平衡计分卡案例.docx
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平衡计分卡案例
平衡计分卡案例
一、案例说明
（一）案例
平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性
本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷
平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：
（一）有违权变性原则
业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：
在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？
显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则
传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为，为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
（三）有违重要性原则
当今市场竞争环境的的关键因素不再局限于有形资产。
企业开发和运用无形资产的能力变得越来越重要。
雇员的技术、雇员的积极性和灵活性、客房的满意和忠诚、完善的内部经营过程，这些无形资产可以使企业的生产能力、产品质量和反应灵敏度不断提高。
保持现在的客户并引进新的目标客户群，是实现企业目标，使企业成功不可或缺的关键因素。
然而，传统的业绩衡量仅仅局限于财务指标，如经营利润、资本报酬率等。
这些财务指标可以评价一个企业使用有形资产的效率，却将内部经营等无形资产排除在外。
而这些无形资产恰恰是企业成功的关键性因素。
总之，单一的财务指标不能适应环境的变化，在一定程度上与企业目标相脱离，不能引导人们去关注那些关键性的成功因素。
企业管理者们需要的是一种能够平衡反映企业经营状况的指标体系。
基于此，近几年在西方许多公司开展了业绩评价方法的创新，设计出战略性的业绩衡量体系。
试图将业绩衡量与企业战略目标紧密联系在一起，引导人们关注关键性的成功因素。
平衡计分卡就是这样一种崭新的业绩衡量体系。
它不仅仅局限于单一的财务方面的衡量，还包括客户、内部经营过程、学习与成长等方面的衡量。
这种衡量体系自出现开始，便以其合理的架构赢得了人们的青睐，从而不断地被推广应用。
三、平衡计分卡的产生背景
（一）产生背景
在当今世界，企业要想获胜，除了考虑规模经营之外，还必须考虑生产经营上出现的新特点，把握以下几个方面：
1、加强与客户的联系
在“以销定产”方针的指导下，企业的生产经营是由客户的定单引发的。
由客户的定单决定供应、生产、销售及售后服务。
以客户的定单为起点开展生产经营活动，有助于企业实现成本费用、质量和效率等方面的巨大改善。
在这种情况下，发展与客户的关系，维持原有客户对企业的忠心，并吸引新的客户，对企业扩大销售，实现长远目标是极其重要的。
令客户满意，是加强与客户关系的最佳办法。
随着经济的发展，客户在满足了自己对衣食住行的基本需求后，会出现其他个人化的需求。
企业为使客户满意，就必须学会向不同的客户提供不同的产品，实施差异化的经营战略。
2.提高新产品的开发能力和工艺能力
现代技术革新日新月异，产品的寿命周期越来越短。
今天领先的产品，明天不一定能够保证其优势。
企业必须善于采用新技术，按客户的需求设计开发新产品。
另外，不断提高生产的工艺能力，提高产品的质量和性能，对保证企业长盛不衰也是至关重要的。
3.提高雇员技能
企业人员一般可以划分为生产人员和管理人员两类。
按照传统观念，生产人员在管理人员的监督下完成生产任务，他们只利用自己的体力，而忽略自己创新能力的开发。
如今，越来越多的企业认识到，这些来自一线的生产人员，凭借自己对生产工序的熟悉程度所提出的合理化建议，不仅能逐步改善企业生产经营，有时甚至能跃进式地提高企业的知识和技能推进企业的发展。
所以，一个优秀的企业必须重视提高雇员的技能，使企业在未来的市场竞争中具有更强的实力。
以上几个方面因素均影响到企业的竞争能力，涉及到企业的长远目标能否实现。
企业为分析自己在竞争中所处的状态，除衡量财务业绩以外，还必须对上述几个方面进行衡量。
从而提供关于企业竞争能力的多方面综合信息。
而对这些因素的衡量，利用传统的财务衡量方法是难以做到的。
这样，一方面是出于为提高企业长远竞争能力而对之进行衡量的需要，另一方面是传统财务衡量的缺陷，从而导致了平衡计分卡的出现。
（二）平衡计分卡的产生
1990年，在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。
