国内塑机市场演变和主要塑机厂家竞争发展史.docx
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国内塑机市场演变和主要塑机厂家竞争发展史
主要竞争发展启示录
一、中国塑机市场历史与现状简介
1、前言：
塑料机械行业是我国的朝阳行业，对国民经济的各个领域产生重大影响。
进入21世纪的前夜，中国市场日益国际化，市场竞争愈演愈烈，塑料机械市场也不例外，企业只有系统地研究市场，理性地分析市场，准确定位自己的产品，才能在市场竞争中立于不败之地。
随着全球化市场的日益加剧，中国的塑料机械企业，面临着国际国内两大市场的竞争，在渡过了短缺经济的时代后，中国的塑料机械企业在市场竞争的条件下，经历了十几年的风雨，逐步走向成熟，从产品品种以及质量和水平都有了很大发展。
中国的塑料机械企业应尽快地完善自己的产品结构，加快产品结构调整步伐。
走出相互残杀的误区，共同迎接新世纪的挑战。
2、中国塑料机械市场历史简介：
中国的塑料机械工业从1958年开始起步，与世界发达国家相差20年，在短缺经济条件下，国际上封锁我们，制裁我们，我们实行了计划经济，有计划地安排和分配有限的资源（包括塑料机械），应该说是正确的，它在一定程度上使我国的塑料机械从无到有，从低水平到高水平使塑料机械产品品种逐步齐全，结构逐步趋于合理，为进入市场经济打下了基础，创造了条件。
在进入市场经济条件下，塑机企业的主要任务是最大限度地满足市场不断变化的需要，并在竞争中不断发展和壮大自己，“物竞天择，适者生存”，这是自然规律，也是市场规律。
六、七十年代中国从事塑机生产的企业只有少数，直至七十年代末，我国能够从事塑料机械生产的厂家不足30家，80年代初随着我国开放政策的实施，国民经济发展进入快车道，当时国民经济百业待兴，国内的塑料机械工业无论是品种还是水平都不能满足当时工业、农业、化工、国防等各方面的需要，因而我国开始大量引进国外设备，80年代中期，浙江塑机厂、无锡塑机厂、宁波塑机厂和柳州塑机厂已成为轻工部系统中规模较大的四家企业。
到80年代后期港台和外资企业纷纷来国内合资或独资兴建塑机生产企业，同时引进了不少国外先进技术，当时有固定厂房和定型产品的从事塑料机械生产的企业有100多家。
到目前为止我国有一定规模的塑料机械生产企业有400多家。
其中注塑机制造专业厂家占一半左右，年销售收入上亿元的企业有十多家，基本上形成了比较完善的塑料机械工业体系。
3、我国塑料机械工业现状：
根据1998年度国家对124家主要塑机企业的调查统计结果显示，我国的主要塑机企业涵盖在机械、轻工、化工、石化、建工、军工等多种部门系统之中。
具体有以下特点：
A、相对集中性。
主要的塑机企业又因为与塑料加工行业有着密切的依
存关系，就地域性而言又集中在这些加工行业的发达地区，具有明显的区域性。
主要集中在以顺德、东莞、汕头为核心的广东南部地区；以上海、宁波、杭州、无锡、南京为核心的华东区；以大连为核心的辽东区；以京、豫、鄂为核心的中原区和以陕、甘为核心的西部区等。
根据99机械工业年塑料机械科技信息网对全国124家主要塑机企业基本情
况调查统计结果显示，我国的主要塑机企业分布在广东、上海、江苏、浙江和辽宁等地约占塑机总产值的70%，同时该地区的塑料制品加工业也较发达。
根据统计结果显示，1998年塑机工业的总产值为38.7亿元，其中浙江省约为8.1亿元，占所统计塑机总产值的22%，江苏省为5.6亿元，占14.5%，上海市3.2亿元，占8.2%，辽宁省1.1亿元，占3%，其它省份约占35%。
B、所有制性质多样，多种经济成份共存，即有竞争又有互补的局面。
据不完全统计，国有和集体企业目前只占20%左右，合资企业占15%，股份制企业占55%，民营企业占10%。
经济成份的多样化，促进了体制和机制的创新，也带来了经营理念的改变。
其中民营企业最不典型，大部分企业已不再是传统的产品设计、生产和销售功能齐全的模式，而是生产依靠专业生产厂，甚至全部“外包”，自己只剩下产品设计和市场营销。
