管理铁军-刘文举课程内容综合文档格式.docx
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2,劣根性思维不是人的人品出了问题,而是和历史有关系
贵族性思维:
贵族性思维的核心:
担当和责任
1,凡事与我有关
2,一说话成就别人
3,一出现给人希望
4,一干事让人有念想
战略性损失:
当一家企业三年利润和销售额没有明显改变,这家企业的竞争力正在下滑
组织团队演变的六个阶段
业务能力超强,管理能力一塌糊涂的也要让他当官(明星经理);
享有经理的待遇,就是不带团队
v销售部和销售部之间的关系:
独立核算
1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算
2.做集团公司的目的:
是为了打通产业链
3,如果主产业没有在产业链顶端的1-2级,要打通产业链
Ø
企业在产业链的位子决定企业的话语权
例,长松集团第四个阶段设计:
1,组织班事业部
2,营销班事业部
3,财务版事业部
4,战略班事业部
5,工具包事业部
6,家庭班事业部
事业部背后是产品
例,长松产品设计:
1,10天线产品(为了让员工活下来)对应的客户:
沙滩客户
1)门票1280元
2)光盘580元
2,30天线产品(为了让分子公司或者);
比例6:
4
对应的客户:
贝壳客户
1)各种工具包1.48万
3,90天线产品(为了让总公司活着);
比例4:
6
珍珠客户
1)各种班8万
4,365天线产品(为了让专家活着);
比例8:
2
纽带客户
1)各种咨询案59.8万
v这样设计产品的目的:
是为了让产品形成自循环
v没有产品要人为的创造产品
例,长松集团第五个阶段设计:
1,长松咨询:
专注于做系统建设
2,长红:
专注于做行业研究
3,长建:
专注于做人才培养(团队建设)
4,深蓝:
专注于做网络营销
5,新理念:
专注于做管理软件
目的:
建立中国营销大学(商领学院)
未来长松集团将成为管理公司的投资公司
当公司在第二个阶段:
比须考虑第四个阶段的事
第三个阶段的突破:
1,要建立组织系统、财务系统
2,核心:
引进和培养技术型人才
在第四个阶段要不要进入第五个阶段:
取决于公司产业链在什么位子
引进关键性人才核心话术
问:
你们公司准备做多大?
老板答:
我们准备做全球
别吹牛了,现在重庆还没走出去呢?
因为你没来,你来了就走出去了
下午
管理没大事,全小事
当一家企业没有流程、没有标准的时候,企业里面只有谈心态
一个人的核心竞争力有三阶段:
一,行动力
核心:
自我控制(自我控制情绪)
二,胜任力
核心:
应该具备的胜任的知识体系(自我学习)
三,影响力(责任)
决定一个人影响力是:
身份
吹牛:
塑造愿景的能力
三零一工程:
1,每天一条成长感受
2,每周一个分享主题
3,每月一本书
印象分两种:
1, 积极向上
2, 消极向下
u我们是谁不重要,重要的是我们给别人留下了什么样的印象
快乐分两种:
1, 成长的快乐:
往往伴随的是痛苦,痛苦的背后是成长、是快乐
2, 堕落的快乐:
往往是短暂的一个人跟随你基于3个条件:
1.你是干大事的
2.成就别人30年不变的心
3.立即兑现承诺
4.
晚上
PK
什么是PK:
1,PK是为了让强者更强,弱者变强的过程
2,PK一定会产生冠军,冠军不是用来崇拜的,是用来超越的
3,PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换
4,PK的核心不在于输赢,而在于成长
5,PK最大的敌人不是对手,是自我成长
6,PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径
7,PK是为了让员工参与,营造氛围,自我突破
PK指标的选取
指标:
1,销售额
2,净利润
3,毛利率
4,新客户开发量
5,老客户流失率
6,客户投诉次数
7,事故次数
8,人才培养数
9,员工流失数
10,销销比
11,迟到
12,打架
13,产量
14,残次品数
15,交付准确率
16,单客消费金额
17,差错次数
18,员工满意度
19,业绩增加百分比
20,单位数:
辆、套、米、吨、柜、克
PK导入顺序:
1,销售团队
2,生产团队
3,研发团队
4,服务部门(客服)
5,行政、职能
PK注意事项:
1,PK周期越短越好
2,PK最长周期原则不超过3个月
3,常规性PK通常是1-2个月
4,当我们没有办法统一员工思想的时候,我们就用目标统一员工的思想
5,在企业里面做PK由:
现场最高的行政长官来带领
6,先从容易出结果的部门进行PK
行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛
第二天课程内容综合
绩效考核
上午
绩效考核是谁的事?