该小组开展这项研究源自这样一个想法：
依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。
在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。
“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。
很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。
在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。
它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。
之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。
能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。
例如，一架新型的喷气式飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器为飞行员提供多方面的信息。
飞行员对这些信息加以综合利用，才能完成一次安全的飞行。
正如飞机上众多仪表所起的作用一样，平衡计分卡能够为企业的成功之路提供各方面有用的信息，助其实现长远的目标。
我们可以这样定义平衡计分卡：
平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。
这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。
二、平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡一般由四个方面组成：
即财务、客户、内部经营
过程、学习与成长，如图4-1所示。
图4-1
（一）财务指标
1．必要性
财务指标是企业追求的最终目标。
企业战略是否成功，以及平衡计分卡其他三方面的策略是否成功都能够在财务指标上体现出来。
对顾客、内部经营过程、学习与成长等方面的衡量，取决于一个企业对关键性成功因素的看法，但这些未必总是正确的。
也就是说，企业不一定能找对成功的关键因素。
同时，平衡计分卡只是将企业的战略转化成特定的目标和可评价的指标，这种转化并不能保证战略本身的正确性。
如果平衡计分卡中所衡量的财务业绩未能得到改善，那便说明某个环节出了差错，企业应考虑重新确定成功关键因素，甚至是修正战略计划。
2．指标选择
一个企业的寿命周期可以划分为成长、维持和收获三个阶段。
不同阶段的企业，其财务指标可能会有很大的差异。
成长阶段的企业，有着巨大的增长潜力，要开发这一潜力，企业必须动用大量的人力和物力扩建生产设施，进行销售网络的建设等。
这时企业的资金较紧张，投资回报率也可能较低。
企业财务方面的目标因此多为开发市场、扩大销售收入。
维持阶段的企业努力保持现有的市场份额，并使这一阶段的投资获得丰厚的利润。
这一阶段的财务目标主要是与获利能力有关的财务目标，如提高投资报酬率等。
成熟阶段的企业已无需扩大生产能力，不需要进行大量的投资。
这类企业致力于收获前两个阶段投资所产生的利润。
这时的财务目标主要是现金净流量最大。
针对不同阶段的财务目标，我们可以进一步确定衡量指标。
成长阶段可以使用销售增长率指标。
维持阶段可以使用投资报酬率、利润等指标。
成熟阶段可以使用净现金流量等指标。
（二）顾客指标
1．必要性
随着竞争的日益激烈，市场营销在企业中的地位日益显得重要。
与传统的生产观念、产品观念、推销观念所不同的是：
市场营销观念认为实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效的满足目标市场的需要和欲望。
在这种观念的指导下，企业应致力于顾客服务和顾客满意，这也就是平衡计分卡客户方面的目标。
有些企业能够集中狠练内功，狠抓产品的质量、性能，但是对客户的需求缺乏了解，最终导致了他们竞争上的失败。
一个优秀的企业，势必会想方设法满足客户的需求，为客户创造提供令其满意的产品，从而取得出色的财务业绩，实现自己长远的目标。
在平衡计分卡设立客户方面内容，对客户的满意程度、客户忠诚度和从客户处的获利情况等因素进行衡量，将促使企业注意满足客户的需求，以实现企业自身的长远目标。
一般而言，客户不是整齐划一的。
由于客户各自的偏好不同，他们对产品的价值、质量、性能、品牌、售后服务等方面的要求也不一样。
那些贪大求全，试图满足所有客户的企业往往是不成功的。
企业应该深入进行市场调查，揭示不同的客户群体，并据此分析确认自身的目标客户群。
