品牌冰淇淋市场营销策略分析Word文档格式.docx

1、B公司新建成与A公司规模均等的冰淇淋生产基地，在2001年实行全面战略铺开，深度营销的战略方针，并决心在天津市场与A公司一决胜负。3天津市场特点：天津人口1079万，是中国冷食比较集中、有代表性的市场，有中国冷饮基地之称，冷饮市场成熟且竞争猛烈，既有本区消费型，又有对外辐射型，通路上以大量二级批发商为主，且具有不同特性。2000年天津市场中档产品各品牌市场份额比例为：A公司占有30%，天津地点品牌占有25%，外资品牌占有20%，B公司占有10%，国内其他品牌占有15%。A公司处于绝对领先地位。4B公司在天津市场的优、劣势：B公司优势要紧集中在产品及宣传、促销支持方面，劣势要紧表达在人财物的投入

2、、区域营销资源系统整合方面，以及面对区域市场难以在详细了解、认识、把握市场的基础上主动调控市场。B公司天津市场总经销商的优势要紧集中在区域市场配送能力较强，渠道及社情、人文比较熟悉，而劣势要紧在决策执行力度及售后服务跟进、品牌推广方面。2001年1月，A公司领先在天津市场实施了一次成功的市场营销整合运作：在弱化一级、强化二级、决胜终端，渠道扁平化、价格统一化、配送与服务一体化、全面整合的营销方针指引下，撤消了原天津地区四家特约经销商，成立天津办事处，组织强大的配送车辆及业务拓展、售后服务、客情爱护人员，宣传广告密集性地在天津各大媒体轮番轰炸，针对天津170家分销商召开客户大会，出台100补30

3、的渠道鼓舞政策，抢占分销商库位。一时刻，A公司主打产品火爆津城，供不应求，A公司占据了分销商约80%的资金与库位，对其他各厂家形成庞大压力。A公司全面调整、领先主动出击、区域集中营销的整合策略能够说是一次成功的运作。第一，产品定位准确，投入大力度研发的产品口味适合地区消费特点，包装及选型专门，定价适中。其次，渠道策略正确，减少过多中间环节，全面扁平化直截了当运作，对渠道实施刺激，既保证了分销商的利益，又规范了市场，稳固了渠道和价格体系，掌控了市场操作主动权。2001年往常，A公司在天津市场尽管占主导地位，但由于设立的四家经销商不但相互进行价格大战，而且对下游的分销商售后服务也难以及时跟进，厂家

4、的渠道鼓舞及促销支持政策无法快速到达终端，产品快速上市又因价格大战快速退出，同时竞争对手又对其形成威逼，销售额明显下降。营销策略调整后，上述的问题差不多得到操纵和解决。再次，强大的品牌、广告、促销支持，以及有力的资源优化组合、充分利用，确立了先入为主的市场地位，牢牢保住了市场第一的领先优势。因此，A公司市场投入费用也专门大，这种实力非一样企业所具备。二、 B公司营销模式的演变:B公司在2000年推行的是地区总经销制，面对A公司的强势出击，B公司不甘示弱，直面应战。1直营分销模式的推广。2001年2月底，B公司华北区域销售经理、市场部部长带领华北地区所有业务员来到天津，推广直营分销体系，将天津划

5、为六大区域，各区设一家区域分销商，实行定区定量定利的配送与治理策略，总经销不介入辖区销售，只负责全面和谐与供货。3月初，公司、总经销、区域分销商签订三方协议，模式开始正式推广：设定价格体系，制定铺货及促销打算，疏通辖区二批通路，印制分区票据，划定区域经销各分销商纷纷开始订货，市场形势一片看好。良好的局面坚持了不到半个月，问题显现了：各分销商为了赢得B公司的偏爱和缓解销量压力，竞相隐秘地跨区压价销售，而硬性划分市场区域使各区域产生了众多抵制进货的二批钉子户；几个实力较大的客户从北京市场窜货，市内大部分二批商由于价格体系纷乱，埋怨总经销挣钱太黑，同意不了划区销售；尽管实施了终端铺货打算，但由于分销

6、商的惰性、二批商的抵制，渠道无法畅通，促销的产品囤积在了分销商仓库，终端市场的覆盖率专门差；总经销也失去了运作市场的主动性，成了处理分销商关系的法官，市场秩序大乱，销量急速下降，三方协议形同虚设，而现在竞争对手正在不断跟进促销政策，市场局面对B公司已相当不利。为了挽回局面，在B公司调整北京市场的同时，天津总经销撤销了三家跨区域砸价的分销商，这对另外三家分销商的心理形成冲击，他们开始坚决，运作市场的信心大减。同时，以来势凶残的A公司为首，各竞争对手为了抢占市场，纷纷卷入了近乎白热化的促销战：雪世界广告买二赠一高额返利， 宏宝莱广告收集产品袋返现金终端大促销（买两件产品赠一桶色拉油）， 大桥道广告

