人力资源考试.docx
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人力资源考试
企业人力资源管
第一章人力资源规划
⏹人力资源规划内涵P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
⏹人力资源规划的内容：
P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
工作岗位分析的作用P3：
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
改进岗位设计的基本内容：
P16①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥管理者的职业化
制度规范的类型：
P43①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
⏹人力资源管理制度规划的原则：
P46
1共同发展②适合企业特点③学习创新并重
④符合法律规定⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性
⏹制定人力资源管理制度的基本要求：
P49
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
⏹人力资源管理制度规划的基本步骤：
P49
1提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善
人力资源费用预算的审核与支出控制：
⏹审核人力资源费用预算的基本要求P51
（1）确保人力资源费用预算的合理性；
（2）确保人力资源费用预算的准确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。
⏹工资指导线：
P53基准线、预警线、控制下线。
⏹人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：
作用P56：
（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
原则P56：
1、及时性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。
程序P56：
1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
内外部招聘优缺点P58－60
内部招聘
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部招聘
优点
①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大
④决策风险大⑤影响内部员工的积极性
招聘渠道的选择和人员招募的方法：
⏹参加招聘会的主要程序：
P61
1准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备
④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法：
P67-68
分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法P68：
判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。
（3）提高笔试的有效性应注意P69：
命题是否恰当；确定评阅计分规则；阅卷及成绩复核
⏹面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
⏹面试的基本程序P71：
①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段
④结束面试阶段⑤面试评价阶段
⏹面试的方法：
P73
①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
⏹面试提问的技巧P75：
1开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问
⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
⏹面试提问时应关注的问题：
P76
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
⏹情景模拟测试的分类：
P79（测试内容不同）
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
⏹情景模拟测试的方法P79：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法
应用心理测试法的基本要求：
P81
①要注意对应聘者的隐私加以保护②要有严格的程序③结果不能作为唯一的评定依据。
对过细的劳动分工进行改进：
1、扩大业无法2、充实业务法3、工作连贯法4、轮换工作法5、小组工作法6、兼岗兼职7、个人包干负责
劳动分工的原则P89：
1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；
2、把不同的工艺阶段和工种分开；
3、把准备性工作和执行性工作分开；
4、把基本工作和辅助工作分开；
5、把技术高低不同的工作分开；
6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
聘用外国人提供的有效文件：
P112
①拟聘用的外国人履历证明②聘用意向书③拟聘用外国人原因的报告④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明⑤拟聘用的外国人健康状况证明⑥法律、法规规定的其他文件。
第三章培训与开发
⏹培训需求分析的作用P115：
①有利于找出差距确立培训目标②有利于找出解决问题的方法③有利于进行前瞻性预测分析
④有利于进行培训成本的预算⑤有利于促进企业各方达成共识
★培训需求分析的实施程序P118-121
（一）做好培训前期的准备工作
①建立员工背景档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；④准备培训需求调查。
（二）制定培训需求调查计划
①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；
③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容。
（三）实施培训需求调查工作
①提出培训需求动议或愿望；②调查、申报、汇总需求动议；
③分析培训需求；④汇总培训需求意见，确认培训需求。
（四）分析与输出培训需求结果
①对培训需求调查信息进行归类、整理；
②对培训需求进行分析、总结；③撰写培训需求分析报告。
⏹培训需求分析模型P125：
循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型
⏹实施培训需求信息调查工作应注意的问题：
P126-127
①了解受训员工的现状②寻找受训员工存在的问题③在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果
④调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求
⏹培训规划的主要内容P127-128
1、培训项目的确定；
2、培训内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
P127）；
3、实施过程的设计；4、评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算
培训组织与实施
⏹培训前对培训师的基本要求P134：
①做好准备工作②决定如何在学员之间分组
③对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
⏹培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137
1、前期准备工作：
①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。
2、培训实施阶段：
①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：
①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制；③做好上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：
①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估
培训效果信息的种类P139：
简答
①培训及时性信息②培训目的设定合理与否的信息③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编辑方面的信息⑤教师选定方面的信息⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息⑧受训群体选择方面的信息⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
⏹培训效果评估的指标P141：
①认知成果②技能成果③情感成果④绩效成果⑤投资回报率
★各项培训管理制度的起草P163-166（可能出方案设计题）
（一）培训服务制度。
1、培训服务制度条款。
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续；③培训服务协议签订后可参加培训。
2、培训服务协议条款。
①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；
④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；
⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员意见；⑧参加人培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度。
①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施；
④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。
（三）培训激励制度：
①完善的岗位任职资格要求；②公平、公正、客观的业绩考核标准；③公平竞争的晋升规定；④以能力和业绩为导向的分配原则。
（四）培训考核评估制度：
①被考核评估的对象；②考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；
③考核的标准区分；④考核的主要方式；⑤考核的评分标准；⑥考核结果的签署确认；
⑦考核结果的备案；⑧考核结果的证明（发放证书等）；⑨考核结果的使用。
（五）培训奖惩制度：
①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和方法。
（六）培训风险管理制度：
①企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；
②根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；
③在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；
④根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿
提高员工工作绩效的环节P177：
目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五
对企业绩效管理系统的诊断内容：
P180
①对企业绩效管理制度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准体系的诊断
④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断。
在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。
P182
企业薪酬制度设计的基本要求：
P214
