《管理学原理与方法》知识总结.docx
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《管理学原理与方法》知识总结
第一篇总序
一、人类的管理活动
1、人类活动的特点
（1）群体性。
从古到今，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切活动都是群体的。
（2）目的性。
人类是地球上有智慧能思维的动物，他们为了达到预期目的而思考、策划、行动，并在此过程中人类逐渐得到进化。
（3）依存性。
人类的目的性来源于人对外部环境和人类自身的相互依存关系。
（4）知识性。
人类能从自己过去的实践中学习，从别人的实践中汲取经验教训，从前人的经验中学习，并通过积累、分析和推理的二次创新，理清原因和结果的联系，把学到的知识加整理成为知识体系。
2、管理的必要性
（1）发展中国家，资源短缺，如何将有限资源进行合理配置和利用，是管理应当解决的。
（2）科学技术落后，只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转变为生产力
（3）高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。
（4）实现社会组织的预期目标需要靠全体成员长期的共同努力。
（5）信息技术、互联网的发展推动着管理的现代化，工作质量、服务质量、生活质量的提高都依赖着管理水平的提高。
2、管理的职能与性质
1、管理的定义
管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
内涵：
管理是人类有意识有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程
2、管理（活动）的四大特征
⑴、管理是一种“族群生存本能”（管理的“本能性”）
⑵、管理是一种人类的文化活动及其现象（管理的“文化性”）
⑶、管理是一种有目的的人类行为（管理的“目标性”）
管理活动总是具有某些欲达成的目标
（4）管理体现了人的主体性
3、管理的目的
有效地实现组织目标。
效率：
效率=输出/输入效益（效果）：
实现组织的目标。
关系：
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果；当管理者实现了组织目标，就是有效果的，但并不一定就有效率，要使管理有效率，就必须以成本最小化的方式来实现组织的目标。
4、管理职能
信息获取：
信息获取、处理、维持和分配。
决策：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
计划：
制订目标并确定为达成这些目标所必需的行动。
组织：
确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。
领导：
激励、指导组织成员，并与组织成员进行沟通和协调，使他们为实现组织目标做贡献。
控制：
监控计划的实施，比较实际表现与预期目标的差别，并采取措施纠正偏差。
创新：
就是改变现状。
—唯一不变的就是变化
5、管理的属性
（1）管理的二重性
管理的自然属性：
完全是一种客观存在，不以人的意志为转移，也不因社会制度和形态意识的不同而有所改变。
管理的出现由人类活动决定，人类的任何社会活动都必定具备管理职能；管理是社会劳动中一种职能；管理是生产力。
社会属性：
由社会制度决定的，是社会形态中统治者的要求，受生产关系、经济基础、民族文化、教育背景、宗教信仰等影响。
管理是为了实现预期目标而具有特殊职能的活动。
意义：
由自然属性决定，有必要学习世界上先进的管理理论和方法；由社会属性决定不能盲目照搬照抄别人的经验，而要结合中国的国情，找到符合自己的一套管理理论和方法。
（2）管理的科学性：
管理具有一套独立、比较完整的理论方法体系，反映管理过程的一等系列客观规律。
（3）管理的艺术性：
在管理实践中，成功或有效的管理活动能力中表现出的独特的技巧性、创造性和灵活性。
（4）管理的经济性：
管理的成本与效益的比较。
管理的认识是科学，管理的实践是艺术.