市场营销成了企业的灵魂，发挥“龙头”的作用，使这些企业按照市场法则开展自己的活动，提高了机制上的有利条件。
C、塑机制造企业在分化重组之后，已形成一批主导企业，少数企业形成一定规模。
据中国轻工机械协会塑料机械专业委员会编制的《塑料机械行业1998年度情况调查统计汇编》表明：
年产值上亿元的有8家（最高达5.27亿元），5000——10000万元的有11家。
上述19家企业在数量上只占全国500家企业的3.8%，而在产值上却占了全行业的43.2%。
按年产值大小排序，前60家的产值之和相当于全行业总产值的80%以上。
有了规模才有实力加速产品开发和企业技术改造。
年产值上亿元的企业大部分成立了不同等级的技术开发中心，建立了较规范的营销体系，具有良好的加工检测条件。
这些企业在企业管理、技术装备和产品制造水平上代表了我国塑料机械工业的水平。
D、科技队伍迅速壮大。
工程技术人员在职工队伍中的比例，由80年代初的3%~4%，提高到目前的12%左右。
在行业发展推动下，科教队伍在迅速发展。
4、我国塑机行业存在的主要问题：
我国是世界塑料机械消费大国，除了消耗95%以上国产设备外，每年还进口注塑机近万台、挤出机1000多台、中空成型机500多台及部分其他设备。
进口设备在数量有是可观的，注塑机占领了我国约30%的市场，挤出机和中空成型机分别约占15%和20%左右。
近年国产设备年产值在60——70亿元人民币之间，而进口设备却在13——15亿美元之间，即107——123亿元人民币。
造成这种局面的原因是多方面的，其主要原因是：
（1）、绝大部分企业仍处于粗放型的经营模式，重复建设，产品雷同，过度竞争，各企业主要以压价作为竞争和促销手段。
同类产品国产设备的价格只有台湾的1/2，意大利的1/4—1/3，德国的1/8—1/6。
（2）、品种空白多，主要是开发难度大的产品无人敢问津。
即使有的企业敢冒风险，但由地单枪匹马，不能相对集中社会上的技术力量，采纳已有的科研成果，加上资金不足，其产品也无力与国外抗争。
（3）、部分高附加值产品技术水平与国外产品差距较大。
5、结论与启示：
A、我国塑机市场虽然有了较成熟的发展，但仍为机械行业中最具潜力的朝
阳行业，未来十年至十五年发展空间巨大。
B、虽然塑机制造企业众多，但已形成较稳定规模和研产销三大系统协调发
展的领先企业屈指可数。
少数几家在技术、管理、生产和销售积累了丰富经验的规模企业已成为本行业的领头羊。
这些少数规模企业在今后的市场竞争中竞争规模和竞争速度都将是空前的。
C、国内塑机产品总量虽达到了一定规模，但总体产品结构不合理，技术的系统创新置后于市场的多项需求，产品结构、市场结构和区域结构急需进一步调整。
二、国内主要塑机厂家十年回顾与相对优劣势分析。
1、近十年国内主要塑机厂家年销售额统计表
《近十年国内主要塑机厂家年销售额统计表》（附后）
《近十年主要注塑机厂家国内年销售量柱状图》（附后）
《近十年主要塑机厂家销售利润柱状图》（附后）
2、东华机械有限公司发展简况与问题分析
（1）、背景资料：
东华机械有限公司是以生产塑料注射成型机及其附属设备为主的中港合资企业。
1986年开始筹建，1987年7月正式投产、厂区占地50000余平方米，现有职工570人，其中科技开发人员97人。
工业总产值达3亿多元人民币，资产总值突破2亿元。
国家改革开放政策为企业发展创造了良好机遇，使企业获得了迅速发展，从单一中小型机的生产，发展到具有生产大型机和特大型机的生产能力。
公司研制生产的四十余种规格、百余种款式的注塑机，注射量从43g至30000g，合模力220KN至32000KN，可一次性为不同规模的注塑制品厂家提供全套注塑机械及配套设备。
在1993年之前，东华占据了国内塑机行业的榜首位置。
