项目全生命周期成本管理片段.docx
《项目全生命周期成本管理片段.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目全生命周期成本管理片段.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
项目全生命周期成本管理片段
绪论
近些年来，国际上发达国家对工程投资的要求是事前预控、事中控制。
而我国传统的做法在客观上造成轻决策、重实施，轻经济、重技术，先建设、后算帐的后果。
由于工程技术人员的技术经济观念和成本控制意识淡薄，使得成本管理人员的素质难于提高。
项目成本的控制目标长期难以实现。
针对上述情况，我国学术界最先于八十年代提出了全过程成本管理和控制的概念，有关部门也就建设项目的可行性研究和预决算向两头延伸的要求作出了相应的规定，把我国项目成本管理的观念和方法提到了一个新的高度。
我们现在的任务应当是把现代化成本管理与符合中国国情的市场经济体制目标结合起来，借鉴发达国家的先进经验，建立一套完善的符合市场经济规律的工程成本管理体系，努力提高工程成本的管理水平。
我国传统项目成本管理方法。
根据我国项目成本管理发展的历史可知，我国传统的项目成本管理方法是从苏联引进的一种基于国家统一定额的工程成本管理方法。
这种方法的主要特征是以计划经济体制为基础，这就注定了它是无法适应现在的市场经济要求。
原因很简单，市场经济是以市场作为资源配置和价格确定的基本机制，而不是按某些人所编制的国家或地方统一定额作为资源配置和价格确定的基本机制。
所以我们必须抛弃这种传统的项目成本管理的方法。
我国的工程项目成本管理已走过了二十几年的历程，形成了具有现代管理意义的项目管理机制，但还存在很多问题和不足，特别是在近几年我国市场经济逐步完善的情况下，更需要不断创新，探索有中国特色的现代建设工程项目施工管理模式，以适应市场经济发展的需要。
在经历2007年底以来的楼市寒冬后，房地产企业纷纷认识到，仅仅关注外部市场的“开源”还远不能适应残酷现实，向管理要效益，大幅度削减成本，实现有效“节流”将是未来房地产企业核心竞争力之一。
谁不修好这门功课，未来将会受到市场无情的抛弃。
在成本管理实践和创新中，我发现有些企业将2009年定义为“成本管理年”。
但目前大部分的房企还普遍停留在粗放向规范管理过渡阶段，成本管理在地产企业实践中也产生了诸多困惑和难题。
如何才能将成本算得精、算得准？
如何使成本控得住、控得牢？
“成本管理四步法”虽然大家已经耳熟能详，但我发现大多企业动态成本与目标成本的差距基本上都在5%以上，大部分企业的目标成本在现实中都演变为“伪目标”，基本上是“形同虚设”。
我也欣喜的发现，国内一些标杆企业通过自己的独特理念和高效执行，已经成功将误差控制在2%的范围内，我通过对这部分企业的经典做法进行总结和归纳，提炼了一套基于全生命周期的成本管控新思路。
对于房地产成本管理，我一直反对用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成本管理。
我更提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。
那么，什么是房地产成本管理的全生命周期？
我认为就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。
所以，本文针对项目成本管理，对项目全生命周期成本管理进行了研究分析，以使我们了解项目全生命周期成本管理的方法，以及怎样去运用。
第1章工程项目成本管理
1.1房地产项目成本的构成
项目成本：
是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。
（1）土地费用
土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。
房地产开发企业取得土地方式有三种：
协议出让，招标出让，拍卖出让。
目前基本以后两种方式为主。
随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。
目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。
（2）前期工程费
前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。
他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。
（3）建筑安装工程费
建筑安装工程费是指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。
他在整个成本构成中所占比例相对较大。
从我国目前情况看，约占整个成本的40%左右。
（4）市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。
