第三章组织工作.docx
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第三章组织工作
第三章组织工作
引：
组织是由一系列交织共存的关系构成，员工在管理者的领导下，通过这些关系，朝着共同的目标而努力。
这些目标是决策过程—计划的产物。
管理者通过计划制定目标，对结果的预期是开放的。
管理者希望能保证组织长期生存、发展。
组织成员需要一个稳定、易于理解的工作框架（组织结构），以便他们在框架之中为了组织目标共同工作。
第一节组织工作原理
一、组织理论
（一）、组织理论是管理科学的一个重要组成部分。
1、组织理论实质上就是研究如何合理、有效地进行“分工”。
这里的分工包括业务工作的分工、工作量的分配、职责和权限的划分，以及分工之后的配合、协作关系等等。
根据什么原则或标准来具体进行分工？
怎样的分工才算合理、有效？
如何协调分工后的各项活动？
这些就是组织理论要研究的基本内容。
2、组织理论研究的对象就是“组织”
（1）一般意义上的组织（两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体。
）
美国管理学家切斯特·巴纳德认为：
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须进行合作，于是就形成群体，即组织。
（2）管理学意义上的组织：
是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构。
组织是一个不断进行的管理过程，战略会变、组织的环境会变，组织工作的有效性和效率有时达不到管理者的要求。
无论是组建新的组织，还是调整现有的结构，还是大幅度改变组织的关系模式，管理者都会从4个基本步骤入手做出决策：
1四大结构块
a、合理地将工作划分为可由个人或小组完成的任务，称为分工
b、合理而高效地将任务加以组合，将员工和任务分组，通常称为部门划分。
C、指明组织中谁向谁汇报，这种部门之间的联系产生了组织的等级
D、建立机制，使各部门的活动协调一致，并监控合作的有效性，称为协调
如：
快餐店
a、工作分为谁做汉堡、谁炸薯条；
b、可以把为顾客服务的人看作一个部门，准备食品的人看作另一个部门；
c、一些人向另一些人汇报，并听取指令和建议。
接受培训的服务生比助理经理的级别要低
d、厨师与外卖窗口的服务生通过电脑打印单据和对讲机进行协调
四大结构块之间的逻辑关系：
1/分工也叫工作专门化，即将任务细分，可以提高生产率。
亚当·斯密在《国富论》中讨论了别针生产中的劳动分工。
斯密这样描述了别针厂的生产：
“一个人拉线，另一个人打直，第三个人切割，第四个人磨尖，第五个人打磨顶部以按别针头。
”10个人一天可制成48000枚别针。
斯密说，“如果他们各自单干”，每人每天最多能做20枚。
指出，分工的最大优点就是将工作划分为简单独立的小块，由专人分别负责，使整体生产力呈几何级数增长。
（如今，我们使用“分工”而不用“劳动分工”这一名词，反映了这样的事实，即所有的组织工作，从生产到管理，都可以细分）但是，工作过于简单容易导致工作疏离感—没有控制感。
（克服办法：
工作扩大化和工作丰富化）2/以工作性质划分的工作可以很自然地归入部门。
部门的安排取决于组织的管理者所能承受的管理控制幅度的范围。
3/这种等级制形式划分的安排称为等级。
4/分工和部门划分不可避免的会造成专门化，协调是使组织目标和专门化之间取得平衡的过程。
从事不同工作的人对于组织的观念也会有差异，协调工作包括他们彼此之间建立起畅通的沟通渠道。
2四个重要概念：
a、职权：
指经由一定正式程序所赋予某项职位的一种权力。
b、职责：
某项职位应该完成某项任务的责任。
c、负责：
反映上下级之间的一种关系。
下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任。
上级对下级的工作进行必要指导的责任。
d、组织系统图：
反映组织内各机构、岗位、上下左右关系的一种图表。
包括：
组织图、职位说明书、组织手册。
（二）、组织工作
管理者从事组织工作时必须考虑两种因素：
第一，他们必须确定组织目标、制定实现该目标的战略计划、并衡量实现战略计划所具备的实力；第二，管理者必须考虑组织环境的现状以及未来可能发生的变化。
在这两种因素----计划与环境----的交叉部，管理者做出决策，使目标、战略计划和实力与环境因素保持同步。
计划完成后，是组织工作的关键性的第一步—组织设计（确定适合于组织的战略、组织成员、技术和组织任务的组织结构的过程。
）管理者在这一过程中建立起的特殊关系模式叫做组织结构。
组织结构是管理者为划分和协调组织成员的工作而设立的，因为各组织的战略和环境因素而异，所以存在着多样的组织结构。
由此，组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确立的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间的相互配合关系。
它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。
从组织工作的含义看，设计建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组织工作职能的内容。
具体地说，主要包括以下四个方面：
1、根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；