东华机械有限公司具有较高的产品设计开发能力，1993年东华在国内首先突破特大型注塑机的设计和工艺技术，成功地设计制造了国内首台2500吨合模力的TTL—2500特大型注塑机，针对国内市场行情，东华又先后研制生产了B系列、D系列、B2系列、C系列等性能可靠、价格低廉的注塑机，满足了国内市场需求。
（2）、东华公司企业经营的几个特点：
A、东华塑机制造技术源自香港，在90年代初期设计比较先进。
为满足产品
精度要求，大部分工件均由本厂制造，部分工件的制造水平在全国领先。
B、东华除制造塑机，还把产品延伸到制造模具，扩大了市场范围，而在塑
机与模具之间还起到了相互支持的作用。
但有些延伸产品如织袜机、装御用插车等产品也不成功。
C、在90年代初期，当市场高速增长时，东华单纯追求销售规模，不重视机
器的可靠性，产品投放市场后故障率高居不下，因此，93年以后慢慢地失去了市场，元气大伤，虽然之后又开发了新一代F机，但在客户心目中的较差形象难以短期内挽回，市场销售恢复较慢。
98年以前，东华最大问题出自管理，总经理痴迷股市，无心经营，香港部分经理插手方方面面的管理，大陆高级管理人员受压制，造成政出多门，手下人无所适从。
98年新任总经理植容基上任后有所改变。
D、98年以前，技术人员不受重视，连总工程师难于同上总经理一面，工程
技术人员收入偏低，收入在3000元/月以下，人员流动性大。
正职他们所说：
在东华工作总有一种漂泊感，难于认同。
E、销售经理变动过大，销售管理粗放，销售经理只关心销售额，对内部管理和营销策划缺乏基本的热情，结果其销售人员在销售本公司产品的同时，还代销其它注塑机公司产品，影响极坏，这说明该公司的营销管理松懈，问题较多。
3、无锡格兰塑料机械有限公司简况与问题分析：
香港华大公司51%股份，以无锡塑料机械厂49%股份，于1994年初合资建立无锡格兰塑机公司。
中方无锡塑料机械厂在八、九十年代经营状况优良，曾被号称中国轻工部“四大金刚”之首。
连年销售量在近1亿元。
合资后，港方总经理沈申庚与中方高层管理者沟通困难，工作难以默契，原机型逐渐停止生产，有港方开发的新产品研发制造迟缓。
销售业绩连年下滑。
97年港方总经理朱远舱走马上任，对公司现状进行大刀阔斧的改革，主要如下：
（1）、技术方面，重新设计并改进了原机铰系列产品，并大力研发二板机系列，其生产的二板系列产品在中国市场居于领先地位，并在近期成功地推出了大型2500T以上的二板机型。
（2）、在营销方面，重新整顿营销队伍积极参予与海天、震德和东华的竞争，在营销策略上采取了较具风险的欠款销售策略，在90年代后期销售量有一定的攀升。
但是也产生了一系列资金方面的困难，1999年春节格兰曾一次派出200名员工前往全国各地追缴货款，这足以看出资金问题是制约格兰进一步发展的主要因素。
（3）、整体来讲，格兰是近十年累积销售近15个亿的规模企业，它目前仍是国内注塑机的第四块品牌，其在大中型机设计、制造和市场方面均有一定的优势和竞争力。
4、广东震德塑料机械有限公司经营特点分析：
震德塑料机械厂有限公司创立于1987年，是香港震雄集团与广东万家乐股份有限公司合资的企业，经过十几年发展逐渐形成了自己的企业特色。
（1）、在企业发展战略上：
震德自建厂之日起，在企业经营战略上始终贯彻专业、专一稳健经营的策略，充分研究国内市场和国内客户群的特点，关注国内各行业发展动态，研究出了一整套适合中国国情的企业发展战略。
通过十几年艰苦不懈的努力和奋斗，终于逐步摸索出了国内各区域市场经营、产品快速研发和大规模生产的丰富经验和经营模式。
在90年代初期震德刚刚起步，首先从震雄引进了80T和250T机型的技术图纸和制造工艺，开始制造生产。
当时，塑机关键的电气与液压元器件主要靠进口，另外，还装备了两台进口的加工中心，产品的质量得到了保证。
当时，华南广东市场主要依靠进口机，而震德机与进口机相比，具有较优越的性价比，占据了一定市场，这大大增强了震德的信心。
但由于当时受产品规格的局限，总销量与东华有一定的差距。
所以，在94年以前东华处于“龙头”地位。
