第三篇 组织Word文档格式.docx
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1.2组织设计的影响因素分析
1.2.1外部环境
存在于企业组织边界之外，并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素
1、任务环境
2、一般环境
1.2.2经营战略
2层次影响管理职务
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计
战略重点的改变，会引起组织的工作重点，从而各部门与植物在组织中重要程度的改变
分类
按企业经营领域的宽窄
单一经营战略
多种经营战略
按企业对竞争的方式和态度
保守型战略
风险型战略
分析型战略
1.2.3技术及其变化
生产技术
信息技术
1.2.4企业发展阶段
1、创业阶段
2、职能发展阶段
3、分权阶段
4、参谋激增阶段
5、再集权阶段
1.2.5规模
1、规范化
2、分权化
3、复杂化
4、专职管理人员的数量
1.3部门化
1.3.1职能部门化
根据业务活动的相识性来设立管理部门
优点
1、带来专业化分工的中宗好处
2、有利于维护最高行政指挥的权威，，有利于维护组织的统一性
3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高
局限性
不利于指导企业产品结构的调整
不利于高级管理人才的培养
使相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
1.3.2产品部门化
不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务
1.3.3区域部门化
根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理
1.3.4综合标准与矩阵组织
矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织
纵向是职能系统
横向是为完成某项专门任务而形成的项目系统
适用于工作内容和变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织、或作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式
1.4集权与分权
1.4.1集权与分权的相对性
集权
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权
决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散
1.4.2组织中的集权倾向
集权倾向的产生原因
1、组织的历史
2、领导的个性
3、政策的统一与行政的效率
过分集权的弊端
1、降低决策的质量
2、降低组织的适应能力
3、降低组织成员的工作热情
1.4.3分权及其实现途径
标志
1、决策的频度
2、决策的幅度
3、决策的重要性
4、对决策的控制程度
促进分权的因素
组织的规模
活动的分散性
培训管理人员的需要
不利于分权的因素
政策的统一性
缺乏受过良好训练的管理人员
途径
组织设计中的权力分配
主管人员在工作中的授权
2第十章人员配备
2.1人员配备的任务、程序和任务
2.1.1任务
从组织需要的角度
1、要通过人员配备使组织系统开动运转
2、为组织发展准备干部力量
3、维持成员对组织的忠诚
从组织成员配备的角度
1、使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用
2、使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高
2.1.2工作内容和程序
1、确定人员需要量
2、选配人员
3、制定和实施人员培训计划
2.1.3原则
1、因事择人
2、因材器使（量才使用）
3、人事动态平衡
2.2管理人员的选聘
2.2.1管理人员需要量的确定
1、组织现有的规模、机构和岗位
2、管理人员的流动率
3、组织发展的需要
2.2.2管理人员的来源
外部招聘
1、被聘干部具有“外来优势”
2、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
3、能够为组织带来新鲜空气
1、外聘干部不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础
2、组织对应聘者得情况不能深入了解
3、外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击
内部提升
1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2、有利于吸引外部人才
3、有利于保证选聘工作的正确性
4、有利于使被聘者迅速展开工作
弊端
1、引起同事的不满
2、可能造成“近亲繁殖”的现象
2.2.3管理人员选聘的标准
1、管理的欲望
2、正直、诚信的品质
3、冒险的精神
4、决策的能力
5、沟通的能力
2.2.4管理人员的选聘程序与方法
1、公开招聘
2、粗选
3、对粗选合格者进行知识与能力的考核
4、民意测验
5、选定管理人员
2.3管理人员的考评
2.3.1管理人员考评的目的和作用
1、为确定管理人员的工作报酬提供依据
2、为人事调整提供依据
3、为管理人员的培训提供依据
4、有利于促进组织内部的沟通
2.3.2管理人员考评的内容
1、关于贡献考评
2、关于能力考评
2.3.3管理人员考评的工作程序与方法