7、买五赠一包装箱返利， 康乐广告高额补数手机赠送T恤赠送。二批商库位被各厂家的促销挤得满满的，B公司尽管也跟进了促销，但由于对市场动态把握及时刻切入点选择不力，收效甚微，总经销的库存急剧增加，直营分销差不多被判定为失败。2直营模式的确立。2001年4月中旬，B公司总经理、营销中心经理、广告部经理一行来到天津，在分析天津市场状况后，确定了直营模式，撤销另三家分销商，布置聘请业务人员、与市内80家二批商签订协议、购置配送车辆、租赁仓库等直营预备工作，总经销的一切辅助条件开始到位。应该说，这时的决策是正确的，符合天津市场客观情形，假如按照如此的方针进行下去，市场局面应该有所改变。3分销直营模式的再次确

8、立。在直营已进行充分预备的情形下，2001年4月下旬，B公司高层领导人走后没几天，华北区域经理又主张设分销，推行分销直营混合体营销模式，而且以厂价运费0.2元的供货价格设定了四家分销商。本来多渠道策略的动身点不错，B公司也跟进了电视广告，但局面却比原先想象的更差：分销商在经历了设定、撤消、再设定的反复后，不但没有了信心，而且对总经销面和心不和，加上总经销已签订了80家直销协议，不定量、不限区的经销政策使总经销与分销商、窜货方形成了争二批的局面，砸价现象屡屡发生。再加上各厂家的大规模促销阻碍，B公司地区销量不涨反落，80家二批协议有名无实，产品铺不开，新品推不动，后期总经销的价格及渠道鼓舞政策模

9、糊、补数纷乱，局面重又陷入纷乱之中，25的天气销售仅1000件，其中单一主产品占70%，派出爱护客情的业务人员辛劳奔波却白费无功。一直到5月中旬，气温已达30，市场进入旺季，经业务员理货、协助二批铺货、劝说总经销吸纳窜货大户进货，以及对原空白点塘沽市场的开发，局面才开始好转，一天的销售量达30004000件，但仅为A公司的1/5，其中市区与县区销量比例为4060（市内包括分销进货）。市内的销售由原先总经销掌控的市场，变为几家分销商与窜货户恶性挤占二批的局面，而且在配货的促使下，产品价格仍处于纷乱之中，二批持等待观望的态度。销售较好的县区由于乱开客户、恶性竞争，销售看似稳固，实那么已形成隐患。种

10、种问题使市场差不多处于自然销售的状态。三、 营销策略诊断:1适应一个市场的模式，不一定适应另一个市场，营销决策一误再误，是造成市场纷乱的要紧缘故。好东西未必人人适用，分销商只是配货商，分配到B公司的资源并不多，划地为王的分销策略下，总经销失去了市场运作主动权，部分二批商从邻近区域窜货，分销商也为了利益与任务竞相压价销售。另外，分销运转速度太快、定位太高，也是导致推广不理想的缘故。2B公司与总经销客情关系爱护不行，无法从我与你的买卖型关系过渡到我们的伙伴型关系，制约市场良性运作。由于业务人员只问结果，不问过程的粗放式治理与不看市场，只看报表的工作作风，导致策略定位偏差，加上价格及促销设计纷乱、网

11、络不完善，令总经销产生逆反心理，难以达到配合下治理，治理下配合的成效。3总经销在思想、认识、行动上的差距。由于总经销思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的认识和适应运作市场，把期望全寄予在厂家支持与旺季的到来，阻碍企业有力运作市场。4直营模式切入时机不佳，总经销执行表现较差，加上后期分销的再度设立，造成市场严峻纷乱。B公司仿效A公司直营运作策略思路尽管正确，但由于运作时机已晚，加上前期预备打算不周密、不到位，主管人员意见分歧较大，也导致市场运作不力。后期分销的再度设立，等于否定了直销，给市场造成了纷乱。5对渠道与价格调控缺乏弹性操纵，加上未能走出促销误区，给市场造成了负面效应。运作市场关键是

12、运作价格与网络，渠道与价格差不多上为销售服务的，它们之间又有相关的联系：渠道的变动对价格的阻碍度极高，渠道处理不畅、变动太大，价格就会产生波动，渠道与价格之间存在互动式阻碍。B公司前期分销渠道变动，导致价格纷乱，使二批商产生报怨与抗拒心理；后期直营渠道的变动，使二批商产生了等待与观望的心理，加上各厂家大规模促销挤占二批库位，导致渠道一直处于受阻状态。另外，面对近乎白热化的促销战，B公司也陷入了一促就动，不促就停的被动。6B公司与总经销对窜货认识及处理意见不统一，相互产生埋怨与抵触情绪，不利解决问题。B公司认为窜货是总经销价格体系及市场治理不到位造成的，总经销认为是厂家区域和谐治理不力造成的，相

