品牌冰淇淋市场营销策略分析Word文档格式.docx

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B公司新建成与A公司规模均等的冰淇淋生产基地，在2001年实行〝全面战略铺开，深度营销〞的战略方针，并决心在天津市场与A公司一决胜负。

3．天津市场特点：

天津人口1079万，是中国冷食比较集中、有代表性的市场，有〝中国冷饮基地〞之称，冷饮市场成熟且竞争猛烈，既有本区消费型，又有对外辐射型，通路上以大量二级批发商为主，且具有不同特性。

2000年天津市场中档产品各品牌市场份额比例为：

A公司占有30%，天津地点品牌占有25%，外资品牌占有20%，B公司占有10%，国内其他品牌占有15%。

A公司处于绝对领先地位。

4．B公司在天津市场的优、劣势：

B公司优势要紧集中在产品及宣传、促销支持方面，劣势要紧表达在人财物的投入、区域营销资源系统整合方面，以及面对区域市场难以在详细了解、认识、把握市场的基础上主动调控市场。

B公司天津市场总经销商的优势要紧集中在区域市场配送能力较强，渠道及社情、人文比较熟悉，而劣势要紧在决策执行力度及售后服务跟进、品牌推广方面。

2001年1月，A公司领先在天津市场实施了一次成功的市场营销整合运作：

在〝弱化一级、强化二级、决胜终端，渠道扁平化、价格统一化、配送与服务一体化、全面整合〞的营销方针指引下，撤消了原天津地区四家特约经销商，成立天津办事处，组织强大的配送车辆及业务拓展、售后服务、客情爱护人员，宣传广告密集性地在天津各大媒体轮番轰炸，针对天津170家分销商召开客户大会，出台〝100补30〞的渠道鼓舞政策，抢占分销商库位。

一时刻，A公司主打产品火爆津城，供不应求，A公司占据了分销商约80%的资金与库位，对其他各厂家形成庞大压力。

A公司〝全面调整、领先主动出击、区域集中营销〞的整合策略能够说是一次成功的运作。

第一，产品定位准确，投入大力度研发的产品口味适合地区消费特点，包装及选型专门，定价适中。

其次，渠道策略正确，减少过多中间环节，全面扁平化直截了当运作，对渠道实施刺激，既保证了分销商的利益，又规范了市场，稳固了渠道和价格体系，掌控了市场操作主动权。

2001年往常，A公司在天津市场尽管占主导地位，但由于设立的四家经销商不但相互进行价格大战，而且对下游的分销商售后服务也难以及时跟进，厂家的渠道鼓舞及促销支持政策无法快速到达终端，产品快速上市又因价格大战快速退出，同时竞争对手又对其形成威逼，销售额明显下降。

营销策略调整后，上述的问题差不多得到操纵和解决。

再次，强大的品牌、广告、促销支持，以及有力的资源优化组合、充分利用，确立了〝先入为主〞的市场地位，牢牢保住了市场第一的领先优势。

因此，A公司市场投入费用也专门大，这种实力非一样企业所具备。

二、B公司营销模式的演变:

B公司在2000年推行的是地区总经销制，面对A公司的强势出击，B公司不甘示弱，直面应战。

1．直营分销模式的推广。

2001年2月底，B公司华北区域销售经理、市场部部长带领华北地区所有业务员来到天津，推广直营分销体系，将天津划为六大区域，各区设一家区域分销商，实行〝定区＋定量＋定利〞的配送与治理策略，总经销不介入辖区销售，只负责全面和谐与供货。

3月初，公司、总经销、区域分销商签订三方协议，模式开始正式推广：

设定价格体系，制定铺货及促销打算，疏通辖区二批通路，印制分区票据，划定区域经销……各分销商纷纷开始订货，市场形势一片看好。

良好的局面坚持了不到半个月，问题显现了：

各分销商为了赢得B公司的〝偏爱〞和缓解销量压力，竞相隐秘地跨区压价销售，而硬性划分市场区域使各区域产生了众多抵制进货的二批〝钉子户〞；

几个实力较大的客户从北京市场窜货，市内大部分二批商由于价格体系纷乱，埋怨总经销〝挣钱太黑〞，同意不了划区销售；

尽管实施了终端铺货打算，但由于分销商的惰性、二批商的抵制，渠道无法畅通，促销的产品囤积在了分销商仓库，终端市场的覆盖率专门差；

总经销也失去了运作市场的主动性，成了处理分销商关系的〝法官〞，市场秩序大乱，销量急速下降，三方协议形同虚设，而现在竞争对手正在不断跟进促销政策，市场局面对B公司已相当不利。

为了挽回局面，在B公司调整北京市场的同时，天津总经销撤销了三家跨区域砸价的分销商，这对另外三家分销商的心理形成冲击，他们开始坚决，运作市场的信心大减。

同时，以来势凶残的A公司为首，各竞争对手为了抢占市场，纷纷卷入了近乎白热化的促销战：

雪世界〝广告＋买二赠一＋高额返利〞，宏宝莱〝广告＋收集产品袋返现金＋终端大促销（买两件产品赠一桶色拉油）〞，大桥道〝广告＋买五赠一＋包装箱返利〞，康乐〝广告＋高额补数＋手机赠送＋T恤赠送〞。

