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1、 2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系贵族性思维： 贵族性思维的核心：担当和责任 1，凡事与我有关 2，一说话成就别人 3，一出现给人希望 4，一干事让人有念想战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑 组织团队演变的六个阶段 业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；享有经理的待遇，就是不带团队v 销售部和销售部之间的关系：独立核算1. 第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算2. 做集团公司的目的：是为了打通产业链3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链 企业在产业链的位子决定企业的话语权例，长松集团第四个

2、阶段设计：1，组织班事业部2，营销班事业部3，财务版事业部4，战略班事业部5，工具包事业部6，家庭班事业部 事业部背后是产品例，长松产品设计：1，10天线产品（为了让员工活下来） 对应的客户：沙滩客户1）门票 1280元2）光盘 580元2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4对应的客户：贝壳客户1）各种工具包 1.48万3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6珍珠客户1）各种班 8万4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2纽带客户1） 各种咨询案59.8万v 这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环v 没有产品要人为的创造产品例，长松集团第五个阶段设计：1，长松咨

3、询：专注于做系统建设2，长红：专注于做行业研究3，长建：专注于做人才培养（团队建设）4，深蓝：专注于做网络营销5，新理念：专注于做管理软件 目的：建立 中国营销大学（商领学院） 未来长松集团将成为管理公司的投资公司 当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事第三个阶段的突破： 1，要建立组织系统、财务系统 2，核心：引进和培养技术型人才 在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子 引进关键性人才核心话术 问：你们公司准备做多大？ 老板答：我们准备做全球别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？因为你没来，你来了就走出去了下午 管理没大事，全小事 当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业

4、里面只有谈心态一个人的核心竞争力有三阶段： 一，行动力 核心：自我控制（自我控制情绪） 二，胜任力 核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习） 三，影响力（责任） 决定一个人影响力是：身份 吹牛：塑造愿景的能力三零一工程： 1，每天一条成长感受 2，每周一个分享主题 3，每月一本书印象分两种：1，积极向上2，消极向下u 我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象快乐分两种：1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐2，堕落的快乐：往往是短暂的一个人跟随你基于 3 个条件：1. 你是干大事的2. 成就别人 30 年不变的心3. 立即兑现承诺4 晚上 PK什么是PK： 1

5、，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程 2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的 3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换 4，PK的核心不在于输赢，而在于成长 5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长 6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径 7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破PK指标的选取 指标： 1，销售额 2，净利润 3，毛利率 4，新客户开发量 5，老客户流失率 6，客户投诉次数 7，事故次数 8，人才培养数 9，员工流失数 10，销销比 11，迟到 12，打架 13，产量 14，残次品数 15，交付准确率 16，单客消费金额 17，差错次数 18，员工满意

6、度 19，业绩增加百分比 20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克PK导入顺序： 1，销售团队 2，生产团队 3，研发团队 4，服务部门（客服） 5，行政、职能PK注意事项： 1，PK周期越短越好 2，PK最长周期原则不超过3个月 3，常规性PK通常是1-2个月 4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想 5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领 6，先从容易出结果的部门进行PK 行政、职能部门不作常规 PK,可以根据团队状况进行竞赛 第二天课程内容综合 绩效考核 上午 绩效考核是谁的事？绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事 （被考核者直接上级的事

7、）绩效考核的顺序： 至上而下 至上而下两层意思： 1， 上级考核下级 2， 上级不接受考核，不要对下级考核绩效考核误区： 1，只对中基层考核，不对高层考核 2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进 不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的 部门和部门之间： 1，不作为常规考核 2，不和利益挂钩 3，沟通以月度、半年、年度进行评估绩效考核与工作分析的关系： 1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的 3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来绩效考核有

