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1、人力资源考试企业人力资源管第一章 人力资源规划 人力资源规划内涵 P11、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。工作岗位分析的作用P3：1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业

2、单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。改进岗位设计的基本内容：P16岗位工作扩大化与丰富化 岗位工作的满负荷 岗位的工时制度 劳动环境的优化 工作扩大化横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大 制度化管理的特征P42：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地

3、位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选 所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制 管理者的职业化 制度规范的类型：P43企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范 人力资源管理制度规划的原则：P461 共同发展 适合企业特点 学习创新并重符合法律规定 与集体合同协调一致 保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求：P49从企业具体情况出发 满足企业的实际需要 符合法律和道德规范注重系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤：P491 提出草案 征求意见、组织讨论 修改调整、充实完善人力资源费用预算的审核与支出控制： 审核人力资源费用预算

4、的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。 工资指导线：P53 基准线、预警线、控制下线。 人力资源费用支出控制的作用、原则与程序： 作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段； （2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径； （3）为防止滥用管理费用提供了保证。 原则P56：1、及时性原则； 2、节约型原则； 3、适应性原则； 4、权责利相结合原则。 程序P56：1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘

5、与配置内外部招聘优缺点P5860内部招聘优点准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新外部招聘优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长 进入角色慢 招募成本大决策风险大 影响内部员工的积极性招聘渠道的选择和人员招募的方法： 参加招聘会的主要程序：P611 准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作对应聘者进行初步筛选的方法： （1）筛选简历的方法：P67-68分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）

6、筛选申请表的方法P68：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）提高笔试的有效性应注意P69：命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核 面试考官和应聘者的目标P70面试考官的目标应聘者的目标创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题决定是否愿意来该单位工作 面试的基本程序P71：面试前的准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段结束面试阶段 面试评价阶段 面试的方法：P73从面试所达到的效果来看，分

7、为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 面试提问的技巧P75： 1 开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问重复式提问 确认式提问 举例式提问 面试提问时应关注的问题：P76尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为 情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 情景模拟测试的方

8、法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法应用心理测试法的基本要求：P81要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。对过细的劳动分工进行改进：1、扩大业无法 2、充实业务法 3、工作连贯法 4、轮换工作法 5、小组工作法 6、兼岗兼职 7、个人包干负责劳动分工的原则P89： 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。聘用外国人提供的有效文件：P1

9、12拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 拟聘用的外国人健康状况证明 法律、法 规规定的其他文件。 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用P115：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的实施程序P118-121（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划 培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定

10、培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。 培训需求分析模型P125：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求 培训规划的主要内容P127-1281

11、、培训项目的确定；2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。P127）；3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算 培训组织与实施 培训前对培训师的基本要求P134：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训课程的实施与管理工作的阶段P135-1371、前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。2、培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管。3、知

12、识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。4、对学习进行回顾和评估。5、培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估 培训效果信息的种类P139： 简答培训及时性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息 培训效果评估的指标P141：认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率各项培训管理制度

13、的起草P163-166（可能出方案设计题） （一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；培训服务协议签订后可参加培训。2、培训服务协议条款。参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员意见；参加人培训批准人的有效法律签署 （二）入职培训制度。培训的意义和目的；需要参加的人员界定；特殊情况不能参加入职培训的解决措施；入职培训的主要责任

14、区（部门经理还是培训组织者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。（三）培训激励制度：完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定； 以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；考核的标准区分；考核的主要方式；考核的评分标准；考核结果的签署确认；考核结果的备案；考核结果的证明（发放证书等）；考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度： 制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度：企业根据劳动法与员工建立相对稳定

15、的劳动关系；根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿 提高员工工作绩效的环节P177：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 对企业绩效管理系统的诊断内容：P180对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断 对被考评者全面的、全过程的诊断 对企业组织的诊断。在绩效管理的总结会议上，主

