MBA《薪酬管理学》.docx
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MBA《薪酬管理学》
2010最新版
MBA《薪酬管理学》
案例集
MBA导师亲自编写并附案例解析指导
薪酬的起源与含义
“薪酬”一词所对应的英文单词有多个，我们通常见到的表达有：
wage，salary和compensation。
其中compensation是最近也是最广泛使用的词汇。
从字面理解，薪酬的意思是平衡、补偿、回报的意思。
它暗含着交换的意思。
不同的国家对薪酬可能有不同的表达方法，但是其基本意思大体相同——所谓薪酬，指的是劳动者根据劳动所获得的收入。
在经济学的所有论着中，一般对于不同形式的薪酬都统一用“工资（wage）”一词概括。
在经济学的历史中，对工资问题的研究由来已久。
在经济学中第一个用“工资”这个概念的人恐怕是17世纪的英国经济学家威廉·配第。
在长达200多年的历史中，产生了诸如威廉·配第、魁奈的最低工资理论、生存工资理论；亚当·斯密的工资差别理论；穆勒的工资基金理论；马歇尔、克拉克的边际生产力理论、均衡价格工资论；克拉克、多布和皮古的谈判工资理论、集体谈判的希克斯模型；舒尔茨的人力资本理论；威茨曼、马丁的分享经济论和效率工资理论等着名的工资理论。
其中许多理论至今仍对薪酬管理实践产生着重要的影响。
根据孙剑平先生的看法，真正从管理学的角度对企业的薪酬制度设计进行研究，始于1911年美国管理之父泰勒对薪酬问题的研究。
他令人信服地证明了，企业薪酬管理是可以作为科学研究对象的，并注意到了薪酬（尽管仅仅认识到金钱）的激励作用。
同时实际分析了怎样发挥金钱的激励作用—－运用工作分析和工作评价的方法，探讨理性的薪酬制度的建立。
（孙剑平，1999）
从管理学角度对薪酬进行的定义中，米尔科维奇和纽曼、约瑟夫J·马尔托奇奥和加里·德斯勒等人的观点比较具有代表性。
米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中，把薪酬定义为，雇员作为雇佣关系中的一方，所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
并从社会、股东、雇员和管理者四个角度对薪酬的内涵进行了阐述。
约瑟夫J·马尔托奇奥（JosephJ．Martocchio）认为，薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的报酬（Rewards）。
内在薪酬（IntrinsicCompensation）是指雇员由于完成工作所带来的心理收入，如成就感、个人进步等等。
根据工作特征理论，个人的心理收入来自以下5个方面——技术多样性、工作的个性、工作意义、自主权和反馈的程度。
外在薪酬（ExtrinsicCompensation）包括货币薪酬和非货币薪酬。
一般而言，货币薪酬又称为核心薪酬（CoreCompensation），公司以货币形式支付的报酬。
非货币薪酬又称为员工福利（EmployeeBenefits）或额外薪酬（FringeCompensation），它包括保障计划（ProtectionPrograms，提供家庭福利、改善健康状况，并为失业、伤残或严重疾病等灾难性原因引起的收入损失作出补偿）、带薪非工作时间（payfortimenotworked，提供带薪休假）和服务（为其家庭提供补助，如学费补助和子女入托补助）。
加里·德斯勒认为，薪酬实际上是指员工因为被雇佣而获得的各种形式的支付。
员工薪酬一般包括两个部分：
（1）以工资、奖金、佣金和红利等形式获得的直接货币报酬；
（2）以各种借鉴货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、带薪休假等。
国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中对“工资”范畴做出了界定，“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位被雇佣者，为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”
驴子与骡子的故事
有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。
平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。
由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。
但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。
驴子觉得很不服气。
一天，农民带着驴子和骡子去市场上卖面粉。
天不亮出发，他们先越过两座大山，又趟过一条大河，刚开始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。
面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子终于累倒了，再也爬不起来了。
看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。
甚至还半开玩笑地对驴子说：
“小兄弟，你现在知道我为什么平时比你吃的多了吧？
”
现实版的驴与骡的故事
驴子和骡子的故事有非常多的现实版。
位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。