例如，某石油公司通过市场调查，将客户划分成五个客户群体后，发现其中一个客户群体是“追求便宜货的人”，这类客户只占买主的20%，而且是利润最薄的，而公司多年来一直在花大力气与其他公司争夺这类客户。
公司分析后毫不迟疑地将今后工作的重点转移到吸引和留住其他类型的客户群体上。
之后的财务报表显示，公司的业绩出现了明显的改观。
这个例子说明对客户群体进行划分，有利于企业确定正确的目标客户，实现业绩的增长。
在确定目标客户后，我们便可进一步确定平衡计分卡客户方面的目标和衡量指标。
2．指标选择
在确定企业的目标客户后，企业应该想方设法满足目标客户的需要，以留住原有客户、吸引新的客户，从而提高市场份额，从客户处获得更高的利润。
客户指标一般分为以下几种：
a）市场份额
可以根据政府或其他公众组织对市场的总体规模的统计数字进行计算。
设立这个指标的目的就是促使企业争取客户，扩大销售。
一般地，市场份额越大，从客户处获得的利润总额也就越高。
b）客户保持率
对这一指标进行衡量，能促使企业想办法留住客户。
显然，留住客户是扩大市场份额的前提。
我们可以用保持原有客户的数量来计算这一指标。
c）客户获得率
该指标计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例。
目的是促使企业赢得新客户。
一般来说，企业若想扩大自己的市场份额，就应该制订一项在市场中扩大客户来源的计划，努力去赢得新客户。
d）顾客的满意程度
该指标衡量顾客对公司提供的产品、售后服务等各方面的整体满意程度。
衡量客户满意程度的目的是提高客户对公司的满意度，从而留住客户和争取新的客户。
一项研究表明，只有客户在购买产品时完全满意或极为满意的情况下，企业才能指望他们继续向本企业购买产品。
确定客户的满意程度可以通过信函调查、电话调查、上门调查等三种方式进行。
这三种调查方式的费用由低到高，但调查的准确性与提供的价值由低到高。
e）从客户处获得的利润率
一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示。
提高市场份额、留住客户、赢得新客户和使客户满意只是企业获取更多利润的一种手段。
成功地做到提高市场份额、留住客户、赢得新客户和使客户满意并不一定能保证企业可以从客户身上获取利润。
所以有必要用这个指标来衡量某项交易是否有利可图。
如果某个特定的客户与企业保持多年的关系仍然无利可图，企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户。
（三）内部经营指标
1．必要性
企业内部的经营过程是企业实现其长远目标必不可少的环节。
这个过程贯穿了根据客户需要设计开发新产品、进行生产销售、提供售后服务等方面。
对内部经营过程的衡量是对企业生产经营的全方位的衡量。
平衡计分卡中对内部经营方面的衡量与传统衡量的最大区别是从战略目标出发，本着满足客户需要的原则来制订内部经营方面的目标和评价指标。
有时，传统的衡量在财务衡量的基础上也对质量、生产周期等因素进行衡量。
这相对于单一的财务衡量是一种进步。
但这种改进仅仅改善了单个部门的业绩，是简单地对现存的经营过程的改良，而不是综合改进企业的整个生产经营过程。
例如，一个企业设法大力改进已有产品的质量，但是这种产品是否能满足客户的需要呢？
企业可能在改良产品时并未予以考虑。
这种改进可以使企业的业绩出现局部的改观，但不大可能实现企业的长远目标。
而平衡计分卡中设立的内部经营方面对企业生产经营的全过程进行衡量，着眼于生产经营过程的综合改进，有利于实现企业的长远目标。
2．内部价值链
平衡计分卡的内部经营方面要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链。
企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。
企业所有互不相同又相互联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链的一般模型如图4-2所示：
内部价值链
创新过程经营过程售后服务过程
图4-2
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。
在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。
企业为实现其总体目标，应当对整个系统进行最优化的抉择，而不是对价值链中的某项活动进行最优抉择。
例如，产品开发会影响产品生产成本以及售后服务成本，企业将开发产品活动与售后服务活动放在一起综合考虑时，可能会选择成本高昂的产品设计以减少产品生产成本和售后服务成本。
正因为如此，所以平衡计分卡要求构造一个完整的内部价值链，以便促使管理者从总目标出发，全面改善经营全过程，实现整体要求。