基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。
公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。
他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。
在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%30%左右。
（5）管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。
在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过2%。
（6）贷款利息
房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。
但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。
（7）税费
税费包含两部分：
一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。
包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，大市政配套费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。
在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在15%25%左右。
（8）其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。
它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。
1.2项目成本管理的发展
在计划经济时期，一个工程建设项目的成本管理主要由当时企业设置的职能部门——财务处或科行使成本管理的职能，当时是计划、工程、统计、财务几个部门是分离的。
在一个工程局或处落实一个工程后，工程处或科熟悉图纸、熟悉工程地点的相关自然条件，编写施工组织设计或施工方案；统计处或科熟悉图纸，统计工程量；计划处或科根据工程所在地的相关自然条件，编制该工程的单位估价表，再将工程方面提出的施工组织设计、统计方面统计出的工程量汇在一起，进行整个项目的工料分析，得出整个工程的人工、材料、机具使用总量。
根据工程项目的总体完工时间要求，计划处或科编制劳动力使用计划、机具使用计划、材料使用计划。
财务处根据上述计划，编制工程项目资金使用计划，银行信贷计划。
在当时的环境下，一个单位的财务资金情况属于保密的，工程的、计划的、统计的一般普通人员根本不知道，而财务也不多管工程等其他部门的实际工作状态、工程进展情况。
因此就出现了计划经济时期的成本管理等于秋后算帐，没起到监督和控制作用。
改革开放后，特别是在工程建设基本程序中强制引入工程项目监理制后，才将工程建设成本控制、质量控制、进度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的过程，监理工作的基本原则是事前控制为主，事中控制为辅坚持事后反馈控制，在这一时期，工程项目的成本管理，主要是项目工程建设阶段。
当然，作为一个开发项目来说，工程成本80%以上就发生在这一阶段。
正是由于这一原因，相当数量的开发商把成本控制的主要精力集中于本阶段。
就是这种过分强调某一阶段成本，而轻视了其他阶段的有形成本（如物业管理成本）、无形成本（如社会效益、业主口碑），致使少量开发商失去一部分业主、失去一部分市场。
1.3项目成本管理理论
成本管理理论就是运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。
它源于一定的社会经济环境。
并由当时社会生产力的发展状况所决定。
21世纪以来业经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，它标志着成本管理理论日趋成熟。
1.3.1作业成本管理理论
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。
它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的
1.3.2目标成本管理理论
目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。
目标成本的内容如下（图1-1）：
图1-1目标成本的内容
1.3.3项目全过程成本控制
实行目标成本分解，加强成本控制。
（1）决策阶段：
一是积极做好项目决策前的准备工作，认证搜集有关资料，如设备运行情况、设备技术参数、需要解决的问题等。