2、确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；
3、与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；
4、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
组织工作职能的特点：
1、组织工作是一个过程。
设计、建立并维持一种科学地、合理的组织结构，是为成功的实现组织目标而采取行动的一个连续的过程，这个过程由一系列逻辑步骤所组成：
（1）确定组织目标；
（2）对目标进行分解，拟定派生目标；
（3）明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类；
（4）根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动；
（5）授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责；
（6）通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
组织工作的结束，其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统图和职务说明书。
组织系统图描述的是一个组织内部各种机构（包括层次和部门），以及其中相应的职位和相互关系。
职务说明书则是详细规定了各个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。
2、组织工作是动态的。
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部环境的变化而变化。
3、组织工作应重视非正式组织：
是组织成员在感情相投地基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。
具有两个特点：
（1）非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组织具优越性；
（2）非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织。
由此，主管人员在组织工作中应有意识、有计划的促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成和发展，使其成为正式组织的辅助。
二、组织工作的基本原理
1、目标统一性原理：
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。
这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构，设职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。
2、分工协调原理：
组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。
3、管理宽度原理：
主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。
为组织确定适当的管理幅度十分重要：
1/管理控制幅度将影响某一特定部门中的工作关系。
管理控制幅度过宽意味着管理者责任过重，员工得到的指导会约束过少。
管理这可能不得不忽视严重的错误，员工的积极性也可能受挫。
一个部门有十几人或更多的人争相从经理那里获得反馈时，就存在着挫折和失误的可能。
相反，管理控制幅度太窄导致低效，因为管理者的利用率太低。
2/当决策必须涉及组织等级中的多个层面时，管理控制幅度将影响决策速度。
4、权责一致原理：
职权和职责必须相等。
科学的组织结构设计应该是将职务、职责和职权形成规范，订出章程。
使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。
5、统一指挥原理：
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和智慧，只有这样，才能保证命令和智慧的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
但，统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，如缺乏横向联系和必要的灵活性等等。
为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要的临时处置、事后汇报之权，其依据就是“法约尔桥”。
6、集权与分权相结合：
为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。
这样才能加强组织的灵活性和适应性。
另外，还有精干高效、稳定性与适应性相结合的原理、均衡性原理等。
第二节组织结构的设计
协作是提高工作效率的一个重要途径，而协作要得到高于个人单独行动时的工作效率，则必须使参与协作的人都知道自己在相互协作中的作用，知道彼此之间的联系。
管理者要设计和保持这种职能系统，就必须执行一种被称为“组织设计”的职能。
就是通过任务结构和权力关系的设计来协调组织成员的努力，包括：
1/把为达到组织目标所必需的各种业务活动进行组合分类；2/把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员；3/规定组织活动中个人之间、部门之间的协作关系。
