物流管理沙盘.ppt

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,物流组织结构,KJLogisticsManagementSimulationPractice,北京现代中欧管理科学研究院,KJ物流管理沙盘演练,2,物流组织的演进,组织变革的需要在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。

尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，对物流问题的意识与关注并不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。

3,物流组织的演进,4,物流组织的演进,5,组织的发展,阶段一：

主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。

这样，总体以操作层面为导向。

除了这两项活动的协调外基本没有一体化。

这一阶段的目的在于降低单独活动的成本。

6,组织的发展,阶段二：

目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。

其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配送流程的一部分。

决策反映出某种程度的权衡。

例如：

运输与仓储、库存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。

7,组织的发展,阶段二这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。

由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。

8,阶段三这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。

总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。

这一阶段包括对流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。

9,当前方向,为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。

这需要：

阐明工作性质列出所需技能应使职员适应工作，而不是工作适应职员,10,组织定位,物流组织的建立可以有以下三种选择方式：

基于流程这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。

11,组织定位,基于市场其优势包括：

（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。

（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。

12,组织定位,基于渠道强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。

采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。

13,物流组织的功能,物流副总经理向总经理/CEOI汇报。

通常，“直线”和“参谋”方面的主任和经理向物流副总经理汇报。

直线管理对日常物流运营做出决策。

典型的直线活动包括运输管理、库存控制、订单处理、仓储及包装。

14,基于流程的组织,直接关注流程，对整合和协调物流活动的运行提供协助。

物流流程的关键点在于：

订单管理过程补给过程生产和配送战略一体化的过程,15,部门集权或分散？

关键问题：

在何种程度上业务部门可以独立地做决定？

公司总部可以在多大程度上影响业务部门的物流决策制定？

16,库存管理的含义,库存管理通常是与业务部门相独立的一个分权部门。

库存管理的战略决策制定领域包括库存策略、仓储结构、信息系统开发、绩效衡量和目标设定。

由于协调性和潜在矛盾的存在，业务部门在这些决策领域必须共同合作。

17,库存管理的含义,如果协调力较低，公司层次上的物流协作不太重要。

合作基于共同的调整。

如果协调力较高，公司必须注重其利益并鼓励业务部门共同合作。

18,物流中信息的作用,信息系统应为组织整体的一部分，在战略意义上应与组织的业务目标相一致。

信息系统的体系结构大体由两部分组成：

数据体系结构处理体系结构,19,信息系统的体系结构,数据体系结构使组织的信息需求设计可得达到较高水平，为业务流程的设计和修改提供了基础。

处理体系结构将组织的业务活动具体化。

发展战略联盟,21,传统的买方-卖方关系,传统的买方-卖方关系通常是对抗关系。

对抗谈判的目标通常是使采购价格最小化。

为了实现最低价格，买方将会：

有大量的供应商，从而在供应商的相互争斗中取得较低的价格并确保供应来源的充足。

为每一个供应商分配充足或平均的份额。

制订短期合同，从而与供应商保持一定距离,22,新趋势,不再是对抗方式，而是联盟方式长期、合作的买卖方关系更为普遍二个以上的独立组织同意更紧密地合作以取得特定目标。

通过共享资源和技能而取得长期稳固的合作关系。

通过更为广泛的信息交换、跨企业的运营控制等广泛的计划共同分享利益和负担。

23,企业联盟的类型,产品经销商与服务公司的联盟服务公司与服务公司的联盟产品经销商与产品经销商的纵向联盟产品经销商与产品经销商的横向联盟,24,联盟出现的原因,通过专业化实现成本缩减联接的同步性在制订计划时可获得更多信息客户服务的加强减少或分担风险共享创造力获得竞争优势,25,联盟成功的重要因素,选择匹配的伙伴共享信息明确作用基本规则退出条款,26,失败原因,缺乏高级管理层的支持缺乏信任目标模糊权责的不平均失去控制,27,战略链接,成功的战略投资有以下几个特点：

