的关键性时间,以此对员工进行评估和评价的方法。

不管好坏,都要记录,六个月的时间里反馈讨论一次绩效。

1.优点

1为主管向下属人员解释绩效评估提供了一些确切的事实证据

2确保主管对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现

3保存一态的关键事件记录可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。

是等级评价技术的一种补充。

2.步骤

1工作分析

2进行面谈（5个有效时间和5个无效事件,1H完成一个人,要收集30个人

五、360度评估法:

全方位评估法,最早是因特尔提出实时运用的。

上级,下属,同事,服务对象即客户。

1.注意事项:

1适用范围（中高层管理人员,被评估者的素质,德行,管理能力等与其发展相关的绩效,用于职业发展,指导对员工的培训,调级,调岗,让最了解情况的人来做评价,强调客观结果

2优点:

①可以使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结,交流

②可以强化客户中心的概念

③可以对被评者的工作行为,个体症作出比较全面的判断

④可以为持续改进工作提供参考依据

⑤增加了员工的自主性和对工作的控制

3缺点:

①对整体绩效中最重要的任务难以涉足

②容易导致客观任务绩效指标主观化

③评估效率太低,不适合大规模评估

④容易造成认为影响评估的结果,员工可能消极抵制

⑤评估成本过高,难度较大

2.实施流程

1准备阶段（获得领导支持,成立评估小组,宣传

2设计阶段（问卷法调查:

5/7分制评估法,开放式评估问卷设计注意事项:

①确定科学的绩效评估指标体系

②评估问卷设计的差异化

③考虑不同评估者对评估内容的侧重点

3实施阶段（卷发放及填写,问卷回收,统计并报告结果

4评估与反馈阶段

第二节:

绩效评估过程组织

一、绩效评估主体的选择:

评估主体不同,有不同优缺点。

PT图219

二、评估周期:

定期,不定期。

三、绩效评估培训的实施:

对管理人员的培训和对员工的培训。

四、绩效评估结果的评定

1.人力资源部发放绩效评估表

2.进行评分（对照绩效协议,工作结果和工作表现评分,对各种指标进行打分,给下属写评估总结要准确,

公正,完整,不要使员工感到意外,当主管人员就年度的绩效完成结果进行总结时,应依据一定的原则进行。

评估表报人力资源部门

第十三章:

绩效反馈与结果运用

第一节:

绩效反馈

一、绩效反馈:

评估者与被评估者通过沟通,评估者将评估结果告知被评估者,并向其解释评估结果,使评估者能够了解自身的绩效水平。

1.绩效评估结果反馈的意义:

评估结果反馈是评估公正的基础,评估结果反溃是绩效改进的前提,评估结果反馈是传递组织期望的手段。

2.原则:

坚持具体全面原则坚持互动原则坚持对事不对人原则坚持正面引导原则

3.评估结果反馈的内容:

个人整体评估结果,工作表现优秀并值得发挥的地方,存在的不足及改进措施,未来的任务目标,目标执行可提供的资源,目标执行的流程,目标施的激励机制,目标实施中所有来自内部的支持和创造的组织氛围,在目标实施过程中会遇到的外部障碍

4.绩效反馈分类方法:

按方式分为语言沟通反馈,暗示方式反馈,奖惩方式反馈。

按被评估者的参与程度分为指令式,指导式,授权式。

按针对的反馈行为类型分为正确行为（社会性懈怠,笨蛋效应反馈和错行为反馈（best行为描述,表达后果,表达后果,着眼未来。

二、绩效面谈定义:

是指管理者要对员工的绩效表现进行打分,确定员工本周期的绩效表现,然后根据结果,与员工做一对一,面对面的绩效沟通,将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给员工,让员工对自己好的方和不好的方面都有一个全面的认识,以便在下一个周期绩效做的更好,达到改善绩效的目的。

三、绩效面谈的准备

1.主管人员的准备

1收集并准备面谈资料,包括绩效计划,岗位说明书,绩效评估表,被评估者的工作记录

2拟定面谈计划,包括进行绩效反馈面谈内容分析,编制面谈表,面谈地点的选择面谈时间的选择

3发放面谈通知书

2.被评估者的准备

1填写自我评价表,包括回顾绩效,工作描述,自我评价

2准备好下一评估周期的反战计划

3准备好个人提出的问题

4提前安排好工作

四、绩效面谈的技巧

1.双方信任关系的建立

2.积极有效的倾听:

保持良好的目光接触,适当而恰当的提问方式,适当给予总结与确认

3.语言表达的技巧:

开放式问题使用,避免使用极端化的语言,避免使用针相对的语言

第二节绩效申诉机制

一、申诉流程:

提起诉讼,投诉受理,投诉事项查证、召开投诉处理会议、评估成绩调整

二、处理绩效评估投诉注意事项

1.具体分析投诉内容

2.要把处理评估申诉过程作为互动互进的过程

3.处理评估申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工

三、员工绩效评估结果申诉制度:

范围,控制目标,主要控制点,特定政策,员工绩效评估结果申诉流程,绩效评估申诉表。

四、员工绩效评估结果申诉流程P240

第三节绩效结果运用

一、运用原则

1.坚持以人为本,改进和提升员工的绩效,促进员工的职业发展

2.能够将员工个人的利益与组织群体的利益紧密联系起来,使员工和组织共荣辱,共成长

3.绩效评估作为人力资源管理的程序,评估结果应有利于人力资源的管理和决策。

二、绩效评估结果应用需要防范的问题

1.绩效评估记过没有及时反馈给被评估者

2.没有应用到与员工利益紧密结合的地方

3.没有针对员工需要培训和改进的地方

4.应用方式单一,应用形式化严重。

三、绩效评估结果应用的范围

1.制定绩效改进计划

2.提供有针对性的培训

3.薪酬奖金的分配

4.进行职务调整

5.进行员工职业生涯规划

6.进行人力资源规划

7.正确处理内部员工关系

四、绩效改进的管理

1.定义:

确认工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略不断提高竞争优势的过程

2.绩效改进的基本步骤

1分析员工的绩效考核结果,找出员工在技校中存在的问题

2针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施,如个性化的培训

3在下一阶段绩效辅导过程中,落实已经制定的绩效改进方案,尽可能为员工绩效改进提供知识,技能等方面的帮助

3.绩效改进的方法

1分析工作绩效差距:

目标比较法、水平比较法、横向比较法

2查明产生差距的原因:

个人体力条件、心理条件、企业外部环境、企业内部环境

3改进工作绩效的策略

①预防性策略与制止性策略

②正向激励策略与负向激励策略

③组织变革策略与人事调整策略

④绩效管理中的矛盾冲突与解决方法。