3、管理者的角色和技能
1、管理者的角色
（1）人际角色：
代表人、领导者、联络人
（2）信息角色：
监督者、传播者、发言人
（3）决策角色：
企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者
2、管理者的技能
*技术（专业）技能：
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
涉及方法、工艺和过程等活动所需的知识和水平
*人际交往技能：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
*概念（理性）技能：
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，并具有总揽全局、判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
3、管理者面临的新时代
信息网络化；经济全球化；知识资源化；管理人本化
4.领导的权力种类：
强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权
4、管理学的对象和方法
1、管理学的三个定义
（1）定义1——是关于管理的解释体系
对于人类管理现象、管理活动的“原生态”问题，给出一种理解或解释
解释的内容：
“管理的本质是什么”（What）“为什么要管理”（Why）“何时要管理”（When）“从何处管理”（Where）“何人能管理”（Who）“如何管理”（How）
（2）定义2——管理学是管理行为的评价体系
“理想的”价值判断是基于特定的社会文化环境中人们的知识、价值观念和信仰支持的。
（3）定义3----管理学是关于“管理”的知识支撑体系
管理需要发现规律、应用规律、寻求好结果
为了降低和应对管理活动的不确定性，就需要对影响管理的各个要素进行研究，找到它们对于管理的影响途径、方式及规律，并通过探索一定的管理手段、工具、方法，应用管理规律，以化解管理风险。
各种管理场合，侧重有异：
在学习中理解和解释；在实践中伴依知识支撑；在应用研究中不忘价值评价
2、研究方法：
归纳法、试验法、演绎法
3、管理学四大特征：
客观性、概括性、稳定性、系统性
5、管理思想的发展
1、中国传统管理思想要点
宏观管理的治国学和微观管理的治生学
①顺道——顺应规律②重人——人心向背、人才归离③人和——天时、地利、人和
④守信——忌讳：
言而无信、政策多变、出尔反尔⑤利器——发展科学技术、精良装备
⑥求是——实事求是⑦对策——知彼知己、运筹帷
⑧节俭——节用爱人、开源节流、忌奢侈浪费⑨法治——明法原则、一法原则
2、西方管理学产生的时代背景
工商业迅猛发展，资本充裕，（有技能的）劳动力缺乏；企业管理落后，生产效率低下
工人劳动时间长、强度大；工人工资很低，劳资关系紧张
3、管理理论的形成与发展
有了有组织的活动，就有了管理活动→对这种活动加以研究和探索，经过长期的积累和总结，初步形成管理思想→对管理思想加以提炼和概括，找出管理中的规律性的东西，并通过管理实践检验和分析研究，找出管理活动的普遍原理→这些原理经过抽象和综合形成管理理论
4、泰勒的科学管理理论（19世纪末20世纪初）
（1）主要观点
①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
提高劳动生产率是基本出发点。
②达到最高工作效率的手段，是用科学的管理方法代替旧的管理经验
③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
核心：
“积极性+刺激性”的管理模式。
最大限度地发挥工人的积极性；反过来，从雇主那里取得某些特殊的刺激或报酬，加强反馈。
（2）管理制度（解决方案）
以科学的操作替代经验；在工资制度上实行差别计件制；科学挑选、培训工人，用其所长；相互协作，共同完成；指导并提供帮助，确保工人按科学操作；管理者和工人均须各负其责。
（3）评价
科学管理是管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化的标志
理论:
将科学引入管理领域;操作:
分离管理职能和操作职能；结果:
生产效率大幅度提高
激励前提简单化。
将工人看作机器，偏重技术因素，而忽略人群社会因素。
忽略了组织和环境的关系。
重视局部（具体）工作效率的提高，未解决企业作为一个整体如何经营和管理。
4、法约尔的组织管理理论
（1）主要观点（内容）
①第一次明确地把管理和经营严格区别开来。
企业经营的六个方面的职能：
技术:
设计制造;经营:
采购、销售和交换；
财务：
资金来源和使用计划；安全：
劳动安全和设备使用安全；
会计：
编制财产目录，财务成本统计；管理：
计划、组织、指挥、协调和控制
②提出了管理的十四原则。
分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、集权、等级链、秩序、平等、主动性、集体精神、员工服从整体、人员报酬要公平、人员保持稳定
③系统地论述了管理的要素。
④对企业人员的能力配备进行了较为详细的分析研究
5、
（1）现代管理理论产生的时代背景
①二战后，劳资矛盾尖锐，和平、民主和独立
②企业规模在激烈竞争中迅速扩大，企业跨国、跨区
③新产业涌现、技术更新加速④职工文化水平提升