组织结构的类型虽多，但任何一个组织机构都存在这三个相互联系的问题：
1/管理层次的划分；2/部门的划分；3/职权的划分。
由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织结构形式呈现出多样性。
一、职能设计
（一）、职能设计的作用
职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。
职能是指企业管理的具体业务活动，而职能结构则是指企业管理的各种职能之间的有机联系。
（职责：
占有某职位，担任某职务时应履行的义务）
作用：
1、职能设计能明确为实现企业任务和目标所必备的各项职能，使企业战略任务转化为具体的管理业务，从而为企业战略和组织结构之间建立起一种联系。
战略目标----目标分解----子目标（职能）
2、职能设计为组织结构设计提供了依据。
（二）、职能设计的目标
1、列出职能清单。
具体地，就是先将企业中的全部作业归并为由若干不同的管理岗位承担的工作项目，再将若干工作项目归并为若干职能。
凡是实现企业战略所必须的职能，都要列出。
同时，职能的分列应注重逻辑上的严谨，不能交错重复。
2、明确各种职能之间的关系。
联系紧密的职能应置于同一个管理子系统内，分散则不宜于协调；相互制约的职能不能由同一个部门承担，否则不利于监督控制。
3、分清主要职能与辅助职能（按职能在实现企业战略目标过程中的重要性分）。
主要职能的工作对组织的生存至关重要，承担主要职能的部门是关键部门，应将其置于组织结构的中心地位。
4、落实各种职能的职责。
（三）、职能设计的主要操作
1、职能分析。
根据特定的企业环境，全面分析企业的整个管理系统的全部职能。
职能分析取得的成果同职能设计的四个目标应是一致的。
2、职能整理。
是在调查了解企业职能分工现状的基础上，发现问题，提出调整方案的一项工作。
一般涉及到三个方面的要求：
（1）增减某些职能。
在企业现有职能不健全的情况下，有些职能要增设，有些职能要除去。
（2）充实某些职能。
有些职能虽然早已存在于企业职能体系之中，但还比较薄弱，不能满足总体企业战略的要求，应充实其内容。
（3）调整某些职能。
这种情况涉及到对主要职能和辅助职能的变更，这一要求是由企业战略的变化所决定的。
3、职能分解。
把每一项职能细分为可操作地具体管理业务。
只有通过职能分解，才能把全部的职能转化为员工的行动方向，才能为企业的人员配备提供依据。
（四）、职能设计中的职能分类
1、按管理层次分类：
高层、中层和基层。
高层职能关系到企业全局；中层职能兼有执行上级指令和指导下级工作两个方面；基层职能主要涉及作业层。
2、按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人事管理、财务管理等。
3、按业务工作特点：
专业性、综合性和服务性职能。
专业职能负担企业生产经营某一方面的管理业务，如供应、设备、动力、安全等。
综合职能则贯穿于企业生产经营活动全过程，涉及多方面，如计划、劳资、财务等职能。
服务性职能是指医疗卫生、宿舍山式等方面的管理职能。
4、按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用：
决策性、执行性、监督保证性职能。
决策性职能是指制订经营决策与经营计划的职能，执行性职能是落实计划的职能，监督保证性职能是指人事、资金、后勤等作用于决策即决策执行过程的职能。
5、按照对生产活动有无直接指挥关系分：
直线职能和参谋职能
直线职能：
承担着直接组织指挥日常生产活动的职责，从企业上层到基层，形成了垂直的、逐级指挥的直线系统。
参谋职能：
承担着专业管理工作，协助领导指导和监督下级，但无权直接下达命令。
二、部门设计
对组织内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称为部门。
部门是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
部门设计的任务有两项：
一是确定组织应设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。
（一）、部门的划分（见教材第142页—145页）
部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。
正如法约尔所说；为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。
1、按职能划分。
这种划分具有专业化和把同类活动集中于一个部门的优点。
这是使用最普遍的一种部门划分形式。
部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门，基本的职能部门处于组织机构的首要一级，在每一基本职能部门之内一般还需进一步细分，细分的结果就形成了派生的职能部门。
细分的前提条件是基本职能部门的主管人员感到其管理宽度太大，不能保证有效的管理时，才需要建立派生的职能部门。
优点：
遵循分工和专业化原则，因而有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中到组织的基本任务上，有利于目标的实现，同时它简化了训练工作，为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。