二批商库位被各厂家的促销挤得满满的，B公司尽管也跟进了促销，但由于对市场动态把握及时刻切入点选择不力，收效甚微，总经销的库存急剧增加，〝直营分销〞差不多被判定为失败。

2．直营模式的确立。

2001年4月中旬，B公司总经理、营销中心经理、广告部经理一行来到天津，在分析天津市场状况后，确定了直营模式，撤销另三家分销商，布置聘请业务人员、与市内80家二批商签订协议、购置配送车辆、租赁仓库等直营预备工作，总经销的一切辅助条件开始到位。

应该说，这时的决策是正确的，符合天津市场客观情形，假如按照如此的方针进行下去，市场局面应该有所改变。

3．分销直营模式的再次确立。

在直营已进行充分预备的情形下，2001年4月下旬，B公司高层领导人走后没几天，华北区域经理又主张设分销，推行〝分销直营混合体〞营销模式，而且以〝厂价＋运费＋0.2元〞的供货价格设定了四家分销商。

本来多渠道策略的动身点不错，B公司也跟进了电视广告，但局面却比原先想象的更差：

分销商在经历了设定、撤消、再设定的反复后，不但没有了信心，而且对总经销面和心不和，加上总经销已签订了80家直销协议，不定量、不限区的经销政策使总经销与分销商、窜货方形成了争二批的局面，砸价现象屡屡发生。

再加上各厂家的大规模促销阻碍，B公司地区销量不涨反落，80家二批协议有名无实，产品铺不开，新品推不动，后期总经销的价格及渠道鼓舞政策模糊、补数纷乱，局面重又陷入纷乱之中，25℃的天气销售仅1000件，其中单一主产品占70%，派出爱护客情的业务人员辛劳奔波却白费无功。

一直到5月中旬，气温已达30℃，市场进入旺季，经业务员理货、协助二批铺货、劝说总经销吸纳窜货大户进货，以及对原空白点塘沽市场的开发，局面才开始好转，一天的销售量达3000～4000件，但仅为A公司的1/5，其中市区与县区销量比例为40∶60（市内包括分销进货）。

市内的销售由原先总经销掌控的市场，变为几家分销商与窜货户恶性挤占二批的局面，而且在配货的促使下，产品价格仍处于纷乱之中，二批持等待观望的态度。

销售较好的县区由于乱开客户、恶性竞争，销售看似稳固，实那么已形成隐患。

种种问题使市场差不多处于自然销售的状态。

三、营销策略诊断:

1．适应一个市场的模式，不一定适应另一个市场，营销决策一误再误，是造成市场纷乱的要紧缘故。

好东西未必人人适用，分销商只是配货商，分配到B公司的资源并不多，〝划地为王〞的分销策略下，总经销失去了市场运作主动权，部分二批商从邻近区域窜货，分销商也为了利益与任务竞相压价销售。

另外，分销运转速度太快、定位太高，也是导致推广不理想的缘故。

2．B公司与总经销客情关系爱护不行，无法从〝我与你〞的买卖型关系过渡到〝我们〞的伙伴型关系，制约市场良性运作。

由于业务人员〝只问结果，不问过程〞的粗放式治理与〝不看市场，只看报表〞的工作作风，导致策略定位偏差，加上价格及促销设计纷乱、网络不完善，令总经销产生逆反心理，难以达到〝配合下治理，治理下配合〞的成效。

3．总经销在思想、认识、行动上的差距。

由于总经销思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的认识和适应运作市场，把期望全寄予在厂家支持与旺季的到来，阻碍企业有力运作市场。

4．直营模式切入时机不佳，总经销执行表现较差，加上后期分销的再度设立，造成市场严峻纷乱。

B公司仿效A公司直营运作策略思路尽管正确，但由于运作时机已晚，加上前期预备打算不周密、不到位，主管人员意见分歧较大，也导致市场运作不力。

后期分销的再度设立，等于否定了直销，给市场造成了纷乱。

5．对渠道与价格调控缺乏弹性操纵，加上未能走出促销误区，给市场造成了负面效应。

运作市场关键是运作价格与网络，渠道与价格差不多上为销售服务的，它们之间又有相关的联系：

渠道的变动对价格的阻碍度极高，渠道处理不畅、变动太大，价格就会产生波动，渠道与价格之间存在互动式阻碍。

B公司前期分销渠道变动，导致价格纷乱，使二批商产生报怨与抗拒心理；

后期直营渠道的变动，使二批商产生了等待与观望的心理，加上各厂家大规模促销挤占二批库位，导致渠道一直处于受阻状态。

另外，面对近乎白热化的促销战，B公司也陷入了〝一促就动，不促就停〞的被动。

6．B公司与总经销对窜货认识及处理意见不统一，相互产生埋怨与抵触情绪，不利解决问题。

B公司认为窜货是总经销价格体系及市场治理不到位造成的，总经销认为是厂家区域和谐治理不力造成的，相互埋怨与抵触。

实际上窜货根源还在厂家，掌控权大部分在公司，厂家对窜货〝赢于营销，败于治理〞的深刻教训应牢牢记取。

7．B公司对区域市场整合缺乏前期系统化的设定，资源组合不到位，执行上缺乏快速行动力。

四、营销策略设计:

B公司实力不如A公司，要想运作好天津市场，最好与总经销联盟合作，组建利益共同体，如共同成立B公司天津市场业务部（或办事处）。

1．组建差不多思路。

变单纯的买卖型关系为伙伴型关系，以厂商经营治理联盟，公司掌控市场主动化、经销商配送职能化、市场开拓专业化、品牌建设与宣传一体化的运营方式，在降低公司通路风险与费用、解决总经销思想与执行缺陷、爱护总经销利益基础上强强联合，探究一条由公司掌控渠道、价格、市场治理，总经销掌控配送、社情关系和谐的〝双赢型〞合作之路，合理利用通路资源，实现资源优化组合的紧密型合作体系，共同协作，共同进展，全面提高市场占有率与品牌知名度。

2．组建共同体优劣势对比分析。

组建差不多原那么：

〔1〕共同以长期的连续经营和稳固进展为经营理念，经营资源互相补偿。

〔2〕有效进行价格和渠道的调控，对冷食行业的认识与趋势判定可达成一致。

〔3〕共同关注B公司以后进展前景。

组建的利益点：

在扶持经销商成长和厂方对市场有效调控经营的基础上，既降低了厂家财物投入，又爱护了经销商利润，共同完成对现金流，商品流、信息流的占有。

同时既符合B公司提出的〝双赢型〞〝忠诚型〞客户策略，又表达了〝弱化一级，加强二级，变总经销为配送商，市场重心下沉〞的渠道策略，还表达出B公司与客户〝共同进展，百年协作〞的进展策略。

其次，公司把握了市场主动权，在信息反馈、决策方面有较高准确率，提高决策力、执行力、竞争力。

3．职能分配与责任界定。

原那么：

配合下治理，治理下配合，一切以市场大局为主，做好和谐工作，既有分工，又有协作，责权益明晰。

B公司负责渠道及业务治理、大型宣传、企业文化及品牌建设，承担业务治理不善的责任；

总经销负责配送及外部关系和谐、小型促销活动，承担配送服务不及时的责任。

价格体系由双方协商制定，由B公司执行、治理。

4．营销方针。

主攻市内六区，辅建销售平稳县区，开拓空白市场，确保全面占有，完善超市运作，形成市县相辅的〝圆心·

卫星〞销售体系。

5．营销组合策略。

〔1〕产品策略：

研发适合地区市场的产品及后续跟进产品，在新年度实行整合营销下的产品运作，估量需要设计5个主产品，实行〝以点带面〞的产品策略。

〔2〕价格策略：

定价适中，主产品以0.7～0.8元/件为合理利润，附加产品以1.0元/件为合理利润，超市以2.0元/件左右为合理利润，制定三级价格策略〔市内价格、方圆50公里以内的外围市场价格、方圆50公里以外的郊县市场价格〕，组成阶梯式、包围式价格体系。

〔3〕渠道策略：

实行多渠道扁平式通路营销策略。

①以市内120家大二批为要紧运作目标，出台渠道鼓舞政策；

②完善超市运作，成立超市单体运营部，单独核算；

③2001年销售较好的县区整顿规范，以能进整车的独家客户来规范市场；

④完善塘沽、汉沽、大港三区市场开发；

⑤对市内规模较大的8家客户实行其他运作策略。

〔4〕配送策略：

天津设四大配送中心。

配送中心一辐射和平、河西、津南、静海区县；

配送中心二辐射南开、红桥、杨村、杨柳青区县；

配送中心三辐射河东、河北、东丽、北辰、蓟县、宝坻区县；

配送中心四辐射塘沽、汉沽、大港、芦台、宁河区县。

四大配送中心分别设在塘沽、一冷、二冷、外环，每一中心配置配送车辆5辆，人员11人。

配送中心对业务中心负责，形成合理包围市场的宝塔式围剿结构，四大配送中心配送天津市场9条线路。

〔5〕服务策略：

撤销分销，派出分区业务员疏通客情关系，为整合运作打好基础。

业务员协助客户理货、销售，建立星级服务制度，以〝服务、服务、再服务〞和〝拜望、拜望、再拜望〞的宗旨开展工作。

〔6〕市场策略：

由4P向4C转变，在准确了解竞争对手市场运作策略基础上，以〝铺货、铺货、再铺货〞配合密集性宣传攻势，确保市场的铺货率，重点加强小区市场的策略推动，加强大零售对应策略，巩固市场网络基础，抢占新的市场切入点，锁定A公司为要紧竞争对手，加强渠道建设和过程的考核，对占店率、网络、价格、配送建立严密考核制度。

〔7〕促销策略、宣传策略、支持策略参照年度工作排期进行。