信息的可得性连通性正式化,28,实现战略链接：

整合模型,三因素及其相互作用为实现差异化和赢得竞争优势提供了必要的基础。

图1用三维模型显示了三种关键因素的相互作用。

29,实现战略链接：

整合模型,见P112,30,战略联盟的风险,联盟中的伙伴可能会变得互相依赖权责与信息的交换带来更大的风险。

由于联盟成员权责水平的不同而不断出现问题。

会出现对质量的更高期望，希望更少的错误和变化。

机会成本,31,战略联盟的风险,两难困境：

正面效应：

能形成系统的解决方法，从而达到共同目标。

负面效应：

加入战略联盟面临投资风险以及在业务运营上失去控制的危险。

害怕失去自我决策权将会成为障碍战略联盟广泛发展的原因之一。

物流生产力及绩效,定义及衡量,33,生产力的衡量,总产出可用实体单位表示，但在实际中仅以总计的货币数来表示当存在时间跨度时，应考虑通货膨胀因素。

资金投入的衡量可用成本来代替,34,生产力的衡量,资金投入、劳动力生产力和综合生产力的基本关系如下所示：

35,生产力分析框架,物流的挑战在于其产出可能归属于管理的产出而不明晰有时生产力并不只在于投入与产出的关系，也可以通过流程自身的产出得到。

生产力衡量可被视为控制和分析物流绩效的指示因素之一，提供了组织内每个人所应了解和为之奋斗的战略目标,36,什么是物流绩效,物流绩效没有统一的定义，许多因素都应被包含于物流绩效的概念中客户对物流系统的满意程度为物流绩效的定义提供了框架基础，决策制定者不应忽视对成本的控制，满足客户需要将带来长期的利益。

图1提供了从不同角度对绩效的定义，有助于说明众多目标的相互依赖性和冲突性。

37,衡量物流绩效,一家公司应使用多种方法衡量物流组织的绩效。

无论长期还是短期，物流经理都应从多角度来衡量绩效。

这些目标通常涉及成本、生产力和服务方面,38,物流绩效衡量,成本标准生产力标准服务标准,39,衡量服务绩效的角度,对客户心理的关注的业务目标为：

通过使客户满意和忠诚，保留更多客户在生产力与客户价值间保持平衡,外包,影响物流部门外包的因素,41,外包和重组,重组是对业务流程的再设想和再设计，从而对诸如成本、质量、服务及速度等方面的绩效有重要的改善。

当在对以下方面有所创新时才可能实现重组变化：

新战略的设想设计工作的实际过程在技术支持、人力和组织部门中实施变革。

非核心竞争力的任务可以外包,42,外包和重组,现在，外包已成为公司战略的一部分。

最新的现象之一为第三方参与到信息系统的管理中外包的后果需要仔细考虑。

信息服务的正规化和管理将是重要问题之一。

43,外包的优势,削减成本承包商提供专业知识更高效更高质将资源集中在核心业务上公司购买的技术如果在内部复制的话太过昂贵外包使公司重新审视业务流程，在改进效率的同时节省时间与金钱,44,外包的劣势,公司的核心竞争力可能被忽视。

公司认为提供精确的细节是非常困难的，因而这会很容易使供应商想到反面情况。

害怕失去对公司业务部门关键部分的控制,45,外包？

你考虑到了以下问题了吗？

与所设想的节约相对的是什么？

公司是否达到了外包所需的规模经济？

保证价格是否合适？

购买设备和硬件能否更便宜？

做好自身工作，而由专家完成支持性活动,46,决定外包是否是正确战略的过程,确定你正从事的业务寻求外包机会评估成本谨慎监控灵活不要盲目追求流行,47,询问自己,如果外包的话，效率与成本效果方面可能的净收益或损失如果外包的话，在绩效质量方面可能的净收益或损失如果考虑外包，部门实力、多功能性和资源方面的净效应外包带来的对第三方的依赖程度，如果第三方不能按期望完成任务，组织的受损害程度,48,选择过程中的计划和管理,供应商选择团队中应包括采购人员，因为他们具备专业知识公司的风险管理、法律和战略计划团队也应加入其中。

评估供应商时应考虑其能力因素对评估过程予以投标，包括对低出价者的具体评估,49,选择过程中的计划和管理,精确定义工作范围，详细说明买方与供应商之间的合作状态和程度保持绩效和控制成本衡量供应商绩效的方法和过程,50,评估供应商绩效,供应商绩效应从技术和功能品质两方面加以评估技术品质保持所需的响应时间最小化系统故障时间提供无误差服务以及使用领先技术从本质上说，功能品质即是客户服务的品质外包合同可以是总括性的、标准的（注重具体操作）或统包的（具体工作）。