公司的主要产品是教育软件。
小张和小李是JL公司的技术骨干。
两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。
小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。
经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。
但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。
由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。
而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。
公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。
小李找到公司领导谈话。
小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。
而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意见。
没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。
半年后，市场开始接受该产品。
DD公司在该产品上取得了良好的收益。
能力一定等于绩效吗？
在企业管理中，很多领导都是以结果为导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来。
其实，这样的理念忽视了一个问题，就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能体现出来。
如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来发放工资，就会给拥有这些能力、而在短期内没有体现出该能力的员工造成打击。
驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。
骡子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。
但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区别，在长途跋涉去集市的过程中，就充分地体现出了骡子比驴子的能力强。
如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。
JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。
由于公司没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。
如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。
看来企业在薪酬制定中，需要考虑能力的问题。
但什么是能力？
企业究竟为什么样的能力而付费呢？
这是个非常复杂的问题。
平衡计分卡
1990年，NolanNorton研究所发起了一个研究项目“未来的组织绩效评估方法”。
该项目基于这样一种理念：
过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破环企业持续发展的能力。
研究所的负责人大卫·诺顿（DavidNorton）亲自负责该项目，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan），以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表受邀参与。
经过项目组的反复研讨，计分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：
财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为“平衡计分卡”（BalancedScorecard，简称BSC）。
项目组的成员将平衡计分卡的思想带回企业中进行实践，并将使用信息反馈。
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结研究成果和企业实践，于1992在《哈佛商业评论》发表了第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡：
驱动绩效的度量”（ThebalancedScorecard：
Measuresthatdriveperformance）。
文章发表后，企业界反响重大，许多企业开始引入平衡计分卡。
其中几所公司在实践中，提出了一个重要观点：
绩效评估指标必须与公司战略一致。
这个道理似乎浅显明白，但是许多企业都做不到。
大多数企业都会致力于现有流程的优化，如降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：
那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别是一些创新性的流程。
因此，平衡计分卡必须表达公司战略。
作为公司的“战略地图”，平衡计分卡是公司战略的表述、澄清和沟通工具。
基于这点认识，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1993在《哈佛商业评论》发表了第二篇文章“平衡计分卡的实践”（Puttingthebalancedscorecardtowork）。
