品质知识资料.docx
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品质知识资料
前言
*品质的定义
戴明：
是一種以最經濟的手段，製造出市場最有用的製品。
朱蘭：
是一種合用性的。
費根堡姆：
絕不是最好的，而是在某種消費條件下的最好。
石川馨：
一種能令消費者或使用者滿足並且乐意溝通的特質。
克勞斯比：
就是让顾客覺得他們得到了超過預期的价值。
*「品質」的基本架構
定義：
符合顧客的需求
流程：
預防不良
衡量方法：
品質成本
執行標準：
零缺點
*常見的品質錯誤觀念
•差不多就好了
•以前可以,為什麼現在不行?
。
•我們已經做得很好了。
•提高品質就是提高成本。
•容許存在少許的不良率。
•品質是品管單位的事。
*影響現場品質的因素
•人員觀念、態度、技術能力。
•原物料品質，保存方式。
•生產技術、方法。
•機器設備、模、治、工具的能力與利用。
•量測與試驗及其設備。
*品质控制基本知识
一.品质控制的演变
1.操作者控制阶段:
产品质量的优劣由操作者一个人负责控制.
2.班组长控制阶段:
由班组长负责整个班组的产品质量控制.
3.检验员控制阶段:
设置专职品质检验员,专门负责产品质量控制.
4.统计控制阶段:
采用统计方法控制产品质量,是品质控制技术的重大突破,开创了品质控制的全新局面.
5.全面质量管理（TQC:
全过程的品质控制.
6.全员品质管理（CWQC:
全员品管,全员参与.
二.品质检验方法
1、全数检验:
将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法.适用于以下情形:
①批量较小,检验简单且费用较低;
②产品必须是合格;
③产品中如有少量的不合格,可能导致该产品产生致命性影响.
2、抽样检验:
从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验,并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动,是一种典型的统计推断工作.
①适用于以下情形:
a.对产品性能检验需进行破坏性试验;
b.批量太大,无法进行全数检验;
c.需较长的检验时间和较高的检验费用;
d.允许有一定程度的不良品存在.
②抽样检验中的有关术语:
a.检验批:
同样产品集中在一起作为抽验对象;一般来说,一个生产批即为一个检验批.可以将一个生产批分
成若干检验批,但一个检验批不能包含多个生产批,也不能随意组合检验批.
b.批量:
批中所含单位数量;
c.抽样数:
从批中抽取的产品数量;
d.不合格判定数（Re:
Refuse的缩写即拒收;
e.合格判定数（Ac:
Accept的缩写即接收;
f.合格质量水平（AQL:
AcceptableQualityLevel的缩写.通俗地讲即是可接收的不合格品率.
3、抽样方案的确定:
我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的.具体应用步骤如下:
①确定产品的质量判定标准:
②选择检查水平:
一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ;特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4,一般情况下,采用一般水平Ⅱ.
③选择合格质量水平（AQL:
AQL是选择抽样方案的主要依据,应由生产方和使用方共同商定.
④确定样本量字码,即抽样数.
⑤选择抽样方案类型:
如一次正常抽样方案,加严抽样方案,还是多次抽样方案.
⑥查表确定合格判定数（AC和不合格判定数（Re.
三、检验作业控制
1、进料（货检验（IQC:
是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点.（IncomingQualityControl①进料检验项目及方法:
a外观:
一般用目视、手感、对比样品进行验证;
b尺寸:
一般用卡尺、千分尺等量具验证;
c特性:
如物理的、化学的、机械的特性,一般用检测仪器和特定方法来验证.
②进料检验方法:
a全检,b抽检
③检验结果的处理:
a接收;b拒收（即退货;c让步接收;d全检（挑出不合格品退货
e返工后重检
④依据的标准:
《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等.
2、生产过程检验（IPQC:
一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制,即InprocessQualityControl.而相对于该阶段的品质检验,则称为FQC（FinalQualityControl.
①过程检验的方式主要有:
a.首件自检、互检、专检相结合;b.过程控制与抽检、巡检相结合;
c.多道工序集中检验;d.逐道工序进行检验;
e.产品完成后检验;f.抽样与全检相结合;
②过程品质控制（IPQC:
是对生产过程做巡回检验.
a.首件检验;b.材料核对;c.巡检:
保证合适的巡检时间和频率,严格按检验标准或作业指导书检验.包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验;d检验记录,应如实填写.③过程产品品质检验（FQC:
是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序,属定点
检验或验收检验.a.检验项目:
外观、尺寸、理化特性等;b.检验方式:
一般采用抽样检验;c.不合格处理;d.记录;
④依据的标准:
《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等.
3、最终检验控制:
即成品出货检验.（OutgoingQ.C
4、品质异常的反馈及处理:
①自己可判定的,直接通知操作工或车间立即处理;
②自己不能判定的,则持不良样板交主管确认,再通知纠正或处理;
③应如实将异常情况进行记录;
④对纠正或改善措施进行确认,并追踪处理效果;
⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识,并监督相关部门进行隔离存放.