13、互埋怨与抵触。实际上窜货根源还在厂家，掌控权大部分在公司，厂家对窜货赢于营销，败于治理的深刻教训应牢牢记取。7B公司对区域市场整合缺乏前期系统化的设定，资源组合不到位，执行上缺乏快速行动力。四、 营销策略设计:B公司实力不如A公司，要想运作好天津市场，最好与总经销联盟合作，组建利益共同体，如共同成立B公司天津市场业务部（或办事处）。1组建差不多思路。变单纯的买卖型关系为伙伴型关系，以厂商经营治理联盟，公司掌控市场主动化、经销商配送职能化、市场开拓专业化、品牌建设与宣传一体化的运营方式，在降低公司通路风险与费用、解决总经销思想与执行缺陷、爱护总经销利益基础上强强联合，探究一条由公司掌控渠道、价格

14、、市场治理，总经销掌控配送、社情关系和谐的双赢型合作之路，合理利用通路资源，实现资源优化组合的紧密型合作体系，共同协作，共同进展，全面提高市场占有率与品牌知名度。2组建共同体优劣势对比分析。组建差不多原那么：1共同以长期的连续经营和稳固进展为经营理念，经营资源互相补偿。2有效进行价格和渠道的调控，对冷食行业的认识与趋势判定可达成一致。3共同关注B公司以后进展前景。组建的利益点：在扶持经销商成长和厂方对市场有效调控经营的基础上，既降低了厂家财物投入，又爱护了经销商利润，共同完成对现金流，商品流、信息流的占有。同时既符合B公司提出的双赢型忠诚型客户策略，又表达了弱化一级，加强二级，变总经销为配送商

15、，市场重心下沉的渠道策略，还表达出B公司与客户共同进展，百年协作的进展策略。其次，公司把握了市场主动权，在信息反馈、决策方面有较高准确率，提高决策力、执行力、竞争力。3职能分配与责任界定。原那么：配合下治理，治理下配合，一切以市场大局为主，做好和谐工作，既有分工，又有协作，责权益明晰。B公司负责渠道及业务治理、大型宣传、企业文化及品牌建设，承担业务治理不善的责任；总经销负责配送及外部关系和谐、小型促销活动，承担配送服务不及时的责任。价格体系由双方协商制定，由B公司执行、治理。4营销方针。主攻市内六区，辅建销售平稳县区，开拓空白市场，确保全面占有，完善超市运作，形成市县相辅的圆心卫星销售体系。5

16、营销组合策略。1产品策略：研发适合地区市场的产品及后续跟进产品，在新年度实行整合营销下的产品运作，估量需要设计5个主产品，实行以点带面的产品策略。2价格策略：定价适中，主产品以0.70.8元/件为合理利润，附加产品以1.0元/件为合理利润，超市以2.0元/件左右为合理利润，制定三级价格策略市内价格、方圆50公里以内的外围市场价格、方圆50公里以外的郊县市场价格，组成阶梯式、包围式价格体系。3渠道策略：实行多渠道扁平式通路营销策略。以市内120家大二批为要紧运作目标，出台渠道鼓舞政策；完善超市运作，成立超市单体运营部，单独核算；2001年销售较好的县区整顿规范，以能进整车的独家客户来规范市场；完

17、善塘沽、汉沽、大港三区市场开发；对市内规模较大的8家客户实行其他运作策略。4配送策略：天津设四大配送中心。配送中心一辐射和平、河西、津南、静海区县；配送中心二辐射南开、红桥、杨村、杨柳青区县；配送中心三辐射河东、河北、东丽、北辰、蓟县、宝坻区县；配送中心四辐射塘沽、汉沽、大港、芦台、宁河区县。四大配送中心分别设在塘沽、一冷、二冷、外环，每一中心配置配送车辆5辆，人员11人。配送中心对业务中心负责，形成合理包围市场的宝塔式围剿结构，四大配送中心配送天津市场9条线路。5服务策略：撤销分销，派出分区业务员疏通客情关系，为整合运作打好基础。业务员协助客户理货、销售，建立星级服务制度，以服务、服务、再服务和拜望、拜望、再拜望的宗旨开展工作。6市场策略：由4P向4C转变，在准确了解竞争对手市场运作策略基础上，以铺货、铺货、再铺货配合密集性宣传攻势，确保市场的铺货率，重点加强小区市场的策略推动，加强大零售对应策略，巩固市场网络基础，抢占新的市场切入点，锁定A公司为要紧竞争对手，加强渠道建设和过程的考核，对占店率、网络、价格、配送建立严密考核制度。7促销策略、宣传策略、支持策略参照年度工作排期进行。