8、3 个目的： 1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标 2，提升员工胜任能力 3，挑战业绩的极限包含： 1）个人的 2）组织的绩效考核的结果要体现在： 1，薪酬上 2，晋升上（生涯规划路线） 在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东 3，培训上 员工升和降的条件： 1，业绩达标 2，人才培养数 3，参加相关培训并通关 4，保级条件（做不好什么条件下降下来） 保级条件有如下几个条件： 1，业绩低于多少 2，人才培养低于多少 3，管理满意度低于多少 4，绩效考核连续 3 个月不达标 培训作用： 1，提升绩效 2，提升胜任力 上达不成战略，

9、下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系： 薪 酬 物 质（钱） 精 神（爱） 工 资 奖 金 晋 升 荣 誉 职 能 目 标 品 行 纪 律 绩、效的关系： 绩 效 业 绩 行 为 职 能 目 标 品 行 纪 律 业绩就是话语权，品行就是通行证任务绩效、行为绩效比例： 高 层 75:25 中 层 80:20 基 层 85:15 越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大考核项目（考核指标数） 基层 3-7 个 中层 7-11 个 高层 11-14 个 越高指标数量越多、越全面 上山型指标数量偏少 平路型和下山型指标数量偏多 上山型： 以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会 平

10、路型： 以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任 下山型： 以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就权重：其中一个指标占所有指标的百分比 1，任务绩效、行为绩效的权重分都是 100 分 2，单指标权重原则最高不超 35 分，超过 35 分把指标进行再分解 3，单指标权重分最低分原则不低于 5 分，低于 5 分指标就不重要了 4，权重通常是 5 的倍数指标要求：对指标的定义和说明 不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的 例，销售额：以财务收到实际金额为准评分等级：一，三级评分标准 1，先找到满分评分标准 2，找到底线标准，低于底线标准的为 O 分 3，找到中间得分标准，通常为权重的

11、一半（通常是平均分） 财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准 上山型级别偏少 平路型和下山型级别可以考虑偏多 上山型强调的是机会二，增减评分标准 例，迟到 权重 10 分 指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到 每迟到一次扣两分 1，首先选择满分标准 2，确定底线标准，低于底线为 O 分 例，底线是迟到 3 次，迟到 3 次为 O 分 3，找出每减一档的标准 注：一般职能岗位是减分得分：由上级和下级各自打分 两种计算方法： 1，谁低取谁：让员工进行绩效沟通 2，各取比例：上级占比大于等于 60%，下级小于等于 40% 下午企业利润销售额是由客户贡献的： 客户要做到以下几点： 1

12、，客户的量要大 2，重复性消费 3，客户的满意度 客户服务靠的是流程 流程分两个： 1， 内部流程：管理流程，机制 2， 外部流程：业务流程，标准 流程靠的是团队来支撑 支撑团队的是企业的关键性人才 经营企业的核心是在经营关键性人才 关键性人才强，企业强；关键性人才弱，企业弱；关键性人才流失，企业将出现问题 凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间企业最大化满足以下几个条件： 1，满足客户价值最大化 2，满足员工价值最大化市场部通常考核的指标： 1，市场策划 2，业绩增加（销售额增加） 3，品牌美意度 4，促销 5，新客户增加 6，老客户复购 7，

13、策划方案执行度做绩效考核需考虑的因素： 1，要什么考核什么 2，担心什么就控制什么企业数据通常从以下几个方面来： 1，从财务来 2，从生产部门中来 3，从市场中来 4，从绩效委员会中来 绩效考核本身不是万能，是达成目标过程中的一个工具 绩效考核一定要配合过程管理高中基层考核的方向区别： 一，高层：偏向于战略指标 要的是面 1，利润 2，市场 3，产品 4，系统建设 5，人才培养二，中层：偏向于平衡指标 要的是线 1，业绩 2，满意度 1）流程 2）客户 3）员工 3，培训 4，系统优化 5，信息建设 6，岗位特殊指标三，基层：偏向于目标指标 要的是点 1，业绩指标 2，数量指标 3，学习指标