标准和总括性方法是目前外包的特色。

第三方物流与第四方物流,管理模型与实践,52,3PL的类型,自有资产无资产信息系统提供商,53,3PL的类型,自有资产公司拥有固定资产的公司无资产独立于运输公司，为顾客提供物流管理技术服务信息系统提供商依靠信息系统，为客户提供数据管理和产品流通渠道选择这一类为发展最快的一类,54,3PL服务,3PL服务包括直接的运输服务仓储管理航运联合费率洽谈/承运商选择运费支付,55,3PL服务,对所运货物的再次贴标签/重新包装逆向物流订单履行信息技术支持存货控制,56,3PL服务,配送管理条形码追踪汽车运输火车运输海洋货物运输空运等,57,第三方物流的出现原因,对改进配送系统的意识不断加强更关注核心业务而将非核心业务外包出去控制配送活动的管制放松进入高增值领域,58,使用第三方物流的优势,第三方物流可为用户提供以下好处：

面对挑战更具柔性改善服务专注于核心活动降低成本打破内部交流的僵硬化,59,使用第三方物流的优势,第三方物流可为用户提供以下好处：

避免投资于非核心业务获得专业管理为物流服务设立基准改善管理控制将人力资源管理流水线化,60,第三方物流的弱点,期望由第三方物流获得的利益不能完全实现。

在以下方面不能完全达到客户目标服务成本管理控制,61,第三方物流的弱点,用户认为第三方物流已到达其所能提供的物流和供应链绩效的极限。

对于一个单独的第三方物流提供商来说，满足一家企业的总体物流需要是十分困难的,62,第四方物流的起源,术语4PL为第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顾问公司在1996年提出的第四方物流提供者为供应链整合者，它对组织的资源、能力和技术予以集合和管理，从而提供一个全面的供应链解决方案第四方物流可被视为为托运人和多种运输和物流公司的接触面,63,第四方物流的起源,第四方物流为供应链服务提供者，更多地参与供应链的协调而不是供应链的运营服务。

它需要有较好的信息基础，并代表其顾客对数个拥有自有资产的参与方进行协调,64,第四方物流的作用,作为第三方服务提供商、技术提供商和管理顾问公司的最佳组合，第四方物流可以提供其中任何单独一方所无法提供的独特而全面的供应链解决方案,65,第四方物流的功能,有三个基础功能：

供应链管理功能运输一体化功能供应链再造功能,66,第四方物流模型,第四方物流模型可被分为三类：

协作相加解决方案的整合者产业的革新者,67,协作相加,第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技术和战略技巧,68,建立第四方物流的决策,在决定公司是否进一步投资于第四方物流时，考虑以下关键问题：

你是否认为供应链对公司的成功极为重要，但并不是供应链中的每一部分都与核心竞争力相关？

你的公司的目标是使供应链更具柔性吗？

是否你的客户对供应链的需求已超过你公司的能力范围？

你有足够的技术能力将你的供应链过程一体化？

通过你的物流服务提供商呢？

你能更好地利用属于供应链资产一部分的资金吗？

69,物流企业决策客户服务与管理运输管理库存管理仓储管理配送管理财务管理与成本控制,内容概要,70,随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，占企业净产值的10-35%,物流运营成本中的可变成本：

-物流工作单执行（配送）的劳动力成本-运输开销-配送网络-库存保有成本-.,物流市场概况,71,市场概况-一个正在变化中的市场,行业结构、业务模式、文化和扩展流程,持续过量的全球装配能力,供应商合并新进入者,电子商务-电子采购-增值网上市场-配合,“推出”至“拉引”的变化（OTDorBTO）,股东价值压力,以客户为中心的行为（B2B,B2C,B2E,S2S）,由于六个主要推动因素的影响，购买方在商业模式、流程和文化方面正在发生显著的变化.,72,市场概况-越来越多的外包物流服务和“取消自营”,（外包网络）,成功的经营战略越来越多地关注于品牌的的经营，通过采取服务外包，可以使公司有效地利用从采购到销售的各个环节的实物资源，减少对内部实物资源的依赖性,73,物流市场构成,目前的市场规模？

预期的增长速度？

竞争环境如何？

物流市场的构成（以美国为例）,物流成本（以美国为例）,市场的构成？

最大的成本因素在那里？

目前的竞争环境如何？

物流业发展趋势,加入WTO会大大增加中国货物流进/流出总量，并会需要以下方面的专业服务：

物资采购运营资格认定商检和认证,运输最优化跟踪/提速到岸成本模型,行业发展趋势对市场规模和市场构成会造成那些影响？

客户需求会产生何种变化？

74,什么是第三方物流,第三方物流是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业，即第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态。

在美国的有关专业著作中，将第三方物流供应者定义为：

通过合同的方式确定回报，承担货主企业全部或一部分物流活动的企业。

所提供的服务形态可以分为与运营相关的服务，与管理相关的服务以及二者兼而有之的服务三种类型。

75,第三方物流的实现方式,其一是货主企业自己从事物流系统设计以及库存管理，物流信息管理等管理性工作，而将货物运输、保管等具体的物流作业活动委托给外部的物流企业。