1、确定考评内容
2、选择考评者
3、分析考评结果，辨识误差
4、传达考评结果
5、根据考评结论，建立企业的人才档案
2.4管理人员的培训
2.4.1培训与管理队伍的稳定
2.4.2管理人员培训的目标
1、传递信息
2、改变态度
3、更新知识
4.发展能力
2.4.3管理人员的培训方法
1、工作轮换
2、设置助理职务
3、临时职务与彼得原理
3第十一章组织力量的整合
3.1正式组织于非正式组织
3.1.1正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织有明确的目标、任务、职能以及由此而决定的成员之间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的
维系正式组织的，主要是理性原则
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准
3.1.2非正式组织的影响
积极作用
1、可以满足职工需要
2、易于产生和加强合作的精神
3、促进他们技术水平的提高，可以帮助正式组织起到一定的培训作用
4、非正式组织是在某种社会环境中存在的
危害
1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极不利的影响
2、非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员的个人发展
3、非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性
3.1.3积极发挥非正式组织的作用
认识其存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为其的形成提供条件
建立和宣传正确的组织文化来影响其的行为规范，引导其提供积极的贡献
3.2直线与参谋
3.2.1直线、参谋及其相互关系
直线关系
由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系
是一种命令关系，是上级指挥下级的关系
它是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容是规定和规范这种关系
是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力
参谋关系
伴随着直线关系而产生的
参谋人员：
具有不同专门知识的助手，如人事部，采购部，财务部等
参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考
3.2.2直线与参谋的矛盾
虽然保持了命令的统一性，但参谋的作用不能充分发挥
参谋作用发挥适当，破坏了统一指挥的原则
3.2.3正确发挥参谋的作用
1、明确职权关系
2、授予必要的职能权力
3、向参谋人员提供必要的条件
Subtopic
3.3委员会
3.3.1运用委员会的理由
1、综合各种意见，提高决策的正确性
2、协调各种职能，加强部门间的合作
3、代表各方利益，诱导成员的贡献
4、组织参与管理，调动执行者的积极性
3.3.2委员会的局限性
时间上的延误
决策的折中性
权力和责任的分离
3.3.3提高委员会的工作效率
审慎使用委员会工作的形式
选择合适的委员会成员
确定适当的委员会规模
发挥委员会主席的作用
考核委员会的工作
4第十二章组织变革与组织文化
4.1组织变革的一般规律
4.1.1组织变革的动因
定义
组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构变革，以适应未来组织发展的要求
变革根本目的
提高组织的效能
动因
外部环境因素
内部环境因素
4.1.2组织变革的类型和目标
4类型
1、战略性变革
2、结构性变革
3、流程主导性变革
4、以人为中心的变革
3目标
1、使组织更具有环境适应性
2、使管理者更具有环境适应性
3、使员工更具有环境适应性
4.1.3组织变革的内容
1、对人员的变革
2、对技术与任务的变革
3、对结构的变革
4.2管理组织变革
4.2.1组织变革的过程与程序
过程
解冻——变革——再冻结
4程序
4.2.2组织变革的阻力及其原理
组织变革的阻力
1、个人阻力
2、团体阻力
消除组织变革阻力的管理对策
1、客观分析变革的推力和阻力的强弱
2、创新组织文虎
3、创新策略方法和手段
组织变革中的压力及其原理
压力定义
在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担
起因及其特征
组织因素
个人因素
特征
1、生理上的反应
2、心理上的反应
3、行为上的反应
组织冲突及其管理
影响
1、竞争胜利对组织的影响
2、竞争失败对组织的影响
类型
1、正式组织与非正式组织之间的冲突
2、直线与参谋之间的冲突
3、委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免
4.3组织文化及其发展
4.3.1概念及其特征
概念
广义的文化
狭义的文化
1、超个体的独特性
2、相对稳定性
3、融合继承性
4、发展性
4.3.2结构及其内容
结构
1、潜层次的精神层
2、表层的制度系统
3、显现层的组织文化载体
内容
1、组织的价值观
2、组织精神
3、伦理规范
4.3.3功能与塑造
功能
1、整合功能
2、适应功能
3、导向功能
4、发展功能
5、持续功能
形成
1、管理者的倡导
2、组织成员的接受
塑造途径
1、选择合适的组织价值观标准
2、强化员工的认同感
3、提炼定格
4、巩固落实
升级会员 