与此相比较，传统的业绩评价的作用仅局限于对价值链中的某一项经济活动予以改善，实现的不是整体最优而是局部最优。
价值链的创新过程、经营过程、售后服务过程是一个整体，它们从客户的要求出发，目标是满足客户的要求。
a）创新过程
创新过程包括两个部分，首先是确定市场，即管理者通过市场调查来确定市场的规模、客户的喜好、目标产品以及服务的价格。
这些信息对企业能否满足客户的需要是非常重要的。
其次是根据市场进行开发产品和提供服务的决策，决定是否开发新产品和提供服务。
创新过程处于价值链的初始阶段。
经营过程的生产成本和售后服务成本已经在创新阶段被锁定了。
“好的开始等于成功的一半”，一个企业内部经营过程成功与否，创新过程比经营过程更具有决定性。
特别是对产品设计和开发周期较长的企业来说更是如此。
相比之下，企业在经营过程只是向现有的客户提供现有产品。
从过去来看，企业不大注意对产品的设计和开发进行业绩衡量。
这是因为以前企业取得成功的关键因素在于大批量的生产，因此生产上所占用的资金远远多于设计和开发上所占用的资金。
企业进行业绩衡量时，自然也就将重点放在生产经营环节上，这在当时也是合理的。
如今，更多的企业竞争成功是通过产品设计与开发上的创新而达到的。
所以，相应地对创新过程的衡量已是势在必行。
b）经营过程
经营过程把已经开发的产品和服务生产出来并及时提供给客户，这个过程从接受客户订单开始，至把产品和服务提供给客户为止，在满足客户需要的前提约束下，这个过程强调的是效率，要把产品和服务及时提供给客户。
c）售后服务过程
内部经营过程的最后一个阶段是为客户提供售后服务。
比如，在规定期限内对产品的免费维修、允许退货和换货等。
在提供商业信用时所带来的较长时间的收款工作以及对因此而增加的纠纷的解决，也是售后服务的内容。
在产品或服务的性能和成本等因素相差不大时，售后服务项目成为顾客作出选择的重要依据。
现在企业提供的售后服务越来越慷慨，比如软件开发公司提供的免费软件升级，网络公司提供的免费上网培训等。
3．指标选择
a）创新过程的目标和衡量指标
创新过程的目标应该是全面、准确的搜集有关市场、客户的情报，在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品。
为此，我们可以使用以下衡量指标：
①新产品销售额所占比重
②开发新一代产品的时间
③保本时间
其中，保本时间是指从研制某种新产品开始，到这种新产品投放市场后获取的相当于研制成本的利润额时所需要的时间。
如图4-3所示：
金额
利润
投资
时间
保本时间
图4-3
保本时间综合考虑了成本、利润、时间等三方面的因素。
这个指标能促使企业的设计部门、生产部门和销售部门为降低保本时间这一目标而共同努力。
它促使企业去开发真正满足客户需要的产品，以尽快获取利润。
同时促使企业尽快回收研制开发所耗费的投资。
b）经营过程的目标和衡量指标
经营过程的目标包括提高产品的质量、缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面。
相应地，我们可以确定质量、时间、成本等方面的指标。
i.质量指标
我们可以将合格品率和返工率两个指标相结合来衡量企业产品的质量。
合格品率促使企业提高合格品的比率，对返工率的衡量则促使企业产品的生产能够一次过关。
合格品率是大家所熟悉的衡量产品质量的指标。
为何还要衡量返工率呢？
我们引用以下例子作说明。
20世纪80年代，美国的全国电力公司生产国防电子产品的部门出现严重的质量问题，原因出在集成电路板的生产装配环节上。
该公司派出专家组到日本一家同类公司参观学习。
日本厂家问美国专家：
我们产品生产一次性合格的比率是96%，你们一次通过的比例是多少？
美国专家答不上来，因为他们从未进行过有关的统计。
美国专家返回之后，通过调查得知他们的产品一次性通过检验合格的产品比例只有16%，大家都认为，如果不改进这一比例，企业末日即将来临。
6个月后，公司将这上比例提高到60%，同时实现裁员100人。
实际上，这100人原来是被用于生产次品并对次品进行返工，一旦公司决定不再生产次品和修理次品之后，自然就不再需要他们了。
这个例子充分说明了对产品一次性过关的比例进行衡量的必要性。
而对返工率进行衡量，也就是对产品一次性过关的比率进行衡量。
ii.时间指标
许多客户非常重视企业的反应时间，即从他们发出订单到接到货物所经历的时间。
企业有两种方式缩短反应时间。
一是接到订单之后作出迅速反应，加快生产、交付的过程。
一是保持大量库存，接到订单之后，用库存的产品满足客户的订单。
第二种方式往往造成企业产品积压，并且使企业缺乏对非库存产品的订单作出迅速反应的能力。
越来越多的企业采用第一种方式，削减内部生产经营所需的时间以对客户订单作出迅速反应。