其二是由物流企业将其开发设计的物流系统提供给货主企业并承担物流作业活动。

第三种是由物流企业站在货主企业的角度，代替其从事物流系统的设计，并对系统运营承担责任。

76,采用第三方物流的好处,可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务，将资源集中配置在核心事业上。

作为专门从事物流工作的行家里手具有丰富的专业知识和经验，有利于提高货主企业的物流水平。

可以站在比单一企业更高的角度，在更大的范围内考虑物流的合理化问题，有利于物流资源的合理利用和配置。

通过其掌握的物流系统开发设计能力，信息技术能力，成为建立企业间物流系统网络的组织者，完成个别企业，特别是中小企业所无法实现工作。

77,第三方物流的利益来源,作业改进利益通过第三方物流服务，顾客可以获得自己组织物流活动所不能提供的服务有可能改善企业内部管理的运作表现，增加作业的灵活性、提高质量或服务、速度和服务的一致性及更具有效率经济与财务利益降低成本增加成本的可见性管理利益公司可以集中于核心资源的管理战略利益战略灵活性,78,第三方物流企业的形式,可以通过以下三种方式实现第三方物流资产型第三方物流管理型第三方物流优化型第三方物流,79,25个成功的决定因素

（1）,为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾客化或为顾客定制服务可靠性以一致与可靠的方式提供服务变通适应环境，提高应急能力准时服务与信息迅速及时方便提供者是随着准备的、合作的和容易做生意的控制与工作评价在提供者与购买者之间有关于工作评价标准的合同,80,改进服务提供者能同时提供高水平服务的外协相互信任与为对方考虑集中主业整个组织的投入具有多层次的合作，包括在双方高层管理人员之间提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有清楚的认识,25个成功的决定因素

（2）,81,成本的节约强调长期关系提供者具有管理专业知识管理供应链的所有方面共享相关信息第三方具有最新技术，使购买服务方能使用最新技术和设备而无投资的负担,25个成功的决定因素（3）,82,财务实力双方的财务状况保证有资源应付不同问题渠道观点双方从供应链的系统观点着眼处理它们之间的关系渠道享有共同目标双方的企业文化与哲学具有一致性，价值一致具有解决问题与争议的指南建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序,25个成功的决定因素（4）,83,提供服务的数量是否能够满足顾客需求利益风险共享建立激励计划，包括对任何提供者与使用者的合作性努力的利益与风险共享提供者具有竞争对手、行业规章、政治和市场条件的知识及提供者对外部环境的知识有退出条款,稳定的关系依赖于买卖双方当考虑长期利益时，能进出自由设备与人力资源的共享,25个成功的决定因素（5）,84,物流管理的战略金字塔,85,不同层次的物流决策,86,物流总成本与效益悖反,87,物流规划,88,物流企业决策客户服务与管理运输管理库存管理仓储管理配送管理财务管理与成本控制,内容概要,89,良好的客户服务是物流企业存在主要目的,企业为满足顾客需求所付出之所有努力，皆可称之为顾客服务。

90,从物流的角度看顾客服务，可分为买卖交易之前、中、后三个阶段：

1.交易之前制定顾客服务政策、提供顾客服务政策说明书给顾客、设立顾客服务组织机制等。

2.交易之中订购周期要素（ordercycleelements）、订单信息、订购之方便性、替代产品之多寡、缺货水准、转运能力、紧急订购之处理、系统之准确度等。

3.交易之后产品装设、保固、替换、维修、零件提供、顾客抱怨处理、退货处理等。

91,物流顾客服务之基础知识,物流的顾客即为所有的配送目的地，可能为1.住家2.店面3.工厂4.仓库5.机关6.学校等。

物流顾客是企业建立物流绩效标准与要求的主要驱动力。

行销观念（Marketingconcept）是由下列三个基本观念所构成：

1.顾客需求较产品或服务本身更为基本2.产品或服务必须可由顾客取得3.获利力较诸销售量来得重要,92,物流为一项核心策略能力,营销整合策略可由产品、价格、促销及物流4角度说明，其中物流可以成为一核心策略来掌握对时间及地域绩效要求高的顾客。