二是切实做好项目的可行性研究报告，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程项目的规模及建筑标准。
编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，争取项目早日立项。
三是科学进行工程项目的效益分析，编制工程投资估算。
（2）设计阶段：
建设工程成本影响因素主要为设计、物资采购和施工管理几个方面，对工程投资效益的好坏、工程成本的高低其决定作用的是设计，因此要做好建设项目的有效控制则应实行限额设计，即对设计规模、设计标准、设计深度以及工程数量和投资额各方面实现有效控制。
（3）招投标阶段：
合理确定标价。
在招投标中坚持公开、公平、公正的原则对其监督，并不断提高标底的编制质量和评标人员的业务素质，从本质上避免压标或低价中标现象，同时也应防止招标人人为的要求施工企业压价让利或要求垫资等条件，最终实现在确定标底的原则上实现招投标双方均有利可图、实现双赢。
在评标过程中在合理低价中标的原则下充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、工程业绩等，以便选择具有相应实力的单位中标。
（4）工程实施阶段：
资料收集整理。
在项目实施过程中应将工程造价资料收集整理工作作为一项基础工作来抓，并应实现该工作的标准化、规范化以及信息管理系统化，资料收集内容应包括工程基本情况、项目中各单项、单位工程的主要参数，单项工程造价的资料和单位工程预算、结算以及决算数据；主要设备价格、生产周期及其适用性和可靠性等。
（5）竣工决算阶段：
为了避免施工单位在竣工决算编制中出现的冒算多算、高套定额单价和取费标准等措施来提高工程造价的现象，首先应做好相关资料的归集整理工作，并应严格控制各节点的工程计量、签证、变更及索赔的核定工作，并应促使可转化为价款责任的合同约定内容在竣工后以货币形式体现以实现其对工程竣工决算起到事半功倍的效果。
建设项目造价全过程控制是一个系统性的有机整体，要想对其真正做到有效控制必须从事前、事中和事后三个阶段进行，也只有对其进行有效合理的控制方可实现成本控制的最终目标。
作业成本管理理论、目标成本管理理论、全过程成本控制理论共同构成项目成本管理的基本理论依据，三个理论在项目建设过程中分别起成度不同的作用，同时三个理论之间又互相支持，共同构成项目成本管理的理论框架。
1.4项目成本管理的方法
对于大多数企业而言，其组织结构基本为事业部制组织机构，企业管理的基本原则是在主管部门的监督领导下，实行项目独立管理责任制。
怎样提高项目的综合管理水平是房地产企业管理所面临的首要问题。
其中对于项目成本的控制管理，又处在项目管理的中心地位。
因此怎样实现施工项目成本控制措施的多样性，不断提高项目成本管理控制水平，对于最终提升项目管理的综合水平，乃至提高整个企业的管理水平都有着十分重要的作用。
1.4.1项目成本管理的现状
（1）管理脱节
多数企业采用的是对工程项目统一领导、分级管理的形式。
按项目的决策、建设、占用和使用单位来划分管理层次，并明确各自的职责。
一般在总部设置职能部门，基层各厂所的基础建设由总部投资，各职能部门负责建设，完成后交由基层单位使用。
这样的管理形式缺乏纵向信息沟通，基层单位无法参与建设过程，只能接受由总部交予的建设成果。
很容易造成建设好的工程项目由于各种原因不适用于生产实际，或不能投产或运营效率低下而被闲置，导致资金严重浪费。
一个工程项目，从投资立项、设计勘察、招投标、施工、采购到竣工验收，涉及到科技部、设计部、基建部、物资采购部等各部门的人员。
这些职能部门人员一般不从事具体的生产操作，没有生产经验，他们对每一个项目的了解往往仅限于自己所负责的片段，对前因后果不可能作深入的调查研究。
每个人考虑问题的出发点往往局限于自己的专业角度，有时难免忽略实际操作的需求。
当工程建成投入使用时才发现建设过程中甚至规划、设计阶段就已经存在误差，但已经很难有补救措施了，这将降低工程的实际使用效能。
（2）资产考核体系不完善
对于资产价值的正确考核评价是实现资源优化配置的重要途径。
目前很少有企业拥有比较完善的资产考核体系。
工程项目投产运营后生产效益和使用效益如何，能否生存和发展，没有权威部门对这些指标进行审计，即使工程投资失败资金浪费也无人承担经济责任。
对长期经济效益的忽视造成企业发展缺乏整体规划，资产闲置，企业发展后劲不足。
（3）工程项目数据信息不完备
传统的工程管理方式是静态的，各部门掌握的仅仅是工程项目在某个阶段（譬如设计、建设、运营）的数据信息，没有从全局上把握工程项目的动态过程。
工程项目的建设和使用管理是由不同部门负责的。
负责建设的各部门在工程建设结束后就不再过问该工程投入使用的效果。
实际的使用者自竣工后接收工程所进行的改造工作，参与建设的各部门并不介入，无从了解工程改造内容，不能从中吸取经验，很可能导致类似工程连续出现相同的错误。