5、质量记录:
为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据.
必须做到:
准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名.
还要做到:
及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中.
四、统计技术简介（参见《统计技术应用指南》
1、分层法:
是运用统计方法作为管理的最基础工具,目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计.
2、调查表:
在质量管理活动中常用调查表来收集数据.如不良项目调查表、不合格原因调查表等.
3、排列图:
找出影响产品质量主要问题的一种有效方法,它是根据“关键的少数、次要的多数”原理（即二八原理制作而成的.排列图有两个纵坐标,一个横坐标,几个直方形和一条曲线.左边的纵坐标表示频数,右边的纵坐标表示频率（以百分比表示横坐标表示影响质量的各个因素,按影响程度的大小从左至右依次排列.
4、因果分析图:
是用于分析质量问题产生原因的一种图表,一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析.
5、直方图:
（略
6、控制图:
（略
五、质量管理常用的工作方法和分析方法
1、PDCA管理循环
PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法（程序,把质量管理的全过程划为P（plan计划、
D（Do实施、C（Check检查、A（Action总结处理四个阶段.
第一为P（计划阶段,其中分为四个步骤
（1分析现状,找出存在的主要质量问题
（2分析产生质量问题的各种影响因素
（3找出影响质量的主要因素
（4针对影响质量的主要因素制订措施,提出改进计划,定出目标
第二为D（实施阶段:
按照制订计划目标加以执行
第三为C（检查阶段:
检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果.
第四为A（总结处理阶段,其中分二步:
⑴总结成熟的经验,纳入标准制度和规定,以巩固成绩,防止失误
⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题,纳入下一轮PDCA循环中去解决.
2、5W2H法:
Why:
为何----为什么要如此做？
What:
何事----做什么？
准备什么？
Where:
何处----在何处进行最好？
When:
何时----什么时候开始？
什么时候完成？
Who:
何人----谁去做？
How:
如何----如何做？
Howmuch:
成本如何？
3、头脑风暴法
头脑风暴法又称脑力激励法,可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会.一般应用在分析讨论会议中,特别是QC小组会议、质量分析会等.
在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题:
1.禁止批评:
不准批评和反对他人的意见;
2.自由奔放:
尽情地想象,自由地发言,真正做到知无不言、言无不尽;
3.欢迎多提观点:
提出的观点越多越好;
4.结合改善:
与别人的意见相结合,不断启发和改善自己的想法;
5.如实记录:
对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来.一是获得全面的信息,二是给人以重视感,从心理上感召他人多发表意见.
六、如何开展QC小组活动
1QC小组的组建
①QC小组的定义:
QC小组（QualityControl的缩写即质量管理小组.是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来,运用质量管理的基本理论和方法,开展群众性的质量管理活动的小组,解决工作场所存在的问题,以达到质量改善的目的.QC小组是质量管理的一种有效的组织形式.
②QC小组活动的作用:
A.有利于开发智力资源,提高人的素质;B.预防质量问题,并不断地进行改进;
C.有利于改善人际关系,强化团队意识和质量意识,从而提高团队的工作效率.
③组建QC小组的原则:
A.自愿参加,自愿结合是组建QC小组的基本原则;B.由上而下,上下结合是组建QC小组的基础;C.领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式;D.事实求是,结合实际.④QC小组的人数:
QC小组人员不宜过多,一般3-10人为宜.
⑤QC小组组长的职责:
A.组织小组成员制订活动计划,进行工作分工,并带头按计划开展活动;B.负责联络协调工作,及时向上级主管部门汇报小组活动情况,争取支持和帮助;C.抓好质量教育,组织小组成员学习有关业务知识,不断提高小组成员的质量意识和业务水平;D.团结小组成员,充分发扬民主,为小组成员创造宽松的环境,增强小组的凝聚力;E.经常组织召开小组会议,研究解决各种问题,做好小组活动记录,并负责整理成果和发表.
2QC小组活动步骤
①活动课题的选择:
选题范围:
提高改善产品质量的课题;降低损耗的课题;优化环境的课题;改善管理的课题;提高职工素质的课题.
对选题的要求:
坚持实事求是,先易后难;提倡大小课题相结合,以小课题为主;选题要具体明确;选题应选周期短,见效快的课题,一个课题一般应在3—6个月完成,最多不超过一年时间.
②现状的调查:
通过调查表或其他形式,运用数据说话的方式明确所要解决的问题,并确定解决问题的主攻方向,为设定目标提供依据.
③设定目标:
制定的目标应是经过大家的努力可以达到的.
④原因分析:
运用恰当的工具,把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素,采用调查表、因果图、排列图等恰当的工具进行分析,从中找出造成质量问题的具体原因,并确定主要原因.注意:
在原因分析时,应召开小组会议,运用头脑风暴法,发挥团队的智慧,尽可能将原因一一找出.
⑤制定对策:
一般以对策表的形式列出具体项目,在制定对策表时,应采用5W1H法,多问几个为什么.因此对策表应包括:
为什么要制定对策（Why,达到什么目标（What,在哪里执行（WHere,谁去执行（Who,什么时间完成（When和如何执行（How等.