（2）管理新需求
①要求充分调动人的积极性。
利益诱惑，动机引导，作业刺激
②要求经营决策正确，迅速。
条件复杂，变化加快，风险增大
③要求先进的管理手段。
管理内部要求、信息化支撑条件
6、梅奥的行为科学学派
霍桑实验：
1929年，心理病理学家梅奥率领哈佛研究小组进行，
（1）照明实验，发现照明度和作业效率不是单纯的直接关系；
（2）继电器装配室实验，发现生产效率的决定因素不是作业条件而是职工的情绪，情绪是由车间的人群关系决定的；（3）面谈计划，发现感情因素的重要性；（4）非正式组织的存在。
（1）行为科学学派主要理论
马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦格雷戈的“X－Y理论”、威廉·大内Z理论、布莱克和穆顿的“管理方格图理论”
（2）梅奥的主要观点
①提出“社会人”假设②满足工人的欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键
③企业中存在一种非正式组织，非正式组织对职工的行为和生产率有重要影响
④企业应采用新型的领导方式，应重视人际关系，关心下属和员工的福利，激励和沟通感情。
7、西蒙的决策理论学派内容
①管理就是决策。
经营目标及其计划决策：
确定目标、制订计划、选择方案；组织决策：
机构设计、生产单位组织、权限分配；控制决策：
计划执行情况检查、在制品控制及其控制手段选择。
②决策分为程序性决策和非程序性决策。
③管理者的实际工作取决于所处的环境条件。
8、管理科学学派的特点
①以决策为主要着眼点，认为管理就是决策，试图给出各种决策分析模型。
②以经济效果作为评价管理行为的依据，为此建立诸如“量-本-利”等分析模型讨论行为的结果及变化（逻辑—实证手段）。
③强调数学模型的表达，为此，建立合适的模型是管理（决策）可行性研究的核心。
④用计算机作工具，以解决复杂的计算。
进行“科学的”定量分析。
9.系统管理理论
组织是一个开放系统，是一个整体；管理必须与外部环境相互联系；组织目标既包括效率也包括效果；企业整体的优化比部门工作的优化更重要；当整体比部分之和大时，就存在协同。
企业系统：
硬件（技术）和软件（方法）：
要素：
人、物资、设备、财、任务、信息
贡献：
认识到组织与外部环境关系的重要性缺陷：
对管理者的职能和责任没有明确的指导
10.数量管理理论
产生于二战期间，是以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。
数量管理理主要内容包括：
运筹学：
运筹学是数量管理理论的基础
系统分析：
特点是解决管理问题从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。
决策科学化：
决策科学化是指要以充足的事实为依据，按照事务的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。
管理的两个基本取向：
技术管理政治化，政治管理技术化
6、管理的基本原理和基本方法
1.管理原理的特征
客观性。
是管理实质和客观规律的表述
普适性。
广泛反映事物关系规律、普遍适用
稳定性。
是确定性的，具有“公理性质的”
2.研究的意义
有利于提高管理工作的科学性，避免盲目性；有助于掌握管理的基本规律；有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。
3.四项基本原理
系统原理：
特征：
集合性、层次性、相关性
人本原理：
主要观点：
职工是企业的主体；有效管理的关键是职工参与；现代管理的关键是使人性得到最完美的发展；管理是为人服务的。
责任原理：
明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；（责权利三角定理）；奖惩要分明、公正而及时
效益原理：
效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，社会效益与经济效益
哪种效益范围：
全局——局部时间：
长期——短期形态：
稳定——机会
谁的效益个人、企业、区域、政府、社会
伦理原理：
维护伦理需要支付成本，所支付的成本通常小于收益，具有正面的外部性
4.信息化管理，大数据时代，企业的管理道德、社会责任
5.管理方法论=管理哲学问题（管理方法体系的前提）
管理辩证法。
相互制衡变动的关系，怎么对待
管理认识论。
怎么看→怎么想→怎么做
管理文化。
文化精神状态，如何以“文”化人
管理的科学价值观。
管理措施科学化
6.管理的五大方法、特点、作用
7.方法应用效果
法律方法是冰冷的、一次性的，不牵涉干群关系
行政方法是强有力的，消耗上下级的协作关系
经济方法可以精确计量、具有广发适用面，很容易引发失落和不满
教育方法包括专业、情景、启发、互动等，有很高弹性，相互沟通成本很高，效果长久持续
技术方法是可接受的，是人与物的关系，不梳理上下级的关系，是有“有苦难言”之感。
貌似客观公正，实际是技术开放者偏见结果。
技术化应该推进，迷信技术方式是无知的。
第二篇管理的前提与本质
1.管理的伦理观（道德观）
（1）功利主义——决策依据后果，给大多数人带来利益的行为才是善的
问题：
为实现最大利益，可能采取了不公平不道德的手段；
没有规定所得利益如何分配，贫富两极分化
意义：