14、4，胜任力指标绩效考核量化四个维度： 1.数量 2.质量 3.成本 4.时间 行为考核行为考核： 可能这个人做的不够优秀、卓越，只要不触碰公司的底线，都可 以让步，在让步的同时提出更高的要求（但碰了底线，格杀勿论） 考核的指标数据从以下几个方面中来： 1，从财务部门来 2，从生产部门来 3，从客户中来 4，从考核委员会中来 【绩效管理全流程】一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标二、量化工作内容，形成工作分析表三、从工作分析表中找出关键项四、把关键项转化为考核指标五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表六、做好绩效考核表交人力资源部审核七、审核后返回，并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并

15、签字八、在绩效考核过程中进行绩效辅导九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标 参照公司制定的 2014 年度目标规划二、量化工作内容，形成工作分析表 工作分析表由本岗+上级共同完成，由人力资源部修订 1.内容： 1）岗位要求的 2）客户要求的 3）上级要求的 2.书写工作分析表常用的三个名词： 1）负责，本岗 2）协助，平级岗 3）监督，上级对下级 3.工作分析表修订周期： 1）战略发生调整时 2）工作内容发生调整时 3）工作流程发生调整时

16、 4）工作标准发生改变时 工作分析表 表一：简历标杆 年龄： 容易出高业绩的年龄段 性别： 根据企业岗位特性而定 女/男；女/男士优先；男女不限 籍贯： 本地城市、本地农村、外地城市、外地农村 学历： 婚姻状况： 刚到公司时的婚姻状况 经验要求： 岗位经验、行业经验 知识要求： 管理知识、系统建设知识、营销知识、财务 知识、法律知识、网络知识等 能力要求： 领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通 能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力 表二： 例， 司机工作内容 1.负责车辆行驶安全，做到 0 事故 2.负责车辆整洁及车辆维修保养，参照保养手册 3.负责领导接送准时，上午 8：00 楼下，下午

17、 5：00 公司 楼下；接待客户时，接到指令三分钟之内到达 4.保密：选择性耳聋和哑巴 5.负责接领导时，保证车辆室内温度 22-24 度 6.上级要求：早餐、报纸三、从工作分析表中找出关键项 方向： 1.按流程关键节点 2.按关键事项 谷歌:目标+关键成果 例，刘文举老师制定的关键成果制定 1）回归家庭不低于 100 天 2）2014 年至少到国外不低于 20 天 3）2014 年影响 6000 以上高管 4）2014 年培养 5 名能拿到结果老师 人生任何量变都是无用的，只有质变才是有用的四、把关键项转化为考核指标 参照 KPI 指标库五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表 方法： 1

18、.描述性绩效考核，初创型企业 2.单指标考核，项目型企业 3.KPI 关键业绩指标考核，抓大放小，成长型的民营企业 4.BSC 平衡计分卡， 前提： 1）财务清晰 2）员工高素养 适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业 5.360 度考核，只要发生关系就对其考核 美丽的陷阱 6.EVA 单位价值贡献量 条件： 1） 清晰战略 2） 清晰预算 3） 清晰的预算执行 本次课程讲的是：BSC 的思路+KPI 的方法六、做好绩效考核表交人力资源部审核 审核： 1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配 2.当事人对指标是否可掌控，掌控不了的删除 3.有争议的删除 4.重复的可以考虑合并 5.量化不清的可

19、以考虑去掉七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字确认签字：1 对 1 绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的 培训不如训练，训练不如陪伴 绩效辅导步骤： 1.说给他听 2.做给他看 3.共同做一遍 4.你做给我看 5.告诉他做好的好处和做不好的处罚 干部应具备三个能力： 1.说的能力 2.写的能力 3.传承（复制）的能力 1.下月 5 号前完成上月的绩效评估，面谈及改进方案 2.上月的 28 号前做出下月的绩效考核表并签字确认 绩效考核周期： 1.高层：3 个月（季度），如果公司现在执行是 1 个月， 继续执行；如果公司高层没有接受考核，重新 考核，周期为 3 个月 2.中基层：考核周期通常为 1