当企业重视物流同时建立物流成为其核心能耐时，其它同业将无以复制其物流能耐，其将持有较高之竞争力。

企业间结盟以形成更强物流能力之最佳案例，如美国制造商Procter&Gamble与零售商WalMart间之供应链关系。

93,上图产品生命周期架构显示产品在市场生命过程中一般所面对的各种竞争压力，在不同阶段，应采取不同物流策略以推展业务，确保利润目标。

物流与产品（或服务）生命周期,94,Lalonde等人的研究将顾客服务明确定义如下：

“顾客服务乃在以有效成本的方式，提供供应链顾客显著附加价值利益的程序。

”“Customerserviceisaprocessforprovidingsignificantvalue-addedbenefitstothesupplychaininacost-effectiveway.Thisdefinitionillustratesthetrendtothinkofcustomerserviceasaprocessfocusedorientationthatincludessupplychainmanagementconcepts.”,95,基本顾客服务能力,基本顾客服务能力是任何企业提供一般顾客所应达到的最基本服务，以下逐一说明之。

1.供应力（Availability）供应力之三项绩效尺度（Performancemeasurement）

（1）缺货率（Stockoutfrequency）

（2）供品率（Fillrate）（3）完整出货订单数（Ordersshippedcomplete）,96,2.作业绩效（OperationalPerformance）物流作业是由许多物流绩效周期组成，每个绩效周期之差异性取决于其使命、服务顾客类型、作业变异性。

对物流作业绩效评量的尺度包含：

（1）速度（Speed）

（2）稳定性（Consistency）（3）弹性（Flexibility）（4）功能失常/复原（Malfunction/Recovery）,97,3.可靠度（Reliability）可靠度即为物流品质（logisticsquality）。

（1）基本物流品质之定义：

遵循预定的存货供应及作业绩效水准的能力。

（2）物流品质尚包括：

迅速提供顾客精确物流作业及订单状态信息的能力及意愿。

（3）物流品质之重要成分为持续改善（continuousimprovement）。

（4）追求物流品质的关键乃在“评量制度”（measurement）。

物流品质之优劣惟靠精确的评量尺度方能测知，而评量制度包含评量变量、评量单位及评量基准。

98,渐增的顾客期望,因为竞争之因素，企业尝试以不同策略满足顾客需求，导致顾客期望不断提高。

尤其是在物流基本服务上，不少企业均建构物流系统提供高水平之基本服务，以取得顾客忠诚度，也使竞争对手难以仿效。

基于企业为争取顾客而不断提高顾客服务水准，渐增的顾客期望现象可由“渐渐缩短的服务时窗”看出，下图即以美国食品产业之服务时窗为例说明。

一个企业欲在一产业中维持竞争力，其应至少维持最低产业之物流服务水准。

99,100,定义：

顾客订单周期中之相关作业毫无缺失（均达零缺点，zerodefects）。

1.完美订单（零缺点绩效）之达成，须依赖更多资源投入，亦即须有极高的存货投入。

2.完美订单作业所须进行之工作往往超出物流基本服务之内容，因此，如非为了获取优惠供货商身份，完美订单之服务是没有必要的。

3.企业对所有顾客均提供相同之物流基本服务。

应变计划（contingencyplan）说明完美订单服务的证据即为每次订单均为零缺点绩效。

完美订单（PerfectOrder）,101,附加价值服务,物流服务类别物流服务可依顾客特性予以区隔化，主要包含下列三类：

基本服务（Basicservice）完美订单服务（Perfectorderservice）物流附加价值服务（Value-addedservice）“特制物流”（customizedlogistics）企业透过特别设计的物流服务，来帮助特定顾客获取期望目标。

102,物流顾客服务的三个层次,基本服务（Basicservice）顾客满意（Customersatisfaction）顾客成功（Customersuccess）,103,顾客物流服务程序建构流程,依循以下七大步骤了解顾客物流需求搜集相关信息拟出顾客物流服务策略执行之可行方案选出最佳的顾客服务策略执行方案执行物流服务绩效评估回馈,104,顾客订单管理,企业物流之顾客接口往往由顾客之订单激活，因此自订单传达企业开始，物流服务之执行工作即开始展开订单管理与处理范围很广，从顾客订单及咨询的管理开始、接单、订单数据处理、订单是否发生异常变动、客户是否拒收、相关的物流活动等，订单部门人员在处理顾客订单所发生的错误传送，可能引发企业很大的损失，因此马虎不得，以免影响企业正常营运。

105,顾客订单周期，由客户下订单开始到货品送达客户存货地点为止，包括六个主要工作：

1.订单准备和传送（orderpreparationandtransmittal）2.接收订单和输入订单（orderreceiptandorderentry）3.订单处理（orderprocessing）4.仓库拣货和包装（warehousepickingandpacking）5.订单运送（ordertransportation）6.送货及卸货（customerdeliveryandun