缺点：
容易使各职能部门的专业人员产生：
隧道视野（即除了自身领域外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。
）
2、按产品划分：
是按产品或产品系列来组织业务活动的一种方法。
优点：
能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调；有助于产品的改进和发展。
缺点：
要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而整体性较差。
3、按地域划分：
是在当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
按地域划分部门要辅之以分权式结构。
优点：
责任下放到基层，有利于改善地区内的协调，有利于主管人员的培养和训练。
缺点：
需要更多的全面管理能力的人员，增加了最高主管部门控制的困难，地区间不易协调，集中的经济服务工作不容易进行等。
4、按服务对象划分。
这是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门的方法。
它根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上来划分各个部门。
优点：
满足各类对象的要求，社会效益比较好。
缺点：
部门之间的协调差，使人员和设备得不到充分的利用。
另外，可以按照人数（如部队）、按时间（基层，如轮班）按设备（如医院）划分等。
在规模较大的企业中，仅仅采用某一种部门化形式是不可能的。
一方面，企业的不同层次可能采用不同的部门化形式；另一方面，即使在企业的同一层次，也可能实行混合部门化。
这些方法各有优缺，我们必须涉及到自我完整性（具有独立运行所需要的全部职能）这一重要问题。
一般而言，按产品、顾客和地区标准化分建立的部门，易于形成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这一点，如工厂的地区销售处等。
（二）、部门结构的确立
确立合理的部门结构，应采用一些必要的“分析”方法
1、贡献分析法。
这是一种按照各种业务活动对实现企业目标的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确立部门结构的方法。
根据德鲁克的观点，企业的所有业务活动，大体可以分为四类：
（1）成果性业务。
包括直接对企业产生成果的业务，如生产制造、产品销售等，也包括间接对企业生产成果的业务，如财务核算。
（2）支援性业务。
是指自身虽然对企业并不产生成果，但其产出经过其他有关部门接受和使用后，就可以转化为成果的业务。
如教育培训、辅助生产等。
（3）例外性业务。
主要指企业高层领导的工作，这类工作与日常管理业务相比，具有一定的例外性—非常归地、非程序化的。
（4）服务性业务。
它是提供生活便利，起后勤保障作用的业务。
如医疗、环卫等。
2、关系分析法。
它是通过分析各类业务相互关系来联结部门的方法。
应明确两方面的问题：
（1）某一业务应该与哪些业务在一起—它与它们是一致的或相似的。
（2）该业务对其他业务的要求是什么，贡献是什么。
3、矛盾分析法。
包含两方面：
第一，部门结构的设计要注重分工基础上的协作，但并不是绝对排斥部门之间的摩擦和竞争，因为，适当的内部矛盾可以带来一定的压力，有利于激发各部门的进取意识。
按照这一认识，对于贡献相同的业务活动，有时可分别划归不同部门。
第二，当部门之间的矛盾呈消极性，破坏性状态时，一般的处理方法时，把这些部门合并起来，从而使竞争得以抑制，使矛盾得以协调。
三、管理幅度与管理层次设计
（一）、管理幅度与管理层次的关系
1、管理幅度：
又称“管理跨度”或“管理宽度”。
指一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。
因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。
换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次。
这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管的负担。
如此，便形成了有层次的结构。
但是，主管人员减轻这部分负担的同时，也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担，而监督也需要时间和精力。
所以，增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。
管理幅度的大小，实际上意味着一位主管人员直接控制和协调的业务活动量的多少，是部门设置中必须考虑的部门的规模问题。
2、管理层次：
是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向特征的一个概念。
管理层次实质上是组织内部纵向分工的表现形式，各个层次分别负担不同的管理职能。
3、管理层次与管理幅度有关
管理宽度对管理层次的多少具有直接影响并最终影响到组织结构的形式。
管理幅度与管理层次呈反比关系。
较大的管理宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。
按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：