以后更多的实践反映出：
平衡计分卡还可以成为一种战略管理工具，可以基于平衡计分卡建立重要的管理流程，如计划预算、资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结这些经验，1996年在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇文章“作为战略管理工具使用的平衡计分卡”（Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem）。
在这三篇文章之后，创始人和其他研究人员持续不断地进行研究与发展，逐步深化了平衡计分卡的思想，丰富和扩充了平衡计分卡的功能：
从一种更全面的绩效评估工具，到战略表述工具，到最终的完整的战略管理系统。
其实，平衡计分卡的演进集中地体现出绩效管理（包括结果管理和过程管理）要同公司战略融合在一起的这种趋势。
对平衡计分卡功能演进的研究过程，也就是对绩效管理与战略管理探讨的过程。
研究越深入，人们会发现绩效管理的作用越发重要，因为绩效与战略将密不可分；同时也会发现，战略的制定与执行可以得心应手地把握，战略不再像神明一样虚幻，而是像绩效管理一样步步为营、实实在在！
胡雪岩以财揽才
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。
胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。
他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。
胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。
经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生来担当此任。
钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，还不包括年终的“花红”。
靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。
当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生激动地对胡雪岩说：
“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。
铜钱银子用得完，大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！
”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。
与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。
一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手不管了。
胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。
功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。
有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。
有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。
胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。
同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸”。
所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。
而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。
当然，不是人人都可以得到阳俸和阴俸，需以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意义。
虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂一笔不小的开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。
而现代企业使用的福利管理即从工资奖金之外的激励手段分析如何留住公司需要的员工。
农民工工资问题
湖北省劳动和社会保障厅发出紧急通知，要求全省各级劳动保障监察机构确保在2005年春节前清完拖欠农民工工资。
用人单位拖欠劳动者工资的，不仅要补发工资，还要向劳动者支付经济补偿金，并会被劳动监察部门处以5千元到3万元罚款。
湖北省劳动和社会保障厅劳动监察处负责人向记者介绍说，全省还有700万元农民工工资没有清欠完毕，截至2005年10月底，全省已清欠农民工工资2.92亿元，占拖欠总额的97.7%，清欠率全国领先。
根据省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的农民工工资，2005年春节前必须基本清欠到位。
湖北省劳动和社会保障厅出台的《湖北省劳动和社会保障监察条例》于2005年12月1日起实施。