这样的管理方式使得工程项目在管理上缺乏连贯性，信息无法共享，经验无法借鉴。
1.4.2加强工程项目成本管理的对策与建议
针对以上工程项目管理的现状，企业需要改变目前的管理方式，用生命周期管理的观念对工程项目进行全方位的动态管理。
（1）转变管理观念
对工程项目采用全生命周期的管理观念，对规划、设计、建设、运营各个阶段，进行计划、组织、协调和控制的管理活动，并在信息集中的基础上，向管理人员提供强大的智能决策支持，从而为组织内决策层、职能层、执行层等提供集决策、管理、维护手段为一体的工程管理全面解决方案。
（2）改变管理形式
改变以往分级分阶段的管理形式。
在项目规划、设计、建设、运营各阶段都要有相关人员参与，特别是基层资产使用者要介入前期管理，充分运用自己的现场经验，帮助避免工程建设不符合现场条件和实际需要的情况。
项目投产后应有专门人员负责收集实际运行中出现的问题、整改内容和效果，将其反馈给参与建设的各部门，作为其他类似工程的经验借鉴。
（3）完善资产考核体系
工程项目投资占用了企业大量的人力、物力和财力，它应该给企业带来较好的经济效益和社会效益。
如果一个工程项目投产运营后亏损严重，或者甚至不能投产，造成严重的投资损失浪费，那就应该落实经济责任制，由相关人员承担一定的责任。
因此需要对工程项目进行投资效益审计，将投资产出与可行性研究水平或行业基准水平相比，检查是否达到最低要求，通过提出审计建议，促进改善经营管理水平。
1.4.3项目成本控制的方法
通过施工项目成本的过程控制，降低工程成本。
成本控制的基本原则是以工程承包合同为依据，围绕降低工程实际造价这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大限度的经济效益。
成本控制是一个完整的系统，完整的成本控制体系包括事先控制，事中控制各事后控制三部分，事先控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而展开的，要求做好承包合同分析，进行两算分析对比，逐项拆分，确定目标成本计划，事中控制要求严格按照成本，费用开支审批制度，建立反映出现成本差异的信息反馈体系，随时把成本形成过程中出现的偏离目标的差异反馈给责任者或部门，及时采取纠正偏的具体措施。
事后控制是掌握成本实际情况，对比实际成本与计划成本，分析节约或超支的原因和责任，落实奖罚和考核办法，以便在下一期项目计划制定前加以修改。
建立规范的责权相结合的成本管理体制，分清管理层次，明确考核指标。
分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务?
对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。
适时考核，奖罚到位。
责权明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。
企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。
成本控制必须因控制对象不同而异，一般而言，以施工图预算为基础“以收定支”或“量入为出”来控制人工费、材料费、周转材料设备使用费、施工机械使用费、购配件加工费和分包工程费是控制施工项目成本的基本方法。
建立消耗台账、实行资源消耗的中间控制、应用成本和进度成本跟踪方法，建立项目月度财务收支计划制度和成本审核签证制度以控制费用支出，加强质量管理以控制质量成本，坚持现场管理标准化以堵塞浪费漏洞，定期开展“统计核算，业务核算、会计核算”三同部检查以纺织项目成本盈亏异常，应用财务或成本分析方法控制项目成本。
第2章项目全生命周期成本管理的分析
2.1项目成本管理的发展历程
项目成本管理的发展历程大致经历了简单的概预算控制、全过程成本管理、全生命周期成本管理三个阶段。
（1）简单的概预算控制
简单的概预算控制主要是为了满足人类大兴土木建设，需要对建设项目的造价成本进行控制的要求应运而生的。
但是所注重的是在施工阶段去确定和控制工程所需的人工、材料和机械，从而达到对项目造价的确定和控制。
针对施工阶段的简单概预算发展成果：
我国春秋战国时期的《考工记》和北宋的《营造法式》就是最早进行“材料消耗”和“劳动消耗”定额确定的文献。
随着工业革命的发展，一个从事工程项目造价确定与控制的专门职业——工料测量师（QuantitySurveyor—QS）在英国诞生。
（2）全过程成本管理
随着工程造价管理的进一步发展，人们逐渐认识到：
仅靠施工阶段的造价管理远远不能满足对工程项目造价和成本的控制要求。
下面，我们对项目在各阶段，可节约成本的潜在量进行分析。
专家们指出，在规划设计阶段，影响项目投资的可能性为75%95%；在技术设计阶段为35%75％；而在施工阶段，通过技术经济措施节约投资的可能性只有5％10％。