扁平结构（flatstructure）和直式结构（tallstructure）。
所谓扁平结构就是管理层次少而管理宽度大的结构；直式结构则相反。
（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。
（2）直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。
但层次增多，带来的问题也较多。
如上层管理层对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；由于管理严密，影响下级人员的主动性和积极性；层次增多，从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作增加；在管理层次上花费的设备和开支等增加；上下的意见沟通和交流受阻，信息失真等。
因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能减少管理层次。
（二）、管理幅度的设计
20世纪30年代，古利克和厄威克最先提出管理幅度原则。
1、法国，格拉丘纳斯的“上下级关系”理论。
（1933年）他的理论把上下级关系分为三种类型：
（1）直接的单一关系；
（2）直接的组合关系；（3）交叉关系。
由此指出，在向经理汇报的人数以数学级数增加时，管理者和下属间的人与人之间潜在的相互影响的数量就以几何级数增加。
据此提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型（经验公式）。
式中，C为可能存在的联系总数，n为直接向一位管理者汇报的下属数（管理宽度）。
需要指出的是，此公式中没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到一定的限制。
这也应是主管人员在规定下属人数时所考虑的因素。
其他许多关于管理幅度的主张都不乏其参考价值。
（英国）汉密尔顿认为，理想的管理幅度应该是3—6人。
美国管理学家戴维斯把管理幅度分为两类：
行政管理幅度和业务管理幅度。
前者指组织中的中、上层管理，其幅度为3—9人；后者指组织的基层管理，其幅度可达30人。
事实上，管理幅度是受许多具体因素影响的：
（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。
（2）面对问题的种类（工作性质）。
（3）工作任务的协调。
（4）授权。
（5）计划的完善程度。
（6）信息沟通的难易程度。
此外，工作对象的复杂性，下属人员的空间分布，组织的稳定程度、规模等因素也影响着管理宽度。
2、变量依据法
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司（Lockhead）对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。
他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。
这些变量主要有以下几方面：
（1）职能的相似性。
指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。
（2）地区的邻近性。
指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的几种或分散程度。
（3）职能的复杂性。
指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。
（4）指导与控制的工作量。
它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少、以及需要亲自关心的程度等。
（5）协调的工作量。
指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力与时间。
（6）计划的工作量。
指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。
之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。
管理宽度诸变量对主管工作负担量
影响宽度的
主要变量
工作量的级差和权数
职能相似性
完全相同1
基本相同2
相似3
基本不同4
根本差别5
地区临近性
完全在一起1
同一办公楼2
同一工厂不同办公楼3
地区同一不同地点4
不在同一地区5
职能复杂性
简单的工作2
例行公事4
稍微复杂6
复杂多变8
非常复杂而且多变10
指导与控制
管理训练工作量极少3
管理工作量有限6
适当的定期管理9
经常持续的管理12
始终严密的管理15
协调
与他人的关系极少2
明确规定的有限关系4
适当的便于控制的相互关系6
相当密切的关系8
相互间接触面广，但又不重复的关系10
计划工作
规模与复杂性都很小2
规模与复杂性有限4
中等规模和复杂性6
要求相当的努力，有有关政策指导8
要求极大努力，范围与政策均不明确10
在此基础上，他们又分析了若干组织与管理较得法的企业，得出了一个由不同变量影响程度的权数总和所对应建议管理宽度标准表，供各级主管人员参照对比。
建议的管理宽度标准值表
影响管理宽度诸变量权数之和
建议的标准宽度人数
22-24
25-27
28-30
31-33
34-36
37-39
40-42
8-11
7-10
6-9
5-8
4-7
4-6
4-5
表中，权数
升级会员 