这位负责人提醒民工朋友，当权益受到侵害时，要及时向当地劳动保障监察机构举报，要注意保存好证据。
分析：
农民工的工资问题包括其目前的状态，为什么是这样的状态及这种状态产生的后果。
农民工对城市经济发展产生了很大的作用，但是其工资在很长一段时间内都没有变化，而且始终保持在一种低水平的状态。
这种状态一是由于中国人口众多，产生了众多的过剩劳动力，二是由国家的经济结构所致，因为农产品价格不高，农民在农村不能创造更大的价值和财富，三是我国的农业政策，一般西方国家农民都是享受政府补贴的，而我国相应政策还不完善。
另外，有些问题是历史遗留问题，不是一时半会就能解决的。
农民收入偏低产生的影响，一是中国在世界产业布局和产业竞争力格局中，我们生产的产品总是处于低端的产品，二是农民的素质和生活水平很难得到提高，从而使国民的素质和生活水平也不能得到整体高速的提高。
解决之道就是主动提高农民工的工资，最重要的就是使农民工看到希望，使他们看到政府正在想办法使他们的工资与城市人口的收入更加接近。
管理人员薪酬战略
Newco公司属于一个管制非常强的行业，现拥有雇员2000余名。
几年前，该公司几乎要破产，但最终成功地从困境中挣脱出来。
原先，Newco公司实行雇员持股计划，在转变期间，管理层接受了低水平的、缺乏竞争力的货币工资来协助公司度过难关。
管理层知道，在转变期间，要证明对管理人员授予股票期权的正确性是很困难的，主要是由于人们已经根深蒂固地接受了雇员持股计划这种所有权模型的理念。
然而，在成功避免了全面的财政危机后，公司管理层成功地进行了股票首次共同发行来增加资本、减少负债和扩大收益。
另一方面，公司的成功转变使得该行业注意到其高层管理人员的业务素质，因为高层经营管理者经常碰到有竞争力的跳槽机会。
管理层决定改变组织的薪酬结构来适应变化的环境，以对它的管理人员在过去和未来为公司财务成功运转所作的努力进行奖励。
为了实施这一薪酬战略，Newco公司手下建立了管理人员的薪酬结构，该薪酬结构主要考虑一些驱动因素和限制性因素：
事业战略：
Newco公司需要为降低债务和未来进行兼并存储现金资源。
这样他们希望为实行可变薪酬计划而强调财务绩效指标，并将股票权益作为一个薪酬工具。
人员战略：
现在的管理队伍使公司的价值大大提升，并且认为这种趋势能够继续下去。
然而，仍需要招聘一些具有财务管理技能和业务开发技能的关键人员。
这些人将从外部招聘进来，这些人应该具有创业精神。
这些情况表明，浮动的货币工资、股票期权或其他权益工具将被要求作为主要的薪酬因素。
风险-收益框架：
尽管Newco公司已经取得了相当好的财务业绩，但行业中的激烈竞争，未还清的债务和未解决的诉讼都显示了这个组织面临着相对较高的风险。
管理层的感觉、外部法律顾问和投资银行专家都认为高水平的获得报酬的机会是适合企业的高风险特性的。
所有权结构：
雇员持股计划有助于组织的内部公平。
因此，坚持雇员持股计划的理事认为，通过股票期权授予导致的管理层收入不平衡很难说是合理的。
理事赞成在主要应用货币工资的薪酬结构基础上增加适量的股票期权。
这种观点代表一种传统的薪酬结构。
据考察，以前该种结构在权益方面没有对其他类似于Newco公司的内部公平产生过严重影响。
财务能力：
大家都认为，公司储存的现金最好能够减少现有债务，清理资产负债表，并分配到将来的兼并。
因此，薪酬开支就与财务绩效目标和非货币工资的应用联系在一起，而非货币资金的应用有利于增加流动资金。
法规限制：
作为雇员持股计划的拥护者，该计划委员会负责人当然有义务依照《雇员退休收入保障法》来保护会员的利益。
现在的管理人员挽留和招聘高素质人才的能力可以从长远利益来考虑。
然而，委员会负责人将面临一旦开始大量授予股票期权就会造成会员减少的局面。
另外，考虑近期的股票首次公开发放，由于长期激励产生大笔开支，从而对公司收益有负面影响，所以不可能应用任何的长期激励工具。
竞争实践：
研究表明，在公司转型期间，企业家通常会从雇主那里得到相当可观的股票激励，以分享公司的一部分利润或平衡低于市场水平的货币工资。
然而股票期权并没有被特定行业的竞争者作为重要的报酬形式采用，主要是因为行业中大部分企业都是所有权与经营权合二为一的。
研究表明，大部分管理者得到的货币工资大大低于同类国内公司的标准。
有关竞争实践的一个不同意见是应该对以下三类公司加以分析：
特定行业公司，处于转型期的公司和实行雇员持股计划的公司。
调查发现，所有这三类公司都广泛使用了股票激励。
特定行业公司对于管理人员似乎更支持广泛退休计划、附加管理人员退休计划、延期支付计划和额外补贴方案。
在上述情况下，董事会提出了如下的薪酬战略并最终获得通过。
1．薪酬结构。
管理人员薪酬包括以下部分：
（1）基本薪酬，因为经验和能力达到预期水平而付给管理人员的报酬；
（2）年度奖金，奖励管理人员超越的战略、财务和运营目标，这些目标被认为有利于公司持续发展和对盈利有至关重要的贡献；
（3）长期激励，以股票期权形式，允许管理人员合理分享公司未来的成长，使他的经济利益和雇员持股计划相一致，并吸引和留住管理人员。
在少数情况下应用受限股票来达到特殊的招聘和保留目的；
（4）将不为管理者提供退休方案和额外补贴，因为这些计划普遍缺乏绩效激励，并且其他雇员也未应用。
2．竞争定位。
Newco公司的薪酬方案有如下性质：
（1）为避免Newco公司的职员由于薪酬原因被竞争对手挖走，管理人员的年度现金薪酬是参照同一行业中规模和收入处于同等水平的公司或其他性质相近的受管制行业的企业而确定的；
（2）为了在有效处理公司财务的同时提供合理的有吸引力的薪酬水平，规定如下：
如果达到本年的财务、战略和执行目标，年度货币工资将被定为市场第50个百分位的水平；如果超过公司预定的目标，将提供达到市场第75个百分位上的总货币工资水平；