从94年到95年震德逐渐生产从80T——2000T的系列产品，销量增加超越东华，名列全国首位，但由于大中型机（如三板液压机）设计与制造均出现了一系列问题，制造成本偏高，机器运作效率低。
如中型机的325T和400T由于设计问题尾板与机铰极易出现严重故障，后遗症在95年开始全面暴露，所以从95年到98年增长速度非常缓慢，企业处于半停滞状态，而此时中国市场对中大型机的需求开始放大，而海天抓住这一机会超越了震德。
一直到1998年上半年，饶总等人加入震德以后，重组了研发队伍，重振其鼓，通过两年半的研发和创新，推出了M3系列从80T——1600T等十几种规格的系列产品，震德才重新走出低谷，走上了再成长的道路，但此时市场的领导地位已让给了海天。
（2）、在产品的研究开发上、技术创新上：
震德最大的成功就在于它不满足于已经取得的成功，从无依赖性，对外来知识和技术采用消化吸收，转化为自己的企业知识和技术。
本来可以依托母公司香港震雄的技术实力，但震德人从不消极接受知识，公司员工上下一心，共同为企业的发展出自己的一份力。
企业发展至今，已取得令人瞩目的成绩：
1997年，被组合进“万家乐”股份公司后，震德狠抓自我开发，大搞技术创新，由总经理亲自挂帅，通过引进技术和内部调节，将原来的厂技术部改组为产品技术中心，现已拥有塑机专才以及压力机专才50余人。
在国内首家批量推出了技术领先，高效节能的比例变量泵注塑机，使产品的整机效率提高15%，用户在生产中可节能25%—40%，大受客户青睐。
震德在研发方面的独特之处：
决不拘泥于单项技术的完美性，追求技术的商业可行性，更追求多项技术的系统高效性；在重要元器件和原材料选型中，决不单单追求强成本控制理念，而是将成本控制与价值提升有机地结合起来，从客户角度去评价与审视产品设计的科学性；在设计程序上超越传统机械设计的经验思路，创新性的引进整体产品概念设计理念，从整体到局部逐步完成现代工业设计的系统思考。
（3）、在生产投资上：
在生产硬件投资方面，震德从95年以后仅增加了一台日本东芝的加工中心和三号车间的扩大部分，除此之外，并没有增加其它投资或进行更大规模的投资，相反，95年以后，海天的投资幅度巨大，投资速度较快，综合产能潜力大，震德虽然没有进行设备的投资，但在2000年仍完成了5.3亿的年生产量，靠管理的提高和潜力的挖掘，使本身设备的利用率达到了一个新的极限。
（4）、在市场营销：
在销售管理方面，与海天相比震德采取了更加稳健的直接销售模式，这种模式的优点是，公司对市场信息的反映较快，对客户的了解相对较多，对客户的服务相对较好，同时减少了中间环节，保证了公司利润，实施这一模式的条件是必须有支较好的营销队伍，震德公司经过自己培养，逐渐形成了自己的销售队伍，虽然这样做销售增长的速度较慢，但市场根基比较扎实。
与东华公司相比，我们更加重视销售员的管理和销售步骤的过程管理，强调团队建设，因此，市场比较稳健，动荡较小。
（5）、在人力资源上
在人力资源上，震德专门成立了人力资源部，人力资源部担任着公司人才的引起分配和协调，帮助震德人有意识地形成自己企业文化，包括震德人的追求、精神、理念、意识、品质，使震德人一如既往地发挥团队精神，共同为震德的发展而奋斗。
5、宁波海天塑料机械有限公司简况与特点分析：
（1）、海天公司的背景资料：
A、海天公司前为北仑农机厂，80年代末由北仑红联人张静章承包并开始转
产，早期为宁波塑料机械总厂加工卧式机铰机，其后又向宁塑总厂借来30克，45克立式机图纸（为总厂淘汰产品），开始了制造系列注塑机的探索历程。
90年代诞生了第一台卧式机—HT125I，并开始扩大生产规模。
因此，北仑江南出口加工贸易区出现了相临并列的两家机械制造厂—海天公司（总经理张静章），琮天公司（总经理：
张剑铭）。
海天负责装配、喷涂、调试、销售等程序。
琮天负责机加工部分。