①体现保障、激励和调节三大职能②体现劳动的三种形态：
潜在形态、流动形态、凝固形态
③体现岗位的差别：
技能、责任、强度和条件④建立劳动力市场的决定机制
⑤合理确定薪资水平，处理好工资关系⑥确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制⑦构建相应的支持系统
工作岗位评价的主要步骤：
（简答）－P224-225
①将全部岗位划分为若干个大类②收集有关岗位的各种信息③建立工作岗位评价小组
④制定工作岗位评价的总体计划⑤找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标
⑥构建工作岗位评价的指标体系，规定衡量标准，设计量表⑦抓几个重点岗位进行试点
⑧全面落实工作岗位评价计划⑨撰写各个层级岗位的评价报告书⑩对工作岗位评价工作进行全面总结。
集体合同与劳动合同的区别P278
集体合同
劳动合同
主体不同
当事人一方是企业，另一方是工会组织
当事人是企业和劳动者个人
内容不同
全体劳动者共同权利和义务
只涉及单个劳动者的权利义务
功能不同
规定企业的一般劳动条件
确立劳动者和企业的劳动关系
法律效力不同
法律效力高于劳动合同
低于集体合同标准的法律一律无效
⏹订立集体合同应遵循的原则：
P279
1内容合法②相互尊重，平等协商③诚实守信，公平合作④兼顾双方合法权益⑤不得采取过激行为。
确定和调整最低工资应考虑的因素：
P305
①劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；②社会平均工资水平；
③劳动生产率；④就业状况；⑤地区之间经济发展水平的差异。
劳动安全卫生管理
⏹职业安全卫生保护费用分类：
P310
1劳动安全卫生保护设施建设费用②劳动安全卫生保护设施更新改造费用
③个人劳动安全卫生防护用品费用④劳动安全卫生教育培训经费⑤健康检查和职业病防治费用⑥有毒有害作业场所定期检测费用⑦工伤保险费用⑧工伤认定、评残费用等
职业病的分类P311：
职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤、其它职业病
何种情况下可以认定为工伤？
P312
①在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；
②工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；
③在工作时间和场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；④患职业病的；
⑤因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；
2在上下班途中，受到机动车事故伤害的；
3法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。
集体合同的作用：
1、订立集体合同有利于协调劳动关系2、加强企业的民主管理3、维护职工合法权益4、弥补劳动法律法规的不足
（看）
岗位规范和工作说明书区别：
P7
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的
不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化
⏹人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：
内容
以任务为中心的管理哲学
以人为中心的管理哲学
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权力－命令－服从
民主－尊重－参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
⏹内部招募的主要方法：
P62①推荐法②布告法③档案法
1、推荐法：
最常见的方法是主管推荐。
优点：
比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：
比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：
优点：
透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：
劣势：
花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。
而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：
利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
⏹外部招募的主要方法：
P63-65
①发布广告②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐
（1）发布广告（媒体选择、内容设计）：
优点：
信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
（2）借助中介：
A．人才交流中心：
针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：
选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：
费用高（被招人年薪的25％～35％），但推荐的人才素质高
（3）校园招聘：
大学生招聘（招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐）。
（4）网络招聘：
成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。
（5）熟人推荐：
优点：
情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：
P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
校园招聘的注意事项P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象；3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。
对应聘者进行初步筛选
⏹员录用的主要策略P81：
①多重淘汰式②补偿式③结合式
⏹做出最终录用决策应注意P82：
①尽量使用全面衡量的方法②减少作出录用决策的人员③不能求全责备。
⏹如何进行员工招聘的评估：
P83-85
（1）成本效益评估：
招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。
（2）数量与质量评估：
数量评估、质量评估。
（3）信度与效度评估：
信度评估、效度评估。
⏹员工配置的基本方法P93：
以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。
⏹5SP101：
整理、整顿、清扫、清洁、素养
⏹劳动环境优化包括P103：
①照明与色彩②噪声③温度和湿度④绿化
⏹工作轮班组织应注意的问题：
P105
①应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；
②要平衡各个轮班人员的配备；③建立和健全交接班制度；
④适当组织各班工人交叉上班；⑤注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。
⏹工作轮班的组织形式：
P107两班制、三班制、四班制
⏹四班轮休制：
P108即四班三运转，亦称四三制。
是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜
三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。
五班轮休制：
P109即五班四运转。
是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务
劳务外派与引进
⏹外派劳务的管理：
P111
（1）外派劳务项目的审查；
（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）
⏹劳务引进的管理：
P112-113
（1）聘用外国人的审批；
（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作
★起草培训制度草案：
（方案设计题）仅供参考：
1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；
5、解释与修改（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）
第四章绩效管理
员工绩效的影响因素图P189
化解绩效矛盾冲突的措施：
P194
①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流
4在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分
5适当下放权限，鼓励下属参与
为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？
P195
1、座谈法。
2、问卷调查法。
3、查看工作记录法。
4、总体评价法。
绩效管理的考评方法与应用
从考评内容上看，绩效考评分为P197：
品质主导型、行为主导型、效果主导型
品质主导型P197：
着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。
行为主导型P197：
着眼“干什么、如何去干的”。
重点考量员工的工作方式和工作行为。
强制分布法P199：
亦称强迫分配法、硬性分布法。
（综合分析题考点）
各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题P197-198
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。
品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。
（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。
行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。
行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。
由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。
此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合
行为导向客观考评方法P200-203：
关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向考评的形式P205-207：
①目标管理法（可测量的工作结果）②绩效标准法（指标要具体、合理、明确）
③直接指标法（可监测、可核算的指标构成）④成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）
第五章薪酬管理
⏹影响薪酬水平的主要因素P211：
个人：
劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄
企业：
生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略
⏹企业薪酬管理的基本原则P212：
①对外具有竞争力②对内具有公平性③对员工具有激励性④对成本具有控制性
⏹常用工资管理制度制定的基本程序：
P217岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序
⏹工资奖金调整的方式P218：
①奖励性调整②生活指数调整③工龄工资调整④特殊调整
⏹岗位评价的功能：
1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。
2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任
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