（3）为保证公司雇员持股的水平，初步的长期激励的授予将参照它们的稀释影响而确定，这一点可以参照那些实行雇员持股计划的公司和被认为已陷入困境或正在转型的公司的稀释比率；
（4）为便于管理和保持一致性，长期激励仍然参照确定货币工资时所参照的同类规模公司以评估提供给管理人员的现金报酬；
（5）长期激励的最迟授予期比市场上普遍的为留住关键人才的授予期更长。
3．绩效指标和标准。
为了将管理人员的薪酬和公司目标联系起来，Newco公司的管理人员报酬将按照以下提示进行：
（1）为了支持组织财务目标并使股东获得最大利益，短期激励主要决定于组织绩效，并对依据于对组织目标的个人贡献大小授予不同奖励，同时保持适度的弹性；
（2）为了在2—3年内，达到完成股票首次公开发行的组织目标，绩效指标应该是可量化的、客观的，并与组织的战略增长和利益创造直接有关；
（3）为了满足公司的战略财务需要，绩效将主要依据财务结构进行衡量，这些财务结果包括原始收入，现金流，总收入的年增长；
（4）为了使公司从同行业中脱颖而出，绩效考核将同时参考内部财务预算目标和行业中同等规模公司的相对绩效；
（5）为了使管理人员集中精力于产生稳定而持续的财务增长，绩效考核将在相对窄的范围内进行，当绩效低于期望财务业绩的90%时就不会得到奖金，如果绩效超过期望值的110%，奖金就会达到上限值；
（6）依据首席执行官对每个管理者的努力程度的评价来确定管理人员通过股票或股票期权分享公司的收益增长的资格。
这一评价将接受薪酬委员会重审。
结论：
没有两个组织是完全相同的：
它们拥有不同的雇员、资源、使命和雇员事业战略来完成它们各自的使命。
这样就没有理由用同种方法来支付薪酬。
组织应该依据其内部和外部业务的、人口的和组织的特征来执行薪酬实践和政策。
从薪酬福利到工作体验：
IBM等企业的实践
案例1叙述：
IBM公司
20世纪90年代中期以前，IBM公司可以说是财大气粗，近乎垄断的地位使得IBM可以支付任何同类企业都无法匹敌的薪酬福利，然而，在竞争越来越激烈的90年代中期，蓝色巨人却徘徊在濒临崩溃的边缘，如果不是那位从一家食品公司空降过来的首席执行官郭士纳先生展开大刀阔斧的改革，我们今天恐怕已经见不到这位蓝色巨人的身影了。
郭士纳在IBM的改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM公司原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。
郭士纳的改革无疑是成功的，但是在逐渐走出危机之后，IBM并没有停留在仅仅依靠薪酬福利来吸引、留住和激励员工上。
近些年来，IBM在大力推行全面报酬的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新。
第一，IBM公司设立了各种各样的认可奖项，其中既包括由同事提名的奖项，也包括由管理层提名的奖项。
这些奖项可以用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可。
第二，IBM公司制订了专门的生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确了平衡员工的工作生活和家庭生活的公司目标。
第三，IBM公司文化的变革很明显，同时也很微妙，大家清一色穿着蓝色制服的现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工的领导力方面。
第四，作为电子商务领域的领袖，IBM充分利用在线的方式进行知识管理，员工可以进行在线学习和职业生涯规划。
第五，IBM公司采取了各种措施来改善员工的工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上的成功。
IBM公司做出的上述努力，使它在与微软等一些实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持对优秀人才的强大吸引力。
在IBM公司中，负责企业系统部、个人系统部以及软件和技术部的薪酬总监安德鲁·里其特博士说：
“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。
工作体验是报酬中的一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。
”因此，“尽管我们是在和一些腰包非常鼓的公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀的人才。
我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理的机会以及让人们发挥自己的作用和影响力的工作场所。
如果员工的工作体验不好，人员流失数字马上就会告诉我们正在发生的一切。
”
案例2叙述：
美国西南航空公司
不仅IBM，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，也正是依靠在企业内营造快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感受到的美好工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成就。
西南航空公司员工的低流动率和高敬业度并不是拿钱买来的，其支付的薪酬在航空业中仅属于一般水平。
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