绩效考核是以人力资源部为纽带,总经理挂帅,各部门领导的事(被考核者直接上级的事)
绩效考核的顺序:
至上而下
至上而下两层意思:
1,上级考核下级
2,上级不接受考核,不要对下级考核
绩效考核误区:
1,只对中基层考核,不对高层考核
2,只有绩效考核,没有绩效面谈及改进
不建议:
部门和部门之间进行考核;
如果企业里面职业化素养到了,是可以进行考核的
部门和部门之间:
1,不作为常规考核
2,不和利益挂钩
3,沟通以月度、半年、年度进行评估
绩效考核与工作分析的关系:
1,绩效考核是对人的,是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的
2,工作分析是对岗的,是衡量这个岗位上的工作标准的
3,绩效考核是从工作分析中来;
工作分析是从组织架构中来;
组织架构是从企业战略、愿景中来
绩效考核有3个目的:
1,保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标
2,提升员工胜任能力
3,挑战业绩的极限包含:
1)个人的
2)组织的
绩效考核的结果要体现在:
1,薪酬上
2,晋升上(生涯规划路线)
在企业里面要设生涯规划路线,他做不到是他的事,你不设是你的事,生涯规划最高通向董事会做股东
3,培训上
员工升和降的条件:
1,业绩达标
2,人才培养数
3,参加相关培训并通关
4,保级条件(做不好什么条件下降下来)
保级条件有如下几个条件:
1,业绩低于多少
2,人才培养低于多少
3,管理满意度低于多少
4,绩效考核连续3个月不达标
培训作用:
1,提升绩效
2,提升胜任力
上达不成战略,下不能完成绩效的培训,都是无用的培训薪、酬的关系:
薪酬
物质(钱)精神(爱)
工资奖金晋升荣誉
职能目标品行纪律
绩、效的关系:
绩效
业绩行为
职能目标品行纪律
业绩就是话语权,品行就是通行证
任务绩效、行为绩效比例:
高层75:
25
中层80:
20
基层85:
15
越高层行为绩效占比越高,越高层行为对团队影响越大
考核项目(考核指标数)
基层3-7个
中层7-11个
高层11-14个
越高指标数量越多、越全面
上山型指标数量偏少
平路型和下山型指标数量偏多
上山型:
以业绩、业务为导向(结果导向);
强调机会
平路型:
以职能、管理为导向(过程、结果兼顾导向);
谈责任
下山型:
以技术、胜任力为导向(过程导向);
要的是成就
权重:
其中一个指标占所有指标的百分比
1,任务绩效、行为绩效的权重分都是100分
2,单指标权重原则最高不超35分,超过35分把指标进行再分
解
3,单指标权重分最低分原则不低于5分,低于5分指标就不重要了
4,权重通常是5的倍数
指标要求:
对指标的定义和说明
不同的企业:
对指标的定义和说明是不一样的
例,销售额:
以财务收到实际金额为准
评分等级:
一,三级评分标准
1,先找到满分评分标准
2,找到底线标准,低于底线标准的为O分
3,找到中间得分标准,通常为权重的一半(通常是平均分)
财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准
上山型级别偏少
平路型和下山型级别可以考虑偏多
上山型强调的是机会二,增减评分标准
例,迟到
权重10分
指标要求:
按照公司的规定上班,做到不迟到
每迟到一次扣两分
1,首先选择满分标准
2,确定底线标准,低于底线为O分
例,底线是迟到3次,迟到3次为O分
3,找出每减一档的标准
注:
一般职能岗位是减分
得分:
由上级和下级各自打分
两种计算方法:
1,谁低取谁:
让员工进行绩效沟通
2,各取比例:
上级占比大于等于60%,下级小于等于40%
下午
企业利润销售额是由客户贡献的:
客户要做到以下几点:
1,客户的量要大
2,重复性消费
3,客户的满意度
客户服务靠的是流程
流程分两个:
1,内部流程:
管理流程,机制
2,外部流程:
业务流程,标准
流程靠的是团队来支撑
支撑团队的是企业的关键性人才
经营企业的核心是在经营关键性人才
关键性人才强,企业强;
关键性人才弱,企业弱;
关键性人才流失,企业将出现问题
凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难,凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间
企业最大化满足以下几个条件:
1,满足客户价值最大化
2,满足员工价值最大化
市场部通常考核的指标:
1,市场策划
2,业绩增加(销售额增加)
3,品牌美意度
4,促销
5,新客户增加
6,老客户复购
7,策划方案执行度
做绩效考核需考虑的因素:
1,要什么考核什么
2,担心什么就控制什么
企业数据通常从以下几个方面来:
1,从财务来
2,从生产部门中来
3,从市场中来
4,从绩效委员会中来
绩效考核本身不是万能,是达成目标过程中的一个工具
绩效考核一定要配合过程管理
高中基层考核的方向区别:
一,高层:
偏向于战略指标
要的是面
1,利润
2,市场
3,产品
4,系统建设
5,人才培养
二,中层:
偏向于平衡指标
要的是线
1,业绩
2,满意度
1)流程
2)客户
3)员工
3,培训
4,系统优化
5,信息建设
6,岗位特殊指标