将“最大利益”理解为“最大福利”，与幸福指数不矛盾，而不是物质财富；
核心是“有用性”，不是个人主义，对组织和社会都有用
（2）权利至上——基本人权至上，能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的
保障程度受社会经济发展程度制约；过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应
理解：
权利=right=正确正当；权利是相互的，肯定自己是人，并尊敬他人为人。
（3）公平原则（公平公正道德观）——强大社会平等，照顾弱小
政治公正与经济公正不是同一个概念，片面地以政治公正的要求取代经济公正，会导致政治上权利关系的公正与经济上义务关系的不公正的悖论
（4）综合社会契约——一般社会契约和特定契约
观点：
只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理就是善的
局限性：
有很强的情境特征，在很多场合是利益博弈的结果，与合理性无关
例：
美国公司在中国办厂，员工和本土的待遇差别
（5）推己及人道德观
2.伦理（道德）管理的特征：
遵重伦理：
把遵守道德规范视作组织的一项责任
遵从伦理：
不仅从组织角度更应从社会角度看问题，维护共同利益
平衡利益关系：
组织与利益相关者、管理者与员工、员工内部
以人为本：
不仅把人看作手段，更看作目的
超越法律：
呵护伦理道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越成就
自觉自律：
社会舆论和内心信念唤醒良知，从而对其行为进行自我调控
价值导向：
以组织的价值观作为行为导向
3.影响管理伦理的因素
（1）道德发展阶段：
三层次：
前惯例层次、惯例层次、原则层次六阶段
（2）个人特性：
主要指管理者的个人价值观、自信力和自控力
（3）组织结构：
权力制衡监督、明确的规章制度、上级管理行为的示范作用、绩效评估考核体系
（4）组织文化：
有无诚信、包容的组织文化
（5）问题强度：
问题如果采取不道德的行为可能产生后果的严重程度
权衡后，也可能为了保护组织利益而采取不道德的行为
4.伦理行为的改善途径
挑选高道德素质的员工；建立伦理守则及决策规则；领导引导伦理/目标设定；对绩效的全面评价；独立的社会审计；正式的保护机制；伦理教育；社会审计；正式的保护机制
5.企业的社会责任
是企业追求有利于社会长远目标的一种义务；是企业管理道德的需求，是自愿行为
体现：
办好企业；遵从道德规范；社区福利投资；社会慈善事业；保护环境、节约资源
6.组织文化
（1）概念：
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
（2）基本要素构成：
价值观念、组织精神、伦理规范
企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
（3）组织文化的任务：
创造共同的价值观念体系和共同的行为准则
（4）麦金瑟7-S结构：
战略、结构、风格、程序、人员、技术、价值
（5）功能：
自我内聚——认同感、归属感
自我改造——同化自我调控——软约束
自我完善——自觉行为自我延续——稳定
7.信息和数据
数据：
记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和和曲线等。
信息：
由数据生成，是数据经过加工处理后得到的结果，如报表、帐册和图纸等。
有用信息的特征：
高质量、及时、安全
信息系统要素：
控制、处理、输入、输出、反馈
开发步骤：
系统调查——系统分析——系统设计——系统实施——系统维护
第三篇决策
一、决策
1.定义：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
2.原则：
决策遵循满意原则，而不是最优原则；经济性原则：
收集信息成本-收益分析
要想达到最优：
全部信息、信息价值清楚、全部可能方案、预测结果准确
3.类型
4.特点：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
5.决策理论
（1）古典决策理论（规范决策理论）：
基于“经济人”假设
内容：
决策者全面掌握信息情报；充分了解备选方案；建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策的目的是使组织获得最大的经济利益。
局限：
忽略了非经济因素，决策者不可能完全理性
（2）行为决策理论（基本假设：
有限理性假设，满意决策原则）
西蒙的有限理性模式：
人的理性介于完全理性和非理性之间
影响决策因素有经济因素，态度、情感、经验、动机等心理因素
决策者并非完全理性；常用直觉判断
决策方案不完全，时间有限制，能力缺乏
林德布洛姆的渐进决策模式：
决策过程是一个渐进过程，而不应大起大落，否则会危及组织内的稳定；决策不能只遵守一个固定程序，而应根据内外环境变化适时补充
6.决策的过程
诊断问题、识别机会——识别目标——拟定备选方案——评估备选方案——作出决定——选择实施战略——监督和评估
7.决策的影响因素
环境；过去决策；决策者对风险的态度；伦理；组织文化；时间。
8.决策的方法
（1）集体决策法：
头脑风暴法——建议越多越好，畅所欲言，减少讨论，不评价他人建议
名义小组技术——互不通气