为促使企业缩短反应时间，我们可以设立生产主导时间这一指标，生产主导时间是指从接到客户订单开始到客户接到订单中的产品为止所需要的时间。
iii.成本指标
在对经营过程中进行时间和质量方面的衡量时，还应对生产成本进行衡量。
传统财务会计计算出的生产成本难以准确反映经营过程降低成本方面的业绩。
例如，企业研制新产品的费用被列入生产成本，并分配给现有的产品来承担。
显然，这种做法将企业创新过程的成本计入到经营过程中去了。
另一方面，这也是导致生产成本有时难以测算的原因。
为了正确地衡量经营过程方面的业绩，我们有必要以经营活动为对象，单独归集经营过程方面的成本。
我们可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩。
如上所述，这里的生产成本仅指价值链中的经营过程所产生的成本。
c）售后服务过程的目标和衡量指标
售后服务过程的目标应该是满足客户提出的合理的售后服务要求。
对引，我们也可以设立质量、时间、成本方面的指标。
i.售后服务质量
这项指标用于衡量售后服务一次性成功的比例。
ii.售后服务成本
包括售后服务过程人力和物力方面的成本。
iii.售后服务主导时间
指从接到客户售后服务请求开始到客户请求得到满足为止所需要的时间。
（四）学习与成长方面指标
1．必要性
学习与成长是指企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力。
企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小。
平衡计分卡的客户方面和内部经营方面的内容明确了企业成功的重要因素，并且确立了相应的目标。
而企业成功的重要因素与相应目标是随竞争环境的变化而不断变化的。
企业为了适应全球性的激烈竞争必须不断改进其现有的产品和生产过程。
企业只有不断地开发新产品、提高生产效率，最大限度地满足顾客的需求，才能够在激烈的市场竞争中发展壮大。
而这些都需要企业具备先进的技术和较强的能力。
为此，我们必须设立学习与成长方面的指标，以促使企业提高学习与成长的能力。
2．学习与成长方面的内容
企业学习与成长的主体和基础是人，从企业层次看，其学习与成长过程实际上是一个如何促进个人学习，如何发掘和利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为企业组成部分的问题。
一般来讲，企业的学习和成长能力可以从三个方面分析：
即雇员能力、信息系统能力和雇员积极性。
雇员的能力是企业学习与成长能力的最主要的方面。
提高雇员的能力，不仅要提高经理、工程师等白领阶层的能力，而且包括提高一线员工的能力。
许多企业可能认为一线员工只需干活，完成安排给他的机械任务就行了，对于客户需求的分析、内部经营的完善则是经理等决策人员的事，所以只需要加强经理等高层雇员的能力就行了。
而事实上，一线员工所处的岗位对客户的需求或是内部经营过程的缺陷有着最直接的认识，提高他们的能力，将使企业获得更多的意想不到的好处。
摩托罗拉公司在过去的5年时间里为培训132000职工花费了1.5亿美元，随之而来的回报是139%的生产率的增长。
企业的学习与成长能力第二个方面源自于反应灵敏的信息系统，反应灵敏的信息系统可以及时准确地把客户内部经营的信息传递给决策者和一线员工，这样才可以使他们能运用自身的能力做出相应的决策或提出相应的合理化建议。
学习与成长的第三个方面源处于雇员的积极性。
有能力的雇员不一定有为企业努力工作的意愿。
完善的管理体系和过程可以使个人形成强烈的归宿感而为企业做出贡献。
我们可以利用企业中存在的各种挑战、压力、矛盾和不均衡，来调动和刺激个人的心理能量，还可以利用个人相互间工作精神的感染，促发个人的积极性，为企业做出积极的贡献。
3．学习与成长方面的目标和衡量指标
a）雇员能力方面的目标和衡量指标
对雇员能力进行衡量的指标包括雇员的满意程度、雇员的保持率、雇员的劳动生产率等几个指标。
i.雇员的满意程度
雇员的满意程度可以用打分的形式确定。
对企业非常满意的打最高分，不满意的打最低分，这样可以在平衡计分卡上列出雇员满意程度的综合指数。
衡量这个指标的目的是提高雇员的满意程度。
雇员的满意程度直接影响到其工作态度、劳动生产率、反应速度和服务质量。
对企业最满意的雇员往往同时能使客户最满意。
ii.雇员保持率
衡量这一指标的目的是保留雇员。
企业对雇员进行长期投资，如果这些雇员流失的话将给企业造成人力资源方面的损失，甚至是商业秘密的泄露。
长期雇用的忠实的雇员往往对业务了如指掌，能很好地满足客户的需求。
iii.雇员的劳动生产率
可以用每位雇员给企业带来的收入来衡量雇员的劳动生产率。
每位雇员都能做到令客户满意
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