⑥实施对策:
按制定的对策或计划执行.
⑦效果检查验证.
⑧巩固措施:
根据检查的结果进行总结,并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中,以巩固已取得的成绩,同时防止类似问题再发生.
*QC七大手法培训教案
第一章概述
一、起源
新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分
布图、推移图等。
本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。
二、旧七种工具
QC旧七大手法指的是：
检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：
几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七种工具
QC新七大手法指的是：
关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章检查表
一、概述
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？
是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？
是不是有很多栏目内容有待修改？
二、定义
以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
二、目的
记录某种事件发生的频率。
三、时机
1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；
2.当你想了解某件事件发生的次数时；
3.当你想收集资讯时。
四、检查表种类
1.不合格项目的检查表；
2.工序分布检查表；
3.缺陷位置检查表；
4.操作检查表。
五、使用检查表的注意事项
1.应尽量取得分层的信息；
2.应尽量简便地取得数据；
3.应立即与措施结合。
应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。
4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订；
5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
第三章层别法
一、定义
层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法
使用的最多的是空间别：
作业员：
不同拉、班、组别
机器：
不同机器别
原料、零件：
不同供给厂家别
作业条件：
不同的温度、压力、湿度、作业场所
产品：
不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）
时间别：
不同批别、不同时间生产的产品
其他：
如使用不同的工艺方法生产的同种产品别
三、应用
层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
层别法是所有手法中最基本的概念，即将多种多样的数据，因应用目的的需要分类成不同的“类别”，使之方便以后的分析；
事实上，大部分的问题，只要能找出几个影响较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。
柏拉图是根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形第四章柏拉图
一、起源
意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。
柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。
例如：
少数用户占有大部分销售额、设备故
用在检查表上
用在排列图上
在工厂里，要解决的问题很多，但从何入手呢？
障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。
二、定义
根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。
按照累计的百分数可以将各项分成三类：
0~80%为A类，显然是主要问题点；80~90%为B类，是次要因素；90~100%为C类，是一般因素。
三、作图步骤
1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；
C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。
（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：
A纵轴：
左：
频数刻度，最大为总件数
右：
频率（比率）刻度，最大数为100%。
注：
总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。
B横轴：
按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）
C依次累加频率，并连接成线。
4.记入必要事项，如：
图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
示范图（见下页）
四、使用排列图的注意事项
1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：
A、B、C；2.用来确定采取措施的顺序；
3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；
4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；
5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
练习：
请使用下列数据作一张排列图，并加以分析（15分钟）：
063048电池卷绕不良情况如下：
批量：
20000PCS
不良200PCS，其中负极包不住正极100PCS，正极折片40PCS，正负极掉粉30PCS，定位不当20PCS，其他10PCS。
第五章因果图一、概述
因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。
要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义
用以找出造成某问题可能原因的图表。
三、因果图可用来分析的问题类型
1.表示产品质量的特性：
尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；
2.费用特性：
价格、收率、工时数、管理费用等；3.产量特性：
产量、交货时间、计划时间等4.其他特性：
出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1.确定问题2.画粗箭头
3.因素即原因分类
常用：
4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。
也可用：
工序顺序等分类
分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。
5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。
6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。
7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。
五、注意事项
1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题；
3.最细的原因要具体，以便采取措施；
4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。
重要原因可以抽出再作新的因果图。
5.综合运用如排列图、对策表等；
6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用
1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；
3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七、另一种作图步骤（形象）
1.集合有关人员
召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2.挂一张大白纸，准备2~3支色笔；
3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；5.就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；6.与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；
7.重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。
八、因果图示范图
九、因果卡图简介
因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（CauseEffectDiagramAndCards）图。
因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：
右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进
环
人机
项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。
然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。
如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。
可能会出现“一因多方”（即原因只有一个，而有多项措施）和“多因一方”（即原因有多个，而措施只有一个。
卡片应编上号。
现场领导可以发动群众对卡片进行评价，分析各个因素的影响大小，对策措施的有效程度，并用规定的符号来标明卡片的实施进程。
在职工积极参与的情况下，不断补充新卡片，不断按卡片内容实施质量改进活动，不断对实施措施及效果进行综合评价，由此形成一个个的PDCA循环。
与因果图相比，因果卡图的优点是：
1.除去对原因进行分析外，还列出了相应的措施；2.因果图是静态的，而因果卡图是动态的，它反映了质量改进的进程。
第六章散布图法一、定义
散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。
这种成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。
二、散布图的分类1.正相关（如容量和附料重量）2.负相关（油的粘度与温度）3.不相关（气压与气温）
4.弱正相关（身高和体重）
5.弱负相关（温度与步伐）三、散布图的绘制程序
1.收集资料（至少三十组以上）2.找出数据中的最大值与最小值；
3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。
通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。
组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。
4.将各组对应数标示在座标上；
5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。
四、散布图的
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