可见，决策及设计阶段是影响工程成本最重要的阶段，是节约可能最大的阶段，也是成本控制的重点阶段。
全过程造价管理将前期策划、设计这两个成本控制的重点阶段纳入管理范围，相对于简单的概预算控制更为科学和进步。
工程造价管理的思想主要是全过程动态控制。
首先，工程造价控制是全过程的，即是指建设项目从可行性研究阶段工程造价的预测开始，到工程实际造价的确定和经济后评价为止的整个建设期间的工程造价控制管理。
其次，工程造价控制是动态的。
全过程工程造价管理虽然较以前有了很大的改进，但还存在很多不足之处。
全过程工程造价管理只考虑建筑物的建设成本，而不考虑（或忽略了）一个工程造价管理的重要环节，设施在移交后的运营和维护成本。
从长远的观点看，设施未来的运行和维护成本要远大于它的建设成本，而且先期建设成本的高低对未来的运营和维护成本的高低会产生很大的影响，高的建设成本可能带来未来运营维护成本的大幅度降低，从而带来建筑物在整个生命周期内成本的降低。
（3）全生命周期管理
产生原因：
工程项目在初期投资建设完毕后，进入使用维护阶段，紧接着就会发生一系列的使用营运费用，而这笔费用有时会因前期的设计施工的不同选择或失误等各种原因造成费用剧增，甚至超过初期投资。
20世纪70年代末和80年代初英美的一些造价工程界的学者和实际工作者将项目竣工后的使用维护阶段也纳入造价管理范围。
提出了以实现整个生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论（LifeCycleCosting—LCC）。
全生命周期造价管理将使用维护阶段纳入管理范围，相对于全过程造价控制又前进了一步。
对全生命周期造价管理的理解：
是工程项目投资决策的一种分析工具，是一种用来选择决策备选方案的数学方法；是计算工程项目整个寿命期的所有成本（直接、间接、社会和环境成本等）确定设计方案的一种技术方法；是实现项目全生命周期各阶段（建设前期、建设期、使用期）总造价最小化的方法，是一种可审计跟踪的工程成本管理系统。
全生命周期造价管理的关键核心：
全生命造价管理的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题；最关键的是要实现工程项目整个生命周期总造价的最小化。
全生命周期和全过程造价管理的比较：
主要区别在于从时间跨度和指导思想的不同。
全过程造价管理：
是指从工程项目开始到项目实施结束整个实现过程的全部造价管理，不包括对项目使用期的营运与维护成本管理。
全生命周期造价管理：
从整个项目生命周期出发侧重于从项目审评、设计、实施、使用、维护各阶段项目全部造价的确定与控制。
2.2项目全生命周期成本控制
建设项目从决策、设计、施工、使用维护各个阶段涉及面广，内外协作配合的环节多，完成一个建设项目，需要进行多方面的工作。
其中有些是前后衔接的，有些是左右配合的，有些是互相交叉的。
这些工作必须按照一定程序，依次进行才能达到预期效果。
一个建设项目，从计划立项到建设投产，要经过决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工阶段、使用维护阶段。
项目全生命周期成本管理图如下（图2-1）：
图2-1项目全生命周期成本管理
项目全生命周期成本控制首先应确定各种目标值，在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。
其次，工程成本的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，它是贯穿于建设工程全过程的控制。
在投资决策阶段、设计阶段、建设工程发包阶段、建设实施阶段和运营维护阶段，把建设工程成本控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
要有效地控制工程成本，应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施，其中，技术与经济相结合是控制工程成本最为有效的手段。
要通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制工程成本观念渗透到设计和施工措施中去。
再次，要立足于事先控制，即主动控制，以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离。
也就是说，工程成本控制不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制。
2.2.1工程项目决策阶段成本控制
工程项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证、对不同建设方案进行技术经济比较选择及作出判断和决定的过程。
项目决策对项目成本以及项目建成后的经济效益有着决定性影响。
建设项目决策阶段工程成本
升级会员 