16、管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。P182企业薪酬制度设计的基本要求：P214体现保障、激励和调节三大职能 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 建立劳动力市场的决定机制 合理确定薪资水平，处理好工资关系 确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统工作岗位评价的主要步骤：(简答)P224-225将全部岗位划分为若干个大类 收集有关岗位的各种信息 建立工作岗位评价小组制定工作岗位评价的总体计划 找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表 抓几个重点岗位

17、进行试点全面落实工作岗位评价计划 撰写各个层级岗位的评价报告书 对工作岗位评价工作进行全面总结。 集体合同与劳动合同的区别P278集体合同劳动合同主体不同当事人一方是企业，另一方是工会组织当事人是企业和劳动者个人内容不同全体劳动者共同权利和义务只涉及单个劳动者的权利义务功能不同规定企业的一般劳动条件确立劳动者和企业的劳动关系法律效力不同法律效力高于劳动合同低于集体合同标准的法律一律无效 订立集体合同应遵循的原则：P2791 内容合法 相互尊重，平等协商 诚实守信，公平合作 兼顾双方合法权益 不得采取过激行为。确定和调整最低工资应考虑的因素：P305劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； 社会

18、平均工资水平；劳动生产率； 就业状况； 地区之间经济发展水平的差异。劳动安全卫生管理 职业安全卫生保护费用分类：P3101 劳动安全卫生保护设施建设费用 劳动安全卫生保护设施更新改造费用 个人劳动安全卫生防护用品费用 劳动安全卫生教育培训经费 健康检查和职业病防治费用有毒有害作业场所定期检测费用 工伤保险费用 工伤认定、评残费用等职业病的分类P311：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病何种情况下可以认定为工伤？P312在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；在

19、工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；患职业病的；因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；2 在上下班途中，受到机动车事故伤害的；3 法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。集体合同的作用：1、订立集体合同有利于协调劳动关系 2、加强企业的民主管理 3、维护职工合法权益 4、弥补劳动法律法规的不足 （看）岗位规范和工作说明书区别：P7区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的“事”和“物”为中心主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原

20、则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化 人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45 企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力命令服从民主尊重参与关系职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动 内部招募的主要方法： P62 推荐法 布告法 档案法1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况

21、，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 外部招募的主要方法：P63-65发布广告 借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）校园招聘 网络招聘 熟人推荐(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。(2)借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，

22、但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但推荐的人才素质高(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。 (4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。网络招聘的优点：P65成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索

23、更加便捷化和规范化。校园招聘的注意事项P65-66 1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P661、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选 员录用的主要策略P81：多重淘汰式 补偿式 结合式 做出最终录用决策应注意P82：尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备。 如何进行员工招聘的评

24、估：P83-85（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估。（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。 员工配置的基本方法P93：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 5S P101：整理、整顿、清扫、清洁、素养 劳动环境优化包括P103：照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化 工作轮班组织应注意的问题：P105应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。 工作轮班的组织形式： P107两班制

25、、三班制、四班制 四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务 劳务外派与引进 外派劳务的管理：P111（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式） 劳务引进的管理：P112-11

26、3（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作起草培训制度草案：（方案设计题） 仅供参考：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）第四章 绩效管理员工绩效的影响因素图P189化解绩效矛盾冲突的措施：P194在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流4 在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分5 适当下放权限，鼓

27、励下属参与 为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？P1951、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。绩效管理的考评方法与应用从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型品质主导型P197：着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。行为主导型P197：着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。强制分布法P199：亦称强迫分配法、硬性分布法。（综合分析题考点）各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可

28、以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员

29、工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合 行为导向客观考评方法P200-203：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向考评的形式P205-207：目标管理法（可测量的工作结果） 绩效标准法（指标要具体、合理、明确）直接指标法（可监测、可核算的指标构成）成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员） 第五章 薪酬管理 影响薪酬水平的主要因素P211：个人：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄企业：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略 企业薪酬管理的基本原则P212：对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性对成本具有控制性 常用工资管理制度制定的基本程序：P217岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序 工资奖金调整的方式P218：奖励性调整 生活指数调整 工龄工资调整 特殊调整 岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任