随着规模不断扩大，海天公司进行资产重组，琮天并入海天，并在公司内部划分出五个分厂，1995年与北仑荣信高精模公司合作成立了宁波德业公司，主要生产空调塑件、汽车、科教用品塑件等，1994年底第一台HTF750问世，标志着海天公司迈上了发展大型机列道路，随后HTF1000、HTF1250相继问世，1996年初HTF1500（注射量10000g）在德业公司试机成功，标志着海天生产能力已达到万克以上。
1999年初HTW系列相继在德业试机成功，1999年初海天以德业公司名义向日本三菱公司购入三菱650一台（液压直锁式），用于研究液压直锁技术，并模仿三菱技术将HT530以上机械锁模改为五段，开模改为四段，同年底海天液压直锁机问世，1997年—1998年海天番禺分厂成立，1998年中HTB系列问世，2000年初HT80J的问世，表明海天也想把变量泵技术应用于注塑机，但在德业调试过程中，反映并不理想，所以未批量生产。
B、海天组织结构总裁：
张静章；总经理：
张剑铭；营销公司经理贝海波；
售后服务部经理：
贺国芳；人事行政部经理：
朱觉祥，主要还是张氏家族为领导，且张氏家族及主要管理层所占股份20%左右，在行政财务等方面都由张氏家族人员或家族亲信担任。
C、海天销售体系，海天除宁波地区外，其余地区基本以代理商分销，代理商负责销售和售后服务，营销公司负责分销管理，销售支持、广告支持等，总公司售后服务部负责大客户的售后服务，以及对各代理商售后服务人员的技术培训及技术支持。
D、关于邱隘分厂，邱隘分厂成立于1999年，该厂由张静章全资创办，生产海天牌注塑机，由于是私人独资，该厂职工待遇、福利等都不及总公司。
（2）、海天公司主要的经营特色：
A、海天系列产品从技术性能上不求最高，但对产品的可靠性与稳定性要求
较高，为提高整个产品可靠，不太计较材料成本，而采用的更粗的格林柱和更厚的模板。
在主要元器件的采购上也不太计较成本，供应方也多为国际知名企业。
产品的稳定性深受国内广大客户的好评。
B、随着企业的发展，海天的始终保持着旺盛的投资热情和较大的投资力度，
早在96—98年期间，海天投资几千万元，购置了一系列的精密加工中心，形成国内塑机行业中最大的产能系统配置，2000年初又斥资2000多万元，添置了螺杆喷涂生产线，使海天的产品品质控制与提高如虎添翼。
目前海天共有10个分厂，其潜在的产能巨大。
据悉仅2000年10月份海天就出厂了18台1600T的塑机，这足以看出海天在产能方面是国内任何厂家所无法比拟的。
C、海天的成功是其质量、意识和诚信经营的成功。
海天的发展史说明其有着极强的质量意识，1996年海天市场人员发现海天其自己设计的某种型机的螺杆的18：
1的长径比塑化效果不好，如更换20：
1将会大大提高塑化效果，公司高层立刻决定全部报费已加工好的成批螺杆，保证了出厂机台的塑化质量。
将客户利益效在首位的企业经营理念与严谨的质量意识，铸造了海天品牌深遂的内含。
D、海天虽然产能巨大，但对市场相当敏感，快速研发能力极强，对市场的反应速度一般是大型企业的最薄弱环节，但海天在大规模定制生产的同时，还有一套高速灵活的柔性研发与制造系统，这也是一般企业很难在短期模仿的。
说明海天经营管理的各系统能高效地配合，不断地创新与跟近市场潮流，充满着活力。
2000年11月—12月期间海天与震德几乎同时发现了小型制笔机市场，海天立刻投资开发生产，2001年1月出样机，2月已批生产，而震德公司3月份出样机，4月份才出小批生产，滞后了一大步。
E、海天成功的最关键因素是人力资源经营的成功。
塑机行业是一个复合技术极强的专业性行业，行内技术与管理的资深人士是最稀缺的资源。
海天在这方面不惜一切代价。
既留住人才的心（通过构建企业文化，树立统一的价值观），又留住人才的身（通过高收入与股份）构建海天村。
据说下一步海天决策层准备将骨干职工持有的20%的股份扩大到40%的比例。
统一的价值观和稳定的收入使海天的中高层的流失率几乎等于零。
6、宁波海太与海达等新型塑机厂家经营特点分析：
（1）、海太、海达等注塑机厂家，制造历史较短，一般在5—6年之间，但近几年增长速度非常快。
年销量在1.5——2亿左右的厂家已5—6家。