三,基层:
偏向于目标指标
要的是点
1,业绩指标
2,数量指标
3,学习指标
4,胜任力指标
绩效考核量化四个维度:
1.数量
2.质量
3.成本
4.时间
行为考核
行为考核:
可能这个人做的不够优秀、卓越,只要不触碰公司的底线,都可以让步,在让步的同时提出更高的要求(但碰了底线,格杀勿论)
考核的指标数据从以下几个方面中来:
1,从财务部门来
2,从生产部门来
3,从客户中来
4,从考核委员会中来
【绩效管理全流程】
一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标二、量化工作内容,形成工作分析表
三、从工作分析表中找出关键项四、把关键项转化为考核指标
五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表六、做好绩效考核表交人力资源部审核
七、审核后返回,并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字
八、在绩效考核过程中进行绩效辅导
九、下月初对上月进行绩效评估,面谈及绩效改进方案确认
十、绩效评估结果一式两份,一份交财务做出绩效工资;
一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认
一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标
参照公司制定的2014年度目标规划二、量化工作内容,形成工作分析表
工作分析表由本岗+上级共同完成,由人力资源部修订
1.内容:
1)岗位要求的
2)客户要求的
3)上级要求的
2.书写工作分析表常用的三个名词:
1)负责,本岗
2)协助,平级岗
3)监督,上级对下级
3.工作分析表修订周期:
1)战略发生调整时
2)工作内容发生调整时
3)工作流程发生调整时
4)工作标准发生改变时
工作分析表
表一:
简历标杆
年龄:
容易出高业绩的年龄段
性别:
根据企业岗位特性而定
女/男;
女/男士优先;
男女不限
籍贯:
本地城市、本地农村、外地城市、外地农村
学历:
婚姻状况:
刚到公司时的婚姻状况
经验要求:
岗位经验、行业经验
知识要求:
管理知识、系统建设知识、营销知识、财务
知识、法律知识、网络知识等
能力要求:
领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通
能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力
表二:
例,司机工作内容
1.负责车辆行驶安全,做到0事故
2.负责车辆整洁及车辆维修保养,参照保养手册
3.负责领导接送准时,上午8:
00楼下,下午5:
00公司
楼下;
接待客户时,接到指令三分钟之内到达
4.保密:
选择性耳聋和哑巴
5.负责接领导时,保证车辆室内温度22-24度
6.上级要求:
早餐、报纸三、从工作分析表中找出关键项
方向:
1.按流程关键节点
2.按关键事项
谷歌:
目标+关键成果
例,刘文举老师制定的关键成果制定
1)回归家庭不低于100天
2)2014年至少到国外不低于20天
3)2014年影响6000以上高管
4)2014年培养5名能拿到结果老师
人生任何量变都是无用的,只有质变才是有用的四、把关键项转化为考核指标
参照KPI指标库
五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表
方法:
1.描述性绩效考核,初创型企业
2.单指标考核,项目型企业
3.KPI关键业绩指标考核,抓大放小,成长型的民营企业
4.BSC平衡计分卡,
前提:
1)财务清晰
2)员工高素养
适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业
5.360度考核,只要发生关系就对其考核
美丽的陷阱
6.EVA单位价值贡献量
条件:
1)清晰战略
2)清晰预算
3)清晰的预算执行
本次课程讲的是:
BSC的思路+KPI的方法
六、做好绩效考核表交人力资源部审核
审核:
1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配
2.当事人对指标是否可掌控,掌控不了的删除
3.有争议的删除
4.重复的可以考虑合并
5.量化不清的可以考虑去掉
七、审核后返回,并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字确认签字:
1对1
绩效不是考出来的,绩效是辅导出来的
培训不如训练,训练不如陪伴
绩效辅导步骤:
1.说给他听
2.做给他看
3.共同做一遍
4.你做给我看
5.告诉他做好的好处和做不好的处罚
干部应具备三个能力:
1.说的能力
2.写的能力
3.传承(复制)的能力
1.下月5号前完成上月的绩效评估,面谈及改进方案
2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认
绩效考核周期:
1.高层:
3个月(季度),如果公司现在执行是1个月,
继续执行;
如果公司高层没有接受考核,重新
考核,周期为3个月
2.中基层:
考核周期通常为1