德尔菲技术——专家独立分析，管理者综合再反馈，专家再分析
缺点：
速度、效率可能低下；从众压力；可能被少数人控制
（2）活动方向的决策方法
经营单位组合分析
步骤：
把企业划分为多个经营单位；计算不同单位的；根据在企业占有资产的比例来衡量规模；绘制经营单位组合分析图；根据位置确定应选择的活动方向。
政策指导矩阵
（3）活动方案的决策方法
确定型决策方法：
未来情况只有一种并已知；线性规划、量本利分析法
风险性决策方法：
情况不止一种；决策树法，计算各方案的期望收益从而作出决策
不确定性决策方法：
①小中取大法
②大中取大法
③最小最大后悔值法
某方案在某自然状态下的后悔值=最大收益-收益
2、计划
1.定义：
计划过程是决策的组织落实过程，计划是为了实现组织的决策目标预先进行的行动安排。
2.内容：
“5W1H”
what——做什么目标与内容
Why——为什么做原因
Who——谁去做人员
Where——何地做地点
When——何时做时间
How——怎样做方式、手段
3.计划与决策
决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。
计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内任务的具体安排。
两者关系：
决策是计划的前提；计划是决策的逻辑延续和具体化；计划的编制过程是决策的检查、修订和组织落实；实际工作中，决策与计划相互渗透—上层计划是下层决策的依据。
4.性质：
为实现组织目标服务；管理活动的基础；普遍性和秩序性；追求效率
5.计划的类型
6.层次体系
7.计划编制过程（步骤）
8.战略性计划
指应用于组织整体的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。
任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略计划的首要内容是远景和使命陈述：
核心意识形态：
核心价值观；核心目标
远大的愿景：
BHAG:
有一个10~30年的宏伟、大胆、有难度的目标。
（big,hairy,audaciousgoal）生动描述
生动逼真的描述
9.战略环境分析
10.基本战略姿态
战略类型（按企业对竞争的方式和态度）：
保守型战略；风险型战略；分析型战略
11.目标管理
（1）基本思想：
总体：
企业的任务必须转化为目标，领导者通过目标管理体系进行领导并实现企业总目标
民主：
目标管理是一种程序，上下级共同制定目标，确定彼此责任并以此为指导和衡量标准
协调互动：
分目标依据总目标，总目标统摄分目标
管理人员和员工是靠目标来管理
奖惩和考核的依据是这些分目标
（2）性质
层次性；网络性；多样性；可考核性；可接受性；挑战性；伴随信息反馈性
（3）过程
制定目标——明确责任——执行目标——评价成果——实行奖惩
——制定新目标并开始新的目标管理循环
12.滚动计划法
13.企业资源计划（信息化管理的发展）
1960开环MRP（materialrequirementplanning）→1970闭环MRP→1980MRPⅡ（manufacturingresourceplanning）→1990ERP（enterpriseresourceplanning）
MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制,简称闭环MRP。
ERP所采用的计算机技术也更加先进，形成了集成化的企业管理软件系统,简称开环MRP。
第四篇组织
一、组织设计概述
1.两种基本的管理组织结构形态：
管理层次与管理幅度的反比关系决定
扁平结构特性：
层次少、管理幅度大、信息传导链短
信息传递快；失真可能性小；有利于下属主动性和首创精神的发挥；
主管不能对每位下属进行有效的指导监督；过多信息影响信息的及时利用
锥型结构特性：
层次多、管理幅度小、信息传导链长
2.管理幅度：
主管能够直接领导的下属数量
3.管理层次：
最高主管到具体工作人员
4.影响管理幅度的因素：
主管和下属的工作能力
工作的内容和性质：
主管的管理层次，下属工作相似性，计划完善程度；非管理事务的多少
工作条件：
助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相似性
工作环境（环境越不稳定，管理幅度越小）
二、组织设计
1.组织设计的任务
提供组织结构系统图和编制职务说明书
步骤：
职务设计与分析；部门划分；结构的形成
2.组织设计的原则
（1）因事设职和因人设职相结合原则
事事有人做，人人有事做
（2）权责对等的原则
职权:
管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。
职责:
与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会
（3）命令统一的原则
3.组织设计的影响因素
（1）外部环境：
对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构的总体特征
（2）经营战略
（3）技术及其变化：
生产技术、信息技术
（4）企业发展阶段：
创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段
（5）规模：
升级会员 