（2）、海太、海达等厂家，深知海天成长与发展的奥秘所在，对海天的模仿力极强，产品更新速度快，市场渗透速度快，对上述几家老牌企业均形成巨大威胁，市场的攻击性极强。
（3）海太、海达等企业的决策者，年龄均较轻，好胜心与拼搏精神较强，据悉海太的加工中心规模已基本与震德相当，经营者的投资欲望极强，对现有上规模企业的威胁将是长期的和全面的。
6、结论与启示
A、从上述几个企业的十年回顾不难看出，任何企业的成长都面临着生存、发展与可持续性发展三大阶段，企业在解决生存问题之后，发展与企业决策层管理水平密切相关，而可持续发展与决策层的经营理念有着密切的关系。
B、中外合资企业具有前期的技术与资金快速嫁接的优势，但中外文化与经营理念的融合决定了其未来发展空间，中国市场广大，每个区域都有其独特的经济生态与结构，每一区域市场都有其独特的游戏规则和价值理念，外资管理者均为此付出了较大的学习成本和机会成本，但外资管理者一旦适应中国水土将会给企业带来广阔的发展空间。
中国乡镇企业与独资企业前期的探索之路虽然较长，但在中国市场经济快速发展的大生态市场环境下，仍然可以逐步形成自己的经营的核心优势和企业核心文化优势，以此为基础，由小到大，最终极可能称雄中国市场或亚洲市场。
C、企业决策层的稳定和管理水平决定了企业的发展。
企业之争实际上是企业家之争，企业家的稳定度、素质、经历、胆量和理念决定了企业的成败、命运和发展空间。
俗话说：
千军易得，一将难求，每个企业的命运均掌握在各企业家手中。
企业家的责任感、管理素质和创业创新精神是整个市场和社会的最稀缺和最宝贵的资产。
D、企业可持续发展战略集中体现在各企业跨区域销售问题上，企业是否能够实施可持续发展战略，主要看企业决策层是否完成了跨区域销售的系统思考。
海天公司几乎完成了全国范围内的跨区域销售工程，其正在实施全球性的跨区域销售方案，这说明海天公司已完成了企业可持续发展战略的系统思考。
而国内众多竞争对手远远没有达到这一层次，甚至把跨区域销售看成为单纯的销售问题或定单问题，而无法真正从现代经营理念和现代企业文化层面上去认识到这一问题的实质，在跨区域销售的实施手段上和方法上思路片面，设想过于简单和幼稚，缺乏历史和文化的穿透力。
与普通的日用消费品行业不同，作为专业工业品的注塑机行业，其技术工艺性极强，研产销三大系统必须密切结合，并与企业经营战略有机结合，才能实现在市场上生存与发展的机会。
而跨区域销售正是这种企业本身生命力的内功外观。
三、主要塑机厂家未来竞争态势预测。
1、海天将继续称霸国内大中型机市场，逐步开拓全球市场。
海天在中国市场的霸主地位已基本稳定，原因主要是海天具有以下六个方面
的优势：
（1）、产能优势：
以资金密集投资，形成核心加工设备优势，逐步构筑竞争对手无法跨越的硬
件障碍和防线。
A、形成独立加工与生产中大型机格林柱的大批量生产能力。
B、具有十大分厂，生产场地和库存场地宽大广阔。
C、具有国内最强阵容的加工中心群和加工系统。
D、具有最高技术水平的大型喷涂生产线。
E、已初步形成了生产部分核心元器件的生产能力。
（2）、腹地市场优势：
海天始终对其腹地市场宁波——余姚一线保持了高度的注意力与敏感度。
在
这一区域当地政府全力支持，全方位政策倾斜，可以说市场壁垒固若金汤，任何外来竞争对手，海天都将视其为眼中钉，肉中刺，全力铰杀。
在这里发生的不仅仅是价格战，欠款战，而是使人难以预料的全方位的营销策略之战。
任何竞争对手都不可根据有限的信息，盲目轻敌。
因此，明智的竞争对策应是避实击虚，尽量避免与强大竞争对手的正面冲突。
（3）、资金优势：
海天已成为北仑经济区的龙头企业，当地政府进行了全力的扶持和政策上的
倾斜，资金条件优越。
政府部门连同税务、银行等机构均做出特殊的优惠政策，全力支持海天公司的各项发展计划。
海天公司的市场经营已全面进入良性循环，其对各区域